新浪财经讯 2011年6月22日，由理财周报主办的“2011中国上市公司董事会价值管理论坛暨2011中国上市公司最佳董事会颁奖典礼”在深圳举行。图为领袖对话：在不确定中寻找确定的增长路径现场。

　　主持人：今天我们2011中国上市公司董事会价值管理论坛的主题是“在不确定中创造确定的价值”，在波澜壮阔的经济洪流中审视外部变化的环境，并从中清晰地找到自身的发展方向，这是每一个上市公司董事会日思夜想的问题。今天我们将通过两场对话探讨和交流上市公司董事会所关注的话题。第一场峰会的主题为：在不确定中寻找确定的增长路径；第二场峰会的主题是：上市公司规范治理与资本效应。我们期待通过上市公司领袖和专家之间的交流与互动，对中国上市公司的董事会健康发展提供多角度的思索。首先，让我们以热烈的掌声请出第一场对话的上市公司领袖和专家，他们是：

　　深圳证券交易所创业板监管部总监傅炳辉先生；

　　中材国际董事长王伟先生；

　　路劲基建董事局主席单伟豹先生；

　　海康威视董事长陈宗年先生；

　　大族激光董事长高云峰先生；

　　中海油服执行董事执行副总裁兼CFO李飞龙先生；

　　洋河股份总裁张雨柏先生；

　　上海从容投资管理有限公司董事长吕俊先生。

　　有请嘉宾主持：《理财周报》副主编谭昊先生。

　　谭昊：各位嘉宾下午好！很高兴、很感谢各位的到来。今天第一场的话题是“在不确定中寻找确定的增长路径”，我很喜欢这个话题。人这一辈子就是两件事情，第一个叫做寻找确定性，第二个叫做与不确定性共存。这个话题从宇宙到人生、从公司到投资所有的东西都涵盖在里面，今天的话题我们会比较实际的展开，从上市公司的角度、从市场买方机构的角度大家追寻的是一种确定性。投资有几个层面，第一个是从买方机构是投资，从上市公司角度作为董事会来说无时无刻都在面临着重大决策，牵扯到并购、牵扯到战略的方向，本身也是投资，在做重大决策的时候大家都在寻找确定性。确定性是大概率事件，所谓不确定性是小概率事件，我们很难找到百分之百确定的事情，但我们决策的时候尽可能寻找最大的概率完成自己最优化的决策。所以今天的话题也是在座各位嘉宾都非常关心的话题。

　　接下来我们围绕我个人也比较感兴趣的方向展开，我们知道经济永远是呈周期性波动的，作为上市公司来说如何在周期波动的经济中尽可能创造相对确定性的成长，尽可能的创造相对持续和稳定的回报，我想这不管是作为董事会本身还是作为市场参与者都是非常关心的问题。

　　我们先从上市公司的高管开始，先从中材国际的王总开始，我相信您对周期这个话题会有自己独特的体会，跟我们先分享一下。

　　王伟：谢谢主持人让我第一个发言，我是来自于上市公司企业的，所以我讲不出太多的理论。刚才提到关于周期性的穿越的问题，提到在不确定性当中寻找确定的成长。我的回答是一个企业在正确的时候做正确的事，这就是确定的。当你把确定性的事情做好的时候，那么不确定的东西就变得渐渐确定了，这就是我的一个观点。

　　如果经济危机在2008年是一面镜子，对每个企业的成长都是一个回顾。今天又出现了经济的新情况、新问题，我想同样也会给企业带来一些问题。我的体会，这些年上市公司的运行我想用一个形容，并不一定确切，我想是舞步一定要跟着自己的节奏走，如果自己的节奏跟自己的舞步跳起来了，如果跳的成旋律了、成节拍了，所谓的周期性的问题就会在舞步当中弱化，会有抵消。

　　中材国际作为一个技术研发、装备制造和工程建设项目管理的服务供应商。我们的业务2005年上市以后，我们本着这样的理念在操作和引导着公司的发展。如果说对这个舞步有点什么体会的话，我想说三点：

　　第一点体会，永远坚持技术创新、技术的保有，不要看外表，也不要想很多，你就踏踏实实去做，你就咬牙坚持去做，现在接受挑战的核心还是要有技术、技术创新体系和技术创新的产品，你要拥有大量的专利技术等等。有了这个以后，这个舞步跳起来了，有质量、有水平了，对周期的穿越你就做好了一定的准备。

　　第二点体会，我时时注意自己业务的市场化程度、要注意自己业务的国际化程度。很多企业家喜欢说我跟着政府的政策走，我走出去也是政府要求我的，我在走出去的过程中可以大量用政府的融资、用政府的资金平台，我会跟着政府向海外去发展等等。包括在海外市场的选择上也会说这是跟某个国家的总统是有关系的，我这个业务是跟哪些区域性的官方组织是有关系的。我们的观点是踩着自己的舞步走，让你的业务形态完完全全市场化，你的客户、你的业务交易模式、你的付款模式、你的信用体系市场化，另外就是你自己的业务不断国际化。

