主持人：我们下午的会议正式开始，同学们下午好；拿出我们的热情，拿出我们快乐有请我们老师商场，这次请的老师是中国金蝶集团HR首席顾问陈谏，他演讲题目是如何让HR成为企业战略转型推动力。

　　陈谏：我这一讲的主题是一次命题作文，如何让HR成为企业战略转型推动力，我们之前做了拉的工作，今天怎么样来推，看一起从那里开始。

　　首先企业转型，我们下一个定义，他转什么？转的是方向，转的是策略、方向、流程。在转型战略中间涉及到几个方面，一个是诚信的整合，第二个新的资源重构和获取，另外一个是运作能力的改变。我们做HR我们首先想到是什么事情？当你的业务发生变化的时候，我们要带领整个企业的组织进行改变，改什么呢？改你的组织能力。我们聚焦到一点，那就是整个企业变化以后，我们要进行人力资本重新的整合，当然了它的目的是为了获得新的组织能力。我们讲不是每一次转型都是对组织能力新的要求，不是更高的要求，是新的要求。我们在脑海里首先掌握是你整个的资本，你的资本包括两个方面：所有个人在职场上的能力。第二个是你组织形态，怎么把这些能力圈成链条。这样来看涉及到整个人力资源程序的定位、价值的定位，分析那些在业务战略下具有稀缺性，第三个他在那些那些防疫可能模仿和复制。第四重新组织使你团队具有组织性。之前按一定的规则，我们公司像一台机器运行了很久，我们突然从乡村小路奔向高速公路，我们要对我们整个程序进行树立，我们首先要做的策略。

　　第二个策略，不同业务单位实施差异化的人力资源政策。你掌握所有人力资源、人力资本，在企业条件下要有这样的事情去做，我重新规划定义我的组织形态。下一步我有很多业务单元：营销、研发等等，根据客户对象可以分成很多单元。这些业务单元我们在前期对它进行细分，形成每个单元的人力资源解决方案。我们之前探讨过很多企业的解决方案，房地产企业、IT企业各种各样行业的解决方案，有没有想过某个业务单元的人力资源解决方案。我举个例子，你公司有没有一个所有销售员人力资源解决方案，从他的培训、职业生涯规划、激励、考核、招聘等等各个方面，他是针对这个序列业务单元做这件事的人有解决方案。有没有针对财务人员解决方案，有没有针对某一个研发队伍的解决方案。我们中间可能有零零散散销售员业务系统、销售管理，但是还不足以称之为解决方案。这里来讲为什么要对单元业务化解决方案把它形成呢？它就是支持我们的不停业务战略的转变。你想我手头上有十几个解决方案，对应每个业务单元，不管业务单元怎样重组、组合、分解，按照相通的规则同样重组，同样的分解，同样的重新定义，这才是我们进行人力资源业务战略变化的基础，所以我们需要把不同业务单元的差异化人力资源战略把它细化下来。

　　第三个策略，要及时更新，从我们市场导向和战略布局来看，要进行一个快速的更新。这里面有很多业务需要做，这也给我们人力资源提出了很多要求，要各个业务往前跑，你人力资源必须熟悉你的业务。跟我演讲结论一样，我们HR怎么深入到业务领域中间。在整个战略贡献中间，包括战略决策HR要参与，文化的风格，包括每个市场导向所引申人力资源规划与布局。我们做了四年人力资源规划，规划到2013年或者2014年某一个月份具体的人数、结构、怎么样获取等等这些内容。

　　第四个策略，细化业务单元的人力资源管理运行方式。这还是一个分解的过程或者是分析的过程，把业务单元看作一个公司，把业务单元以外的相关功能和业务单元看成外围的公司或者上下链的关键。从这里来看，我们有几个内容要做：第一个是职业化行为能力评价体系，这是一个基础，我在每个业务单元我的组织能力是怎么样，关键人才在那里，他们价值点或者在我公司价值链什么位置。包括我的各种职类评估，包括应任职资格基础上的职位说明。华为人均单产100万做了任职体系，做完了三年之后人均单产量翻了一倍达到200多万，很早进行了业务单元的细化，从他总裁秘书、部门总经理秘书、前台这是一个序列，有单独的薪资和培训系统，也有单独激励方式，这一类型整个公司的一个群体，这是一个业务单元，定义清楚分了24个等级，每个等级秘书薪资非常清楚。这是快速使公司成长的关键。第二是人力资源规划，我们做人力资源记住有一点，必须想到四年五年以后的事情，大家想一下你的公司是四五年要形成什么样的规模，你的人才队伍什么样，现在在什么地方缺乏，未来几年培训和教育体系能否支撑你获得这些人才，你内部培养那些是未来的骨干，那些需要淘汰，人力资源一定要走在业务和公司的前面。第三个是你的潜能评价体系。要提出他改进的路径，我们现在不能说每个人在四年以后全部放出去，因为目前在职员工是你最大的财富，这个宝藏是漏出冰山一角，大部分内容在地下要深度挖掘。配套还有薪酬、考核体系等等。我们在细化过程中间，我们不要全方位，我们看不到四年以后，我们必须要知道我们任职资格，我招聘主任任职资格是怎么样，四年以后我们要招不同的人，招不同的适应新的业务范围，这个招聘岗位会有哪些变化，这时我们需要了解的重点。另外我们未来组织的模式，组织模式不是说我们让他发现四年以后组织结构图，于是找出一个方法来。当企业业务变化的时候，组织按照怎样的规则去变，这个组织的属性有很多，比如他的规模、基本职责、处于价值链那个角度，通过他的评估职位属性是什么样。这里面主要是业务运作的流程，我们又提出一个需求，你必须了解业务。我们要求人力资源管理人员了解企业的业务，了解业务有很大的难度，我们后面会找到这个解决方案，再一次提出我们要了解业务。在它的基础上细化模式以后，我们看要提升他的能力，我们这一块整个人力资源布局一环套一环，在我们组织变革和方向规则找到以后，我们怎么找到适合的人力。

　　这个完了以后，在我们定义完组织、业务单元、流程包括人力提升以后，要构建一个高绩效的组织，这个组织是一个循环，这到了一个执行的层面。我们刚才讲了很多侧，我们这个执行层面不想讲太多的理论，就是讲我们实际操作的。

　　第一件事情，是人均效率的分析，我把整个我们这个IT行业所有上市公司财报，从它上市第一天开始所有财报分析出来，看每个人单产的规划，我们就发现IT直接单产是很低的，平均大概是20多万，这是人均的收益。我们看到业务产品线变化，我们分析以后找出一个规则，你的工资乘以3.01是我们这个行业所有成本，所有收入减去它看人均效率，我们每招一个人评估你一年可以给我赚多少，他能够给公司带来5000块钱纯利润，我们就把这个人招进来。我们在详细任职资格基础上定义每个人标价，每个人每个月三千块钱，有的内部服务我们一个负责签劳动合同，每个月签一次合同收5块钱，就是内部服务一年下来1000份合同就是5000块钱，当然还有其他的公司，第一个是人均效率的分析。然后我们找到突破点在那儿，你在公司里面有多少时间是有效的，我们要求是71%时间是有效的，实际上只有50%几，你工作8个小时有多少时间是有价值的，我们顾问有多少钱可以收回钱，我们内部服务有多少是有价值的。第一个事情已经非常细的分析，我们这个报告做了三个月的时间，达到非常细的体系。

　　第二个事情，就是识别并激励关键骨干人才。你所获取的价值超过你成本的两倍，就是实际带来的收益是你整个年薪的大概7.02倍，达到这个就是我们关键骨干员工。以前骨干员工是级别高、受重视、关键岗位的，这是错误的做法，他也许在关键岗位级别很高，但是他上我们公司就亏损了，这也是属于我们要淘汰的。所以我们就分析这个人能否给我们赚钱，我们招聘就像一个投资行为，我们看他的简历进行评估，就是进行可行性分析报告，在岗位上能否带来汇报，在试用期以后给我带来价值，我们做了这样的分析。我们招聘流程现在是极其复杂，看起来很复杂，操作很简便，有非常好的工具，这一块大家一定要借鉴一下。招一个人就是分析他赚不赚钱，不赚钱的人我们不会要。这些骨干员工找出来以后，采取相应的激励机制，我们有针对性进行评级来进行激励，当他的价值是他成本的5倍怎么样激励他，毫无疑问是长期激励。3到4倍怎么样激励，就是关键相互的提升、分红，这些有高度风险也有高度收益这样的职位安排给他，一段时间就是我们的骨干。所以怎么样激励，他也跟我们讲一下，不是你的岗位关键、不是级别高、不是在公司工作时间长，而是你的价值，这块都是我们的机制。