　　过去这几年我们坚持走这条路，现在我们每年近40亿美金的收入当中有70%是来自于海外，来自于海外的几乎百分之百都是市场化的，我们没有那么多的政府背景。为什么特别讲这个问题？这对企业自身是一面镜子，同时也有很大的规避风险的可能性。我们有很多企业在利比亚做的热火朝天的时候，其实你看利比亚的很多项目当中有两国政府的影子，对企业来说要积极政府但一定要适度。像我们如果市场化程度高，我们的客户会比我更关心在利比亚、在瑞士、北非、中东这些国家是不是适合做大量的私人投资，如果适合做私人投资他会去投，如果不适合他比我更紧张。所以投资在市场化投资下有天然的屏障，我们进入60个国家的时候按市场化途径进入不了利比亚，所以利比亚发生问题的时候我们没有在那里。

　　第三个体会，一个企业要把自己的家庭作业做好。如果一个企业整天说他在外面有多大的市场份额，如果他没有持之以恒的做家庭作业，当周期来的时候这个企业的周期穿越难度就大。家庭作业很多，比如持续调整你的业务结构、持续调整你的组织结构，每一个时期你的业务形态、你的组织结构、你的管理结构都应该相应的调整。如果一招鲜吃遍天，我想总有一天要为自己买单的。这些年当经济危机来临的时候，我们可能是一个很怪的公司，我们觉得对我这个公司经济危机来的太是时候了，大家都觉得经济危机很糟糕，我是觉得特别开心，我希望经济危机长一点，经济危机太短了，两年以后经济危机似乎有缓解的迹象，大宗商品回升的时候我觉得很不过瘾，很多兔子没有逮到。为什么？我们踩着前面这几步走的时候，2005年我们的技术创新体系在全球同行竞争当中已经看到我们已经接近甚至超过欧洲的竞争对手，这时候作为我们的业务拓展在连续几年了全球的订单就呈现出爆发性的增长。到2008年雷曼兄弟爆发的时候，我们每个月海外新订单量大概是50亿人民币，这个时候手上捏着大把订单，其实我有点气喘吁吁了，我为前几年定的目标该拿的已经拿了。这时候经济危机来了，我喘了口气，海运等所有费用都下跌了，这个时候我的利润开始出现井喷，所以经济危机第一年别人在下滑，我这一年在全球同行的市场份额首次上升到全球第一，一直到去年底连续三年保持全球第一，第二、第三、第四都是欧洲的公司，我们四家占了全球的80%左右。这时候我的净利润增长连续几年超过70%，或者达到80%、90%。为什么会这样？我觉得前面谈的几点已经证明了。

　　现在我们大量做业务的垂直整合，我们用六个月的时间对公司的高管和下面区高管55%的人进行挪位，业务收入90%对应的资产进行重组。这么大的力度在我们有央企背景的上市公司里是不容易的，跟这么多年来做家庭作业是有关系的。

　　我们一直不断地在做，有很多的体会，不确定性的东西其实是有规律的，你只要做好了确定性的事情，那个不确定事情的规律就会渐渐的清晰和靠近。

　　我就说这么多。谢谢！

　　谭昊：我觉得王总刚才讲的非常好，中材国际也非常好的国际化、市场化的经验。您刚才非常强调市场化，我非常认同，但另一方面我们知道市场化的路径开始阶段是蛮艰难的，大家在市场中拼搏。如果你面对诱惑或者你有捷径可走的时候，比如中国关系在海外的订单，你面临过这种诱惑吗？

　　王伟：我没有面临这种诱惑，我在其他场合讲过走出去，包括在中南海里面让我们这些人发表意见的时候，我也说过我不太赞成走出去的概念，我认为走是走不出去的，我们的体会是被挖出去的。当一个技术体系、当所有该做的事情都做到的时候，那个海外市场对你来说不是走出去的，是别人把你拉出去的。我实际上是在2004年6月1号IPO过会的，第二个月我们就觉得我们要开始走出去的步伐，当时我带着年轻人出去一趟，我们跟第一个客户交流了以后这个客户非常吃惊，他说怎么会是这样，他说我早跟欧洲签订协议了，给你两个月的时间你做一个东西给我，我用一个月做完了，从第一次见他到签约是三个月的时间，这个合同是2.4亿美金，那个国家水泥总产量70%是我们一家公司做的。

　　我不认为我们采取什么措施、走了什么政府关系，没有的，当你做好准备的时候，当你优势明显的，生拉硬拽就出去了。从那个以后到今天已经进入60个国家，我们今年的状态依然是高增长，海外订单是高增长。这种局面我从来没有体会过出不去的困难，我没有遇到过，所以我认为应该是做好自己的事情，外面的市场会来拥抱你，没有像大家想的那么难，说出去要花五年的营销，我没有那种感觉。