　　第三件事情，就是全面优化激励体系。就是固定薪酬与T级相结合，分实施、售前、销售、研发、服务、咨询、职能等序列设计激励体系，长期激励与短期激励相结合。

　　第四件事情，绩效改进计划，业务单元基于人力资源的优化。

　　再他的基础上我们设计这样一个图，这是图是我们原创。我所有资源都在我手里，我可以合起来也可以打开，还可以把某个延伸出去。哪一块给我们带来了价值？是比较多的，这是我们整个岗位体系图，中间有很多发展对到，所以我们人力资源要提供给老板和决策层的报告，设计了流程、方法、激励体系、培训与发展，这是我们多种岗位体系和职业发展计划。每一次企业发生变革的时候，我们会重新把上次合起来再展开，这是人力资源做的事情。做了几次变革，从财务软件走向ERP，从ERP走向服务咨询，我们做的就是软件产品公司走项服务型的公司。所以我们人力资源一定要协助老板，不停把它的资源展开、分解、展开、分解，这样整个来部署。

　　这个做完了以后，人均效率分析之后，有非常详尽的改计划。到每个业务单元怎么执行后面会讲。人与岗位的符合度高低，取决于贡献的大小。这个做完了以后，同时找出这样一个模板，它的等级在哪里，我们把每个人放在一个最佳的位置。我们在变革的时候，当业务发生了变化，我之前做一个老的产品，我突然停了要转向服务，只要定位在这个区域就是赚钱的，也是最理想的方式，边缘的我们都要进行考虑。我们中间会遇到很多难题，这些人很优秀，但是没有这方面的业务该怎么办？或者这些人不行了，这一块业务又没有人做，离不开他，怎么办？一些比较细节的内容在我们每个业务单元都有相应的解决方案。

　　我们分析每一个人是不是赚钱？你怎么分析，很难。你在公司里花的成本很多，培训也好，招聘也好，包括离职的费用等等，他的保险、福利、公务费、通信等等，有一个成本管理等等。对于不同业务发展单元，采用不同绩效管理策略。新成立的业务单元，我今年新成立的C部或者新设立的子公司该是什么样的管理方式，我们都进行匹配。最简单的是KPI、平衡积分卡，我们在总部采用PPC，每一个业务单元都是按业务领先模型设计他的组织和定义他考核的指标。在你绩效体系发生变化的时候，我们在组织层面采用EVA。每一个人投入产出比，甚至个人EVA的经济体系，他的经济增长值来分解到每一个组织里。

　　整个人力资源的结构我们有一个T级，这衡量一个人在你公司里的定位，包含了你对整个组织贡献的大小。整个的人数有一个分布图，这个图是我抓出来的，他实际上是我们公司每一个人在里面就是一个点，他所构成的一个图，也不是我画出来的图。这个图可以很清晰直观的了解到，我们哪一块区域是需要调整的，哪一块结构是我们需要补充的。我们如果把这个图往上移动是整个能力提升的基础。我们中间有百分之多少往上移动，有多少人去补充，有多少人淘汰，这样有相应的数据表格在后面作为支撑。不妨大家回去也做一件事，把你们每个月在我们图里的位置找出来。最理想的方式，一定是比较相对规则的，像一个长的像萝卜和洋葱，如果它越规则它的流程体系匹配关系比较顺畅，你一看就发现了这个问题，这一块儿要采取相应的策略。

　　其次，在我们子公司普遍的层次非常低，基本上能力处于末端，理想的结构应该是比较高端的，这证明了为什么我们实施顾问才600多块钱一天，而且是从我们去年里看的战略，我们实施服务要收入多少钱要进一步分析，当我们分析出来吓了一大跳，我们的战略按小时完成亏损一个多亿，我们立即进行了调整。我们看到金蝶公司在整个这一块服务体系人员近两年会做非常大的改变，会有一批人要出去，培养一批人，同时淘汰一批人。我们的总裁都是在咨询领域很有影响力的人物，包括我们很多副总裁等等。为什么下这么大的决心，我们用四年的规划做了一些信息。

　　我们整个人员流动不是按年度调整，而是一个季度一次，我们设置的滚动的方式，跟业务相匹配。第一季度完成的怎么样影响第三季度，第二季度完成怎么样影响到第四季度，你完成的好他有一个说法，完成的不好也有一个说法。我们不是说人力资源怎么样支持业务转型，解决设计这样的机器，精确的业务数据出来以后和运营的结构以及成本，还有一个价值的分析，所以我们要设定的是这样的东西。不是说业务多了我们该做哪些事？某一个业务方向改变了，我们要做四件事，往是一件事，一个规则就搞定了。

　　既然要做这些事情，我不敢说我们大部分人力资源目前组织架构是完不成这样的事情。第一个，非常的专业，甚至你的专业水平超过了大部分的咨询公司。我们看到很多咨询公司，他能够把培训的需求点和你入职点以及各个需求串起来吗？所以非常非常的专业，也许他有这样的工作方法，但是不了解我们公司的业务发展。

　　第二个，在我们每一个业务单元，他怎么样理解这套工具，怎么样执行？我们把这个设计好了，这个业务单元的老大不理解，他看不懂怎么办？

　　第三个，涉及到组织人员规划，这么大的淘汰和引进人员，这些事情该怎么做？我们提出了一个3D模式。第一个把人力资源的模式区分出来，第一个是领域专家，公司里一定要有一个咨询的团队，一个也好，两个也好，没有的话请一个帮助建立，但是一定要有专人分析你的公司，作为人力资源的角度分析你的公司。我天天在研究的我们的行业，我们的管理模式和我们各种各样的方法论，每个单元的方法论和解决方案。做完了这个要有高效率的执行，我们叫共享服务中心，把我们日常的服务派驻的标准化。不管你的公司多大，把岗位标准化，一个人做一件事，一件事做完三个月做一件事，高度的标准化，集中在成本最低的一方。战略合作伙伴，他非常了解我们的体系，比较专业，同时了解我们每个单元的业务，我们叫HRP，我们有一个房地产事务，我们从房地产公司挖一个HR作为我们HRP，他了解房地产行业同时又懂人力资源。我们有一个SOA，或者提出领域的，比如说是医疗公司，我们找一个医疗公司的HR作为我们HRP，他设定好了东西我们去执行。我们设计方案交付执行以后，HRP派到业务单元，他会发现问题。派出去的人一个在于他拿出的方案是否专业。第二他是否熟悉业务和我们的方案，这一块儿很关键。我们在每一个机构没有人力资源进入，就是HRP，事务性的工作都集中起了，有一个政委派下去了。这个效率极大的提高了我们整个专业性和执行力。

　　我们公司有HRP，主要是做决策，COE包括了组织、战略规划、学习与职业发展，专家发展，招聘、薪酬与绩效和信息化，整个方案政策和咨询公司对接，选择在这个范围之内，甚至包括企业文化。HRP是各个事业部，各个区域，各个机构谁是HRP，我们进行统一培养，而且这些人是非常专业的。 CHO核心职能我们分为两个部分，一个是流程，一个职能。每一个地方政策决策、薪酬激励等等，每个地方的职责就是内部的咨询队伍。COE核心职能，他是标准的程序、方法和工具的定义。这样一个蓝图把我们所有之前的人力资源全部打开。

　　之前从业务战略延伸到我们该怎么做的很多策略，因为有这些策略以后，我们对我们提出能力要求，资源供需的要求，专业性的要求再延伸到组织。在组织的条件下我们定位各个分支职能。我希望我所亲身建立和研究的人力资源能给大家带来借鉴。谢谢大家！

　　主持人：非常感谢陈老师精彩演讲。我们进行下一个关节，主持人是铁姆肯亚亚洲区人力资源总裁何奕，有请对话嘉宾，智联招聘人力资源总监张勇先生、科锐国际CEO高勇先生、腾驹达猎头董事长景素奇先生。腾讯高级人力资源经理梁斌。