　　谭昊：2008年金融危机的时候您是在偷着乐的，假如未来五年之后出现另外一个金融危机，您还会这样吗？

　　王伟：看我们自己到那时候的舞步是不是做的还正确，我们天天想的就是这个事情，传统业务对我们来说并不重要。

　　谭昊：第三个问题，您刚才介绍说用6个月的时间把55%的高管挪了位置，进行了整合，我很好奇这种改革的动力从哪里来的？

　　王伟：大家都认为应该这样做，这就是正确的时候做了正确的事情。

　　谭昊：这个动力来自于您个人还是哪里？

　　王伟：来自于公司发展的需要，比如过去这些年在全球市场的运行，需要对所运行的组织结构进行调整，如果不调整就会出现问题，大家都认同了，我看到的很多欧洲公司也是这样的。过去我们觉得这样很难很难，但到我们准备好的时候，一旦做起来好像没有那么难。比如我们的高管层接到从一个城市调到另外一个城市换一个岗位的时候，他可能到另一个城市买一套房子，这是真实的事情，真的准备在这里干了，下次调的时候再说。这涉及到文化、涉及到价值认同等很多东西，这就是我要讲的。

　　谭昊：下个问题跟单总交流，对怎么面对波动和穿越周期您有什么体会？

　　单伟豹：在中国内地说政策从来不是确定性的，2007年打算打压一下房地产，结果2008年的经济风暴一下就放开了，到现在要把房地产控制在一个合理价格的水平，把经济适用房提起来，这些变化每一年都在变，中国的变化特别多，而且程度特别大。在这种情况下你去判断一下，刚才王总说了经济危机对他好，其实每一次变化都有对企业发展好的方便、也有不好的方便，你怎么判断、怎么利用？

　　基本上一个企业要确定的是肯定要发展。2008年路劲地产全中国排27，去年到了49，有的房地产公司发展过快，我们也在发展，但人家快很多。发展的速度到底怎么去定？大部分的企业都是这样的，董事长都想发展的快，因为他看比较大的东西，CEO和前线管理团队都希望稳健的发展，因为他们在前线，他们看到实际操作上的困难不是那么容易，财务是最最保守的一块，他们经常把你需要的现金放在一个比较安全的水平上。一个企业如果其他不发生问题，它的决策应该保守、创新还是加快？真的是要看环境的。

　　我觉得对每一个上市公司企业比较重要的是看大看小都要考虑这些东西，要考虑每一个市场变化的长处和短处，它可利用的地方。决策时，我觉得十个决策里五个比较保守、五个比较开放冒险的，不冒险企业不可能发展，不稳妥会有比较大的危机存在。

　　所以我觉得一个好的董事会所做的日常或者大的前瞻性的开发项目决定时，把保守和非保守的力量之间一是要有很好的沟通，二是在数量上平衡一下。比如我们投五个房地产项目，三个是稳妥的，两个有冒险性的，这样才是合理的，如果全是保守增长率会慢，会被人家赶上去，全是冒险的话，如果碰到2008年的情况和今年上半年银行没贷款的情况你就很危险。我认为在不确定的环境下做确定的事，你的开发节奏和你决定投资的方向、发展的速率应该是在保守和非保守之间采取平衡点。做到这样不太容易，但十个决策里五个是保守的、五个是开拓性的基本上不大会错。

　　谭昊：我们知道房地产在中国是一个蛮特殊的行业，比如过去十年这个行业积累了大量的财富，也出现了非常多的富人，财富迅速在这个行业集中。另一方面，我也跟一些房地产开发商聊天交流，他们觉得这个行业没有大家想象的那么好做，因为政策永远是不确定的，今天调控明天又变了，甚至有一个广州的开发商跟我说，十年下来他回头一看觉得每次听政策的话就吃亏了，一调控就收，别人都上去了他自己落后了。不知道您有没有这种体会？

　　单伟豹：没有。就像今年限购政策出台必然有它的背景，前十年经济适用房早就有政策存在，但一直没有执行。外国都是双轨制的，就是经济适用房、保障房、廉租房由政府主导，商品房由市场主导，中国前十年基本没有经济适用房，所以它落后了。现在变成房价过高，任志强说我现在卖3万，如果卖1.5万你买得起吗？买不起，这本来应该是政府的责任，但政府滞后了，所以政府要控制房价。这种情况下也给人很多机会配合地方政策做经济适用房，每个政策出来都有公司不好的地方，也是给公司开了一个机会的门，看你怎么去整合。

　　谭昊：谢谢单总。接下来跟李总交流一下，中海油服相对是一个比较特殊的行业，在大的经济周期中它也会受到经济波动的影响，李总跟我们谈谈周期和穿越周期的体会和心得。

　　李飞龙：我觉得这个题目特别有意思，尽管不确定性比较大，但从长远来看不确定性对公司也是一个好事。因为我们中海油服是一个比较特殊的行业，在国内的上市公司为数也不多，我们跟全球环境的变化密切性更大一些。