　　何奕：我自我介绍我叫何奕，在铁姆肯亚公司工作，负责公司亚洲区人力资源工作。大家去年有机会参加中外管理的年会，我们去年有机会见过一次，今年就过来了虽然是老面孔，大家不要嫌烦，今天话题是很新的话题，也很时尚的话题，我们题目是新媒体打造新的招聘平台。什么是新媒介？新媒介特点是什么？与传统招聘渠道关系又是什么？我回答不了，今天台上有另外四位嘉宾，他可以给你们完美的答案，首先请嘉宾自我介绍一下。

　　景素奇：我是腾驹达公司金，新媒体自我介绍，我开始就在媒体工作，我大学学的印刷媒体部，毕业工作也和媒体打交道，后来小平南巡讲话就进商业了。2000年底互联网出来进入互联网公司，03年互联网泡沫破灭我到咨询公司。八年来开了一间小小的猎头公司，公司是小公司，在猎头行业还是可以的。我们谈到新媒体，不断有最新的媒体都在用，谢谢大家。

　　梁斌：我是腾讯公司的梁斌，作为目前中国规模最大综合类的互联网服务提供商，愿意把我们公司在新媒介方面跟人力资源相结合一些案例、一些经验、一些心得分享给大家，期间也会把我个人认识分享给大家，个人认识会比较肤浅一些，咱们在场下更多的交流。

　　张勇：各位同事大家好，我来自智联招聘张勇，我和在座各位都是同事，同时在座各位也是智联招聘的客户。智联招聘作为招聘的服务提供商，我们希望在今后时间里跟大家更紧密的合作，到直来直望和我的微博(http://weibo.com)来看我。

　　高勇：我是科锐国际的高勇，我们主要业务是猎头、招聘等等。

　　何奕：他们有一个共同的特点，他们在不同的行业，他们的工作都跟我们招聘有着各种各样密切的关系。下面开始今天话题之前，我们做一个小小的游戏，比如说新媒介到底是哪些？中外管理跟我谈这个问题时候，我说新媒介到底有哪些，我们请四位嘉宾讲你们知道用过听说的新媒介，我们一个一个说过来，看看到底说多少个？

　　高勇：MSN。

　　张勇：商务社交网站。

　　梁斌：腾讯QQ、腾讯空间、腾讯微博。

　　景素奇：即时通的工具，我们猎头公司这些都在用，社区空间也在用，我们用的最多就是微博，2010年4月22号北京晚报登了微博从猎头走向成功的通道就是报道我们的，我们是用微博的。

　　张勇：未来的视频也可以是一个比较好的渠道。

　　景素奇：多媒体简历也是未来的发展趋势。

　　梁斌：不算是媒体，算是第三方应用，LBS其实在一定程度上，在招聘过程中国外利用和招聘相整合，大家也兴许可以了解一下。

　　何奕：我们一口气说了七八个，大家有心搜索一下，各种各样社交网站都会有。我们把这个话题更深入一些，刚才各位嘉宾已经讲了他们在各自过程中也运用一些新媒介，哪位嘉宾愿意分享一下你过去在自己的工作经历中或者个人生活工作经历中，用这些新媒介一些成功的案例跟大家分享一下，我们有一些深度讲一下新媒介到底招聘过程中怎么起作用的？

　　景素奇：我们客户当中很多愿意应用新媒体，我刚才讲微博，我做老板想到什么就直接做。我们过去招一个HRD，我把HRD在微博上一发，去年3月份发的一个微博，把大概条件一说很多人回贴，转发上百万。转发以后微博看一会儿过来一份简历，我一看这个是世界500强一个企业的HRD，他在海外做过副总裁。我们在微博私信把手机告诉他，之后我们通电话，结果我把他从上海约到北京，来了以后一见面，头天晚上我们沟通完了，第二天我们一路就过去，过去就录取了。从发微博到最后四天时间解决这样一个问题，这是用微博招聘，猎取高端人才有快捷性，这是微博招聘的一些优点。

　　第二个，我自己招猎头顾问也是用微博。我专门准备了一份，把整个这个人网上接触，这是在美国很高端一个老总，毕业于世界最知名的大学，这个对话压缩打了八页，他对猎头不但了解。