　　能不能应对不确定性或者说在不确定性中寻找增长，其实应该在没有出现不确定性之前就应该有应对了，也就是说一个公司有没有一个明确的清晰的战略，并且做到未雨绸缪，在很大程度上是出现不确定性时能不能应对的一个重要因素。一个公司有没有核心的竞争力，另外在财务上和其他方面有没有应对的余地应对出现不可预料的情况，这是非常重要的。

　　从中海油服来看，过去五年无论是总资产、净资产还是利润的增长、收入的增长一直保持在30%的年均增长率，我觉得得益于对我们战略长期的坚持。

　　我们2008年、2009年做了一次并购，因为中海油服是靠装备和科技服务能力来做驱动因素的，这次并购使我们的装备能力有了长足的进步。特别是大家知道美国墨西哥湾出现BP漏油事件之后，石油公司对钻井装备有了更高的要求，要求这些装备更年轻、更现代，现在出现这么一个市场趋势。恰恰是我们前面两年做了更新换代，使得我们有了一个能面对特殊需求的能力，我觉得坚持战略、未雨绸缪是面对不确定性的一个应对方式。我觉得盈利模式也是风险防范的一个手段，像我们要维持和重点客户的关系，我们不能简单的靠国际市场涨价我们就涨价，我们就是要靠稳定的客户群来确保我们稳定的收入和稳定的现金流。

　　谢谢。

　　谭昊：谢谢李总。从二级市场来看洋河股份受到比较多机构的关注，也可以说是关爱，其中有一个很重要的原因就是大家认为作为高端消费品相对是抗周期的，市场上有一个观点，偏周期类的股票给的估值偏低，抗周期的股票给的偏高，张总怎么看这个问题，您认为你们公司本身是具备抗周期的吗？

　　张雨柏：主持人今天交给我们的命题实际上是非常重要的，也是大家共同面对的一个难题，当然对我们来说也是不可回避的话题。对这个问题我们有长期的思考，也有长期的实践。

　　回答这个问题首先要肯定一个命题，这个命题就是周期。我想告诉大家有些周期是可以穿越的、是可以打破的，我首先讲产品的生命周期可以再造，产品的生命周期不代表企业和品牌的生命周期。

　　我想说的是什么呢？对洋河来讲怎么穿越生命周期？我们在做两件事：

　　第一件事是做限售的选择，什么限售的选择呢？让老品牌保鲜，老品牌保鲜的核心能力就是不断实现价值提升，价值提升包括品质，我们对品质的要求不是纵向比，在同样一个价位的市场里我们的产品做的更好，更能满足消费者的品质需求，在这方面我们要不断超越、不断提升。二是包装。三是宣传。四是价格也要不断提升，我想价格是品牌价值的一个体现。所以老品牌的保鲜是我们长期不断经营的话题，关于我们的企业品牌，近几年一直在变化，但变化中总是渐渐的，不是一蹴而就的。回过头来看，三年五年有了很大的变化。

　　第二是不断打造新的增长极。洋河的增长主要来自两个方面，第一来自于销售市场，第二来自于我们的一款经典产品叫海之蓝，价格大概在一两百块钱，实际上江苏市场带动了洋河的持续增长。

　　2009年开始我们成功打造两个新的增长极：第一是全国化，我们不再把江苏生的增长作为重点，而是全国化增长；第二个增长极是高端化，我们用更高端的天之蓝去带动企业的增长。

　　回过头来看，近两年高端产品的增长率和全国化的增长率远远超过了100%，实际上我们的主要增长已经发生了转化，我们增长的原动力已经开始调整，我想这是一个比较现实的选择。

　　什么是企业高管思考的最重要的话题呢？怎么保持企业可持续的增长，怎么从本质上做应该做的重要的事情，这才是我们要考虑的话题。

　　现在讲不确定，我想最大的不确定是竞争环境的不确定。从宏观来讲，政治、经济、社会、法律都在发生变化；从微观上讲，买方、卖方都在不断发生变化。

　　什么东西是不需要改变的呢？

　　第一，经济最基本的规律不会改变，1+1=2是不会改变的。对于我们做企业而言什么是最基本的东西呢？我们做营销4P和4C是不会改变的。产品、价格、渠道、促销、顾客、成本、沟通是永远不会变的。我们经常讲做营销是做两件事，第一个是做产品，第二个是渠道，这个基本的东西是需要掌握的，是不需要改变的。

　　第二，行业的本质不能改变。我们行业的本质应该说是长期不能改变的，但解决本质的问题也是需要有相当的洞察力，我们对行业的本质已经认识到了，就不讲了。

　　我想说的第三个观点是我们要长期做好三件大事，是推进企业可持续增长的三件大事。

　　第一件大事是坚持战略导向，刚才朋友都讲到这个问题，我非常同意各位的观点。所谓战略导向可以分成三个层面：

　　第一是发展路径，一个企业的发展路径一般来讲有两个路径，一是战略导向的路径，二是机会的路径。

　　我们有几个方面：

　　一是领域，我们到底是专业化还是多元化，这是我们选择的问题。

　　二是地域，是做全球品牌还是地域品牌。

　　三是地位，第一个是叫领跑者，第二个叫挑战者，第三个补缺者，还有跟随者，不同的品牌有不同的定位。我们看到有些品牌在位置的选择上不清楚。

　　还有一个是战略问题，我们谈战略谈了很多，在我们企业内部战略问题有两句话，我们所有的决策、所有的投资都是站在未来的发展目标上，想达到的平台上，回过头来看问题。所以我们讲洋河的发展40%的发展跟我们当年是没有关系的。我们讲品牌发展分成两个层面：一个是惯性发展；二是全行业发展。惯性发展是由于我们过去的工作带来当年的发展，所以我们要把惯性发展做到最大化。

　　企业做到一定程度以后就是在经营品牌、控制风险、追求参与，应该说这与我们的战略是匹配的。企业的战略我们在内部叫“三做三不做”，做品牌不做产品、做市场不做销售、做未来不做当前。

　　具体目标我们贯彻了五个围绕：围绕可能定目标，围绕目标排问题，围绕目标找机遇，围绕目标定措施，围绕目标配资源。

　　洋河在做战略方面不仅有高端规划，而且让所有的战略目标全面落实，要保证洋河企业不断地发展，最重要的一件大事就是战略导向。

　　第二是建好竞争机制，我们做企业的都知道，我们最常做的事情就是三件事。

　　一是产供销，我们这个产业是传统产业，现在比较重要的是销售。

　　二是资源整合，是人财物，人财物中最重要的资源一定是人。

　　三是管理层方面的问题，就是管理体制和机制，最核心的实际上是机制，包括国有企业不赚钱就要改革，如果机制做好了同样可以带动这个企业快速发展。所以机制问题，无论是销售工作还是人才工作最重要是机制，我们叫资本跟着人才走，人才跟着环境走，最大的环境是个机制的问题。机制问题说起来可能话比较大。

　　具体来讲是五句话：一是市场用人机制，用市场化的方式选择市场化的人才；二是科学的决策机制；三是有效的激励机制，就是好人好报，华为任正非总裁说说的雷锋不要再穿破袜子；四是鲜明的责任机制，我们要讲求在企业内部向员工负责，怎么负责，我们总结过五句话，我就不展开来说了；五是有利的人才机制，我们不再用人不疑疑人不用，而是改为用人疑、疑人用，因为一个好的机制会让坏人变好，坏的机制会让好人变好。这五句话做好以后企业一定可持续。

　　最后，任何一个产业、任何一个企业都要打造自己的核心竞争力，因为时间关系我就不细展开了。

　　谢谢。

　　谭昊：张总刚才讲的特别全，从战略、机制、人才等方面谈了对于如何可持续成长的理解。

　　接下来想跟大族激光的高云峰高总交流，前不久在我们调研过程中有过交流，高总给我留下了非常深刻的印象，高总是一个很善于思考的问题。在前几位嘉宾发言的时候您也在若有所思，能不能跟我们讲一下您在思考什么？

　　高云峰：我们大族激光是一个新兴产业，新兴产业的做法不一样，它要靠人去推动，不去推动就没你的份，在原有的格局下没你的份，你要主动搅动，要破坏原来的资源分配量或价值分配链，然后你去鼓动新的东西。

　　从我们的业务来说，我们的装备主要是电子信息产业的装备。我刚刚设立公司的时候没有这个行业，我就要说服我的潜在客户，我告诉他，让他来了解我这个东西，我这个东西这个好、那个好，你用我的东西会有成长。市场本身和你没有关系，如果你不出击、不去推动，那市场就没有这个东西了。

　　我在我们的企业文化里提倡一句话“生命不息，营销不止”。我们的营销是全方面的，营销你的技术、营销你的产品，然后你还得忽悠对方，让他用你的东西。你刚刚提的题目我也在想，确定的是原来的市场没有我的份，不确定的是经过我的努力能做到什么，这是不确定的。

　　对于新兴产业的企业来说喜欢变化的市场，只有变化才有机会。所以我们产品线的研发也是围绕新的趋势。我们做的激光设备都是替代原来的老设备，比如原来的加工设备和印刷设备，今天我看到中海油服的也来了，最近我们就在忽悠中石油的，我们有个子公司是做产油机的，我们就去中石油忽悠它，原来的产油是从地上抽油上来，我们有直线连接，可以用电机控制，而且每吨节电60%，好处特别多。另外，现在很多油田是在几百米以下，我们把这些问题都解决了。他说你给我们说这个东西是不是在讲故事，你出个报告在我们这儿测试一下，找五口油井进行测试，然后研究院给我们出报告。出了报告再去胜利油田去推，你看我们这个节电60%。包括我们现在在做的激光技术是一个新兴技术，讲起来跟很多行业都有关系，除了消费品以外，其实消费品和我们激光也有关系，比如食品药品信息化，食品药品信息化是由激光打码。