　　何奕：你们对话时候是不是全程直播的？全世界人都能看得见的吗？

　　景素奇：那是局长的事，局长给直播了，我们基本上在私信里面。

　　何奕：我放心了。

　　景素奇：招聘很快，他在美国你在中国，来回面试解决不了，私信可以更多的展示，可以看你的网站，也可以看我的网站，我也可以了解他的东西，来回的聊大概不到200条信息，就把这个事搞定了，后来就来到我们公司了。

　　何奕：大家要找工作一定要记住景总的微博。下面哪位分享一下。

　　张勇：有几点跟大家分享一下，我们自己也是做HR，大多数做HR是技术型和片内敛，在新媒体发达时期，我们内敛技术型HR也敢于献身和不断的开拓。我以前没有用过微博，去年11月第一次开微博，我写的第一条一个内敛的人，最近在媒体频频抛头露面，我为了智联招聘豁出去了。对于一个网络招聘公司来说，尤其类似电子商务公司，电话销售代表是非常非常难招，还是市场人是非常难招。基本上我开微博以来，最近我们几个月我们全部24家分公司，好到去我们公司应聘电话销售代表的都说看了我在电视上做节目，看了我微博，这是第一。第二，我们前两天陆节目的时候，下雨下的最大那天，很多小孩下班以后冒着大雨去看我，一方面给公司招聘会有一些帮助，而且也会帮助公司做雇主品牌。举一个具体个人的例子，我们前一段时间招数据营销的专员，我们在自家网络上登招聘广告后，然后我就转了一下，云南昆明一个小孩坐了40多个火车来北京应聘我们数据营销专员，人力资源就问他你不知道能不能应聘上，为什么那么远来，他说我就想尝试一下。我是一个特内敛的人，你可以到我微博看一看。HR也要根据时代发展，包括人力资源市场环境变化，一个在知识上提升自己，包括视野上不断的开拓自己。

　　梁斌：在直来直往也是嘉宾之一，直来直往大家看张勇比较多，看我比较少。实际上讲到新媒介，大家了解传统媒体以外的媒体都是新媒体，互联网就是新媒体。互联网发展到今天，看我们国内互联网发展，基本上走过了从门户到即时通信、游戏发展阶段。有一个词概括SOLOMO，SOLOMO代表什么意思，SO代表社交媒体，比如说QQ空间。LO是本地化，大家知道互联网这个行业中国是很神奇的地方，比如说搜索谷歌、SNS的Facebook在国际上占有率非常高，但是在中国第一位不是这些公司，重要第一位都是本土化的企业。无论国际化企业和本土化企业，他们都必须深入做到本土化，这样才能贴近中国实际用户的需求，并且适合中国人市场发展特点，包括宏观政策层面的东西和微观习惯上一些东西。MO就是移动。大家都知道移动互联网这几年发展非常快，一方面得益于相关无线互联网基础设施建设的完善。另一方面随着越来越年轻人成为移动的用户，像Iphone、安卓的使用这个越来越方便。我来腾讯真正在我手机上装了一些软件，第一个软件就是QQ浏览器，第二个就是腾讯微博。这几个趋势腾讯在招聘这一块也算是近水楼台先得月，我们本身有很好的平台，QQ用户是6.5，空间是5.3亿，微博是2.5亿，这些都是同类型互联网行业排名比较考前，也是第一。我们投入比较多目前在微博，我们春节各位看官号是腾讯招聘，要看的话开通腾讯微博。现在差不多7万听众收听微博，我们有两个固定的话题，一个小Q说事，一个职场达人，是比较不太一样的定位。小Q说事，实际上我们腾讯LOGO不是企鹅，而是一个信鸽，结果吹模吹胖了把鸽子吹成企鹅，所以成为现在这样了，我会把这样小故事分享给大家看，还有文化价值观分享给大家看，让大家了解腾讯是这个样子，腾讯比较低调，内部故事不太往外讲，小Q说事对雇主品牌提升的东西。另外一个职场达人，我们借鉴和吸收业内HR实践案例，这个平台主要是大学生，相关IT行业资深白领，会有很多这样的人。到处分享社交的小常识和职场上哲理等等，就是一些分享。