　　这种方式有好处也有坏处，好处是你是一个倡导者，经过多少年你是行业的一个先导。坏处是做起来非常累。对我们来说喜欢变化，喜欢新的东西，这是我们的思考模式。

　　经过这几年的发展，我们的苦恼实际上新兴产业是一个细分行业，等一下在下半场的中小板创业论坛里可能重点讨论这一点。我们用正面的话来形容中小板、创业板公司来说是隐形冠军。按我的话来讲隐形冠军从另一个侧面是贬义词，隐形冠军说明它太小。你怎么拓展你的行业空间，把它从隐形市场变成显形市场，这是很重要的一个功课。应该说大族激光这几年一直沿着这样的思路在做，是这么一个情况。谢谢。

　　谭昊：刚才高总讲到大族激光刚创立的时候没有这个市场，通过十几年的努力培育和发展了市场，首先我觉得高总是一个非常优秀的推销员，能够从无到有开创一片天地。

　　有一个问题还想跟您交流，我知道大族激光在国际化的探索上有一些经验，刚才中材国际的王总提到了国际化经验，王总提到不存在走出去而是拉出去的，不知道您对这个问题是否赞同？

　　高云峰：关于国际化的问题我们大族激光做了很多努力，当然我们没有王总顺利，我们的国际化可以讲不成功，亏了很多钱。原因非常多，不同的行业，今天大家看任正非的华为是一个国际性企业，你也来学习他，但是在通讯行业的模式换一个行业可能根本不适合，要看行业的客户集中度。客户集中度决定了本地化的要求有多高。

　　当时大族激光为什么国际化不成功呢？当时我们的设备不是特别贵，像王总刚才讲1亿美金以下的是小订单，1亿美金以上的是大订单，我们的不一样，我们的大概5万美元，要贵也不算太贵，要便宜也不是太便宜。这样的产品又是一个新技术。当时我们的经理从巴西回来，他说你知道我们失败的原因是什么，就是看起来都是我们的客户但一下飞机不知道找谁了。我们的企业要在巴西、意大利这样的地方走街串巷。

　　另外，其实每个行业有每个行业的历史发展阶段，每个行业在世界中的历史发展阶段也不太一样。总的来说，我国的经济处于新兴市场，如果说在我们国家做创新的话，我理解为是新兴市场的创新。在新兴市场创新有它的特点，什么叫新兴市场？从正面角度讲就是你增长快、订单多，这是正面来解读。腹面解读新兴市场就是穷地方。这种穷地方你的顾客、你的政府、你的参与者都在思考生存。如果你到瑞士、到美国大家都在考虑发展的问题，早就过了生存阶段了。中国高新技术企业付出的要大一些，在新兴市场整个社会体系不太支撑原始基础创新，因为全社会都在考虑生存。而在发达国家所有的资源都在考虑人类下一步的发展问题，把焦点集中在新技术上，在瑞士这些地方搞新技术会受到全社会的尊重和支援。

　　2008、2009年经济危机对中国科技创新产业是一个很大的打击。2008年、2009年发生一个很大的事情就是资产价格涨的很快，大家要理解这句话，从侧面理解就是治理价格下降了。什么叫价格上升？价格是相对的，比如这一杯水相对面包的价格，它是有比较的。我们现在谈资产价格上升了，实际上意味着人的治理价格下降了。这几年房地产行业把很多资源资金抽走了，包括税赋很多很多问题，这不是今天的话题了。实际上对科技创新的整个支撑要想和美国、瑞士这样的地方竞争大环境是不太支撑的。

　　这样的情况下我们只能把焦点放在民生、消费，这几年我们的消费为什么这么受重视，还有我们的民生。上次大家讨论这个问题的时候说印度做软件赚钱，我说纯粹瞎扯，在印度修高速赚钱，印度只有一条高速公路，在印度那个地方做软件根本不赚钱，做软件要早美国、瑞士去做，新兴市场是有它的特点的。

　　同样是走出去、国际化要看是什么行业、看是什么样的发展结构、看是什么发展阶段，不能一概而论。但我非常同意刚才王总的说法，走出去这个命题是不存在的，你这个产品能不能出去、能不能国际化，从产品竞争力已经决定了，就算它不想走也能国际化。并不是说在新兴市场就不能技术创新了，现在都在谈技术创新，其实很多都在忽悠，为了拿政府补贴、拿一些钱都在忽悠。虽然现在技术创新非常艰难，但还是要做的，如果不做经济也是没希望的。

　　先说这么多。

　　谭昊：接下来有请海康威视的陈总，陈总也是属于新兴行业，您跟我们分享一下这方面的体会。

　　陈宗年：刚才大族激光的高总讲的很好，“族”上面加一个竹字头念“簇”，簇这个字非常有价值。我读博士的时候研究新兴技术的管理，新兴技术存在技术的不确定、技术的不确定导致管理的不确定。不确定里面一定隐含着确定。