　　后来除了固定了维护这两个话题以外，前一段时间我们做创新运营就是腾讯微简历，我们每年4、5月份开展全国招聘，当时除了每年常规性宣传，能不能有一些好的创新点，包括我们招聘先点一把火，我们搞了腾讯微简历，整个参与活动发微简历的人1万多人，马化腾和李开复他们都转播了，他们转播对活动营销非常帮助。我们这个活动最后也招了人，最后招了有社会招聘的人，包括做一些互联网的人，他们抱着玩一玩心态在上面发简历，也看到学生很有创意的简历，消息数30几万，收到实际简历大概400多封优质简历，我们有相关人员推给相关的业务部门。其实最主要这次活动很好帮我们打了一个品牌。

　　何奕：很好介绍QQ的平台，其他有没有想分享一下你们自己的故事。

　　高勇：听完几位嘉宾讲完了以后，我本人一个月前才开微博。从业务角度我们有一块业务是招聘外包，业务主要出发点就是要整合各种各样的渠道，包括高效的渠道、低成本的渠道，为客户找到合适的人选。从这个角度我发现我们公司走的蛮靠前的，跟我们各种各样形式的渠道公司建立很好的关系，我们也官方新浪微博，也有各种SNS的群，包括社区都有。我举特别的案子，我们有一块优势专门为客户提供3到6个月短信职位，我们试过很多渠道不是特别有效，我们市场部和业务部在去年下半年做了一个项目就是在MSN上投广告，后来我问了一下效果非常好，可能这个频率比较高，个人觉得可能是未来方向。

　　何奕：大家有没有发现一开始让大家去说我们到底有哪些新媒介，大家说了7、8个，让大家介绍各自的故事，大家都会把关注集中到微博上面，所以下面的问题专门针对微博这个话题展开。实际上我这个问题会有四个问题，希望四位嘉宾各自领一个问题。第一个问题，到底谁经常在使用微博，就是我们微博的用户群是哪些人，他们的特点是什么；第二个问题，从公司角度出发，到底那些岗位、那些公司你适合去用微博进行招聘；第三个问题，大家还会有一些传统的渠道，比如说报纸和互联网进行招聘，这些跟微博上的招聘怎么结合起来；第四个问题，我在微博上招聘我不能光讲他好的地方我们注意那些问题，那些问题是我们需要避免的。针对微博新的媒介有这样四个问题跟进，谁来领第一个问题。

　　景素奇：我说一下第一个问题，我用的相对不早，最早开新浪微博第一批没有开，一年以后开了，开了微博我就开始用。微博比twitter晚好几年，有twitter 我就关注了，在微博中用的最好就是猎头，在06年我就关注twitter，新浪08年开了以后我就开始用。用微博的人不分年龄，有70多岁的，也有小孩。职场中用的人也很多，这些人很多特点，做事的规律来说，职场普通员工九点半以前下微博，老板十点到十二点。老板都是夜里十二点到一点。新闻记者夜里十一点到夜里一点，最大的群体是新闻记者。还有一类人，像好莱坞演艺界的人，演艺界是夜里一点到三点弄微博，为什么呢？演出完了打开有什么信息看看。微博非常有特点，不同人都在用，用的最多是新闻界人士。每一个群体用的方式、用的手段、用的时间段都不一样，我知道每个群体，用的时候针对不同群体怎么用。