　　刚才听魏老师讲了以后，大家都能感觉到我们的宏观经济很不确定，我们最高层的决策都存在不确定因素，由宏观的不确定导致了中观的行业以及微观企业的不确定。我把它收敛到我们自己的企业看看我们所从事的工作。

　　我个人觉得有两个趋势很确定：第一个趋势是高科技人才的红利在中国未来的十到十五年应该还是非常的丰厚，这个是确定的。现在东南沿海、珠三角人口红利在减少，这个主要讲的是普通的劳动力，但是高科技人才的红利还是非常丰厚的；第二个趋势是明确的，随着人们生活水平的提高，对安全的需求越来越高、越来越多。同时，我们安全的环境随着资源的掠夺性以及国内外的各种矛盾，包括恐怖活动在内，导致安全环境越来越恶劣，这两者相加使我们的安全产品、安全服务的需求在未来很长一段时间，我认为是未来50年这个需求都是非常强烈的。

　　这两大趋势下结合我们中国的特点，以前说中国地大物博，我觉得中国是人多市场大。中国存在了很多或者说无数的团簇性的市场，什么叫团簇性市场？它有一个共同的特征，它有什么特征呢？它有共同障碍的细分市场，共同障碍是什么障碍？往往就是技术障碍，谁掌握了技术谁就可能进入或占领这个团簇市场。在我们行业，我们有丰富的人才、丰富的技术实力来满足团簇市场。在这种前提下，我个人认为我们的企业会在很长一段时间内处于可持续增长。

　　谭昊：接下来跟深交所的傅总交流一下，傅总每天跟上市公司打交道，面临大量的公司，也面临董事会和高管层面，您觉得在大的周期波动下通过一个良好的公司治理结构、通过优秀的董事会有可能带领你们公司创造出超越周期的成长吗？

　　傅炳辉：各位董事长结合公司自身的情况谈了发展中的不确定，谈到不确定，在现在上市公司里面对不确定最大的就是我们的中小上市企业和创业板公司，他们面对着不确定，我们看到发展的结果也是不确定的。这也是这段时间以来大家对创业板公司的成长性关注比较多、讨论比较多的一个原因。

　　去年的外部环境影响是比较大的，比如说原材料价格上涨的幅度比较大，员工成本上涨，人民币升值。在这种环境下，去年创业板净利润增长31%左右，净利润的增长在我们三个板块里是排在最低的。还是有些原因的，创业板公司募投项目还没有产生效益，我们创业板的公司里面没有很大的资产重组和脱胎换骨式的成长。我觉得分析这些原因都不是最重要的，最重要的是怎么看待这个问题，我个人认为对于创业板的公司，因为平均指标会掩盖很多真实的信息，所以应该更多的看个体。

　　以后我们看创业板成功是看创业板上是不是能够培育出一些非常好的企业，比如像苹果、微软这样的企业，这是一个。第二个，我们可能要把这个时间放长一点，我们更多的不能以一时的成败论英雄，因为一两年的成长不能说明问题，再加上创业板中小企业的发展特别是新兴行业的发展本身就是非线性的增长和方式，在发展过程中可能是跳跃式的，所以要给它一点时间，要更长一点来看这个问题。

　　看待成长性，我们觉得也不单是一个指标，现在我们看到的可能是净利润增长了多少，但是刚上市的公司还有很多指标是值得我们关注的，比如说收入的增长、市场占有率的增长情况、市场份额的扩大情况、研发上的投入，方方面面的技术储备，我们要综合看一个公司的成长。

　　我们从证券市场这么多年的发展来看，凡是能够持续健康发展的公司肯定是公司治理相对完善、规范运作情况比较好的公司，这是一个现象，我觉得这个推论肯定是成立的。对于创业板和中小板公司来讲，大家在规范的意识上实际上跟大企业相比我觉得是没有什么区别的，但咱们有些很特殊的地方，比如说民营企业比较多、规模相对小一点，可能董事长个人的影响力在公司会大一些，公司上市以后接受规则需要一段时间过度，在这个过程中有一些观念方面的东西和做法会在日常中延续下来。在这个过程中通过不断地培训和监管让公司走到规范运作的轨道上来。

　　作为一家公司来讲董事长起到非常重要的作用，现在公司治理内部监督机构是一种大而全的状态，有董事会，董事会下面还有各个专业委员会，我们还有独立董事和监事会，我们还是很全的。这些制度和监督机构能不能有效的发挥作用？现在内部监督机构这么多，但效果并不是那么十分理想，如果董事会能够自律会有很大的影响。

　　现在创业板虽然没有大的违规行为，但小的违规行为很多是无意的违规，都是对规则不太了解，当然大家也是忙于很多事情，但上市转化到了资本市场需要加强学习。大的违规还是不能触碰，创业板前段时间还是公布了不能违规的地方。

　　下一步从方方面面，比如交易所、证监会都会有相应的措施，这也是公司面对不确定保持长期发展所必须的一个很好的制度和条件。

　　我就暂时谈这么多。谢谢。

　　谭昊：接下来跟吕总交流一下，吕总是中国资产管理行业非常自身和优秀的，当年在公募基金的时候创造了辉煌的业绩，现在也是阳光私募的第一梯队，作为买方机构您最大的工作就是不断地寻找好的公司，寻找能够超越周期的公司。根据您多年做买方的经验，您觉得什么样的公司更可能创造穿越周期的成长，它有什么样的特点？第二个问题，在现场的这几家公司里，有什么特别关心的问题您也可以提出来。

　　吕俊：我们首先确定什么东西是确定的，如果这些确定的东西能够给我一些启示的话下面做投资相对比较容易，现在经济的环境以及什么东西是确定的，我可以确定资源是越来越紧张，就是成本是上升的，比如有一次拐点出现以后低端劳动力的供应，他所要求的供应的减少，他所要求的工资待遇的提升，这个是确定的。比如说通胀的压力在短期之内是持续上升的，从稍微长期一点看也是上升的，但是我想通胀这个东西带来的结果就一定是利率的上升，因为只有利率的上升或者资金的紧张才能压制通胀。

　　从投资人来看，我们对于能够节约使用资金的企业是比较喜欢的，我们看到在市场上凡是大规模增发的公司都是不好的，所以后期我们会重视这个企业是不是高效率使用他的资本，我可以预见他过一年融资一遍、过一年再融资一遍，过去历史上有很多企业这样发展壮大，但在未来资源比较稀缺的情况下这是一个比较大的挑战。

　　还有一些不确定性是上市公司的管理层，就是股东自己带来的，就看这个企业想不想从几十亿做到上亿的规模，我们看到有些企业几十亿的时候大股东就在减持，减持出来以后就是要改善生活。我们也无可厚非，我们想你把这个企业从几十亿做到上千亿拿分红也可以改善生活，我们期待像三一重工、洋河做到上千亿了再去减持，否则我们会很怀疑你这种减持的压力，这种动机是说不清楚的。曾经有人做过统计，上市公司是增持的代表这个公司是好的，上市公司减持的说不清楚。如果企业领导、企业股东对自己企业没有确定性，那我们投资者就更加没有确定性。

　　新的时代我们选择投资物、选择标的的时候非常重视这方面，把确定的不确定性排除掉，然后再去选标的物。

　　谭昊：谢谢吕总，吕总作为买方给我们高管提出一个新的要求，就是稍晚一点改善生活。最后一个问题我们用特别简短的方式跟六位上市公司的高管交流一下，在你未来三年你最想做成的一件事情是什么？先从王总开始。

　　王伟：我想把传统的业务模式进一步的调整，从技术供应商、产品供应商向资产的营运商转型，横向上要拓展，纵向上引领模式也有变化，这是我最想做的事情。

　　单伟豹：我想把非常稳妥的方式变成稳健的加上一些努力争取的方式。

　　李飞龙：通过加强深海装备能力的提升来打造我们在国际市场的竞争力，这就是我们未来几年要做的一件重要的事情。

　　张雨柏：我们要更加充分打造洋河更大的市场，让我们的发展更好、更快。

　　谭昊：将来会重点考虑江苏以外的市场吗？

　　张雨柏：我们是两个增长极，就是高端化和全国化，高端化和全国化都在快速增长期。

　　高云峰：我们是希望尽力分享新兴产业的发展成果。

　　陈宗年：我们希望通过三年的努力能够成功实现从一个产品供应商向平台以及解决方案提供商，并初步成为运营服务商的转型。谢谢。

　　谭昊：谢谢。应该说虽然今天的时间不是特别长，交流下来，听到各位董事长的分享我个人非常有收获。把今天的议题反推回来看就是一个不确定的管理，因为不确定性是永恒的，像天空一样它是一个背景，我们所做的就是怎么管理好这个不确定性。听了刚才各位的发言，我个人总结出来三条，不一定很全面。

　　第一点，抓住确定性或者最简单的说是回归常识，在所有人的生活中都有些最基本的规律，抓住了最基本的规律我们就抓住了最基本的确定性。

　　第二点，做好家庭作业，怎么样把自己的东西先做好，练好内功。中国易经上有一句话是“自助者天助”，把自己做好才能想更远、更多的东西。

　　第三点，要有良好的心态，我们说管理不确定性，有可能在某些时候这个管理会失败，管理失败面临挫折和打击的时候怎么与不确定性共存，这是一个心态的问题。

　　我听完各位的发言有一个小小的总结。同时在各位上市公司高管和老总身上感到蓬勃的冲劲，各位董事长都有一个梦想，想做一个基业常青的企业，从天时地利人和来讲中国一定会出现非常优秀、非常伟大的基业常青的企业，我也祝愿在座的每一位嘉宾能够梦想成真。谢谢大家！

　　

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