　　何奕：谢谢，刚才已经讲了随着级别，级别越高上微博越晚，各位算一下自己上的时间倒推过来。下面问题大家觉得那些岗位和那些企业适合用微博新媒介开展招聘活动？

　　张勇：这个问题特别好，我们看微博是一个新媒体，每个人举了微博招聘成功的例子，至少在中国目前的微博，在招聘这件事并不是适合所有的企业、岗位，包括不同岗位的级别。通常我们谈到招聘这件事有几个关键点特别简单，其实就是体的渠道、效果、费用。微博作为一个渠道，知道最清楚就是你这个渠道他的授众都在哪儿，刚才景老师举了一部分例子，像我们一些媒体人士、记者、传媒人士。大家可以想一下，微博虽然是新媒体，但是还是网络，整个在年龄上主流人群跟网络差不太多，这是第一个。第二，我们看微博上发职位的时候，原来大概算一下，通常在微博什么时候发，有可能@或者转你的或者提问是最多。我们市场部大概做过统计和研究，通常你是下班以后在微博上发新的东西时候，看的人是最多的，如果想让你的信息被许多人关注的话，千万不要再早上发，因为大家知道现在由于微博也鼓励大家发多少条给你一个勋章，所以现在导致很多微博控，很早发信息有可能被刷屏被刷没了，中午和晚上休息的时候大量人卡微博就会被刷屏刷没了，这是具体时间。具体的岗位，我们也做了一下统计，一定是相对来讲外向一点或者更愿意在虚拟环境当中更容易展示自己的感情，更愿意结识的人更愿意在微博上发。概念上来讲有几个岗位属于这种型，大概销售是这类人群，做市场的是这类人群，这两个稍微多一点。还有一个最后做IT或者技术的人，可能他们也比较内敛，但是这毕竟是一个IT平台，通常做技术的人也会在微博上出现会多一些。相对来讲微博上出现岗位比较少，人事不算少，因为大家利用这个渠道。相对来讲少的是会计、操作线工人、上班时间有些公司不让你接触外面网络的，可能会相对少一些，总体来讲在销售、产品、市场、IT人士在微博上相对会多一些，而且他们关注的信息也更多一些。

　　何奕：另一个问题，微博是一个好的新媒介，实际上大家也知道，你的招聘行业还有你传统招聘渠道，比如说报纸、招聘广告，报纸平台、互联网平台、招聘现场和微博招聘怎么有机结合起来？

　　高勇：我是刚在用微博，我在想微博这个东西挺好玩，你有什么东西放上去，这是粗浅的认识。招聘的角度和其他招聘网、报纸有什么区别？今天才学会转发，以前是写点东西看一看，看的过程更粗浅一点跟传统和报纸不一样在哪里？从招聘流程来讲第一步找人，不能把微博和其他任何渠道想的跟神似的，主要定位还是找人。招聘第一步定位找到人，然后协调最后才能上岗。从找人的环节，跟其他的报纸、网站好的地方，一个知道他是谁，第二个比别的平台更容易了解这个人，从他写的一段当中似乎我们聊天面试的感觉，这可能是微博好的地方，我觉得可能在招聘将来会发生作用。但是能不能起到用了微博、新媒体招聘就不熟了不可能，现在满天下找一个人太容易，不用说是微博，开个会就可以找到。好多地方我们需要用足，当然也不要说新渠道来了，招聘不难了。

　　何奕：新媒介和传统媒介两个结合在一起才能起到作用。最后一个问题，我们使用微博的时候，我们到底要注意哪些方面？

　　梁斌：回答之前现场做一个小调查，在座这么多企业，你们有在新浪或者腾讯开设你们官方微博举一下手？第二个问题没必要问，第二个问题有没有定期做维护性的工作。如果在微博上建立一个官方帐号之后，怎么做一个运营？在此之前告诉大家为什么微博是一个很好跟招聘相结合一个东西。大家都知道现在人们生活节奏很忙，用整块时间做事情是非常奢侈和困难。微博很好利用碎片时间，包括你上班的时候、上班的时候、中午吃饭排队等候的时候，这些碎片时间通过微博打发这样的时间。我们看到网上搜一搜官方认证帐号，很多大中型企业已经开始开通自己官方微博。怎么做的更好？有几点：第一个就是准备好，第二个头脑，第三个挖掘，第四个下手早。

　　第一个，准备好就是说你建立你企业微博之前，要先了解一下不同的平台，它有什么特征，去一个用户流量相对较大，目标群体都在这上面一个平台，先做好功课了解一下。另外准备做，自己开设微波定位是什么？我们按本色做人，角色做事，特色定位。你说要做雇主品牌宣传，或者打产品广告，或者跟目标侯讯人维持一定联系，开设微博发布内容和内部体系搭建完全不一样，做之前把准备工作做好，了解自身的定位。

　　第二个，就是有头脑。重视一些方面论上的执行，很多在微博上开设官号的企业，有一个通病就是三天打鱼两天晒网，这是不太好运营方式。像做微博的话，大家可以去网络搜索这方面攻略，一天微博发布不要超过10天，内部以自身为主。

　　第三个，深挖掘。相信大家发微博发了以后就不管，其实你发布了帖子级用户怎么回复，有多少人回复，这是第一个层面。第二个层面大家回复是什么样的内容，这都是用户数据据挖掘。数据有什么用？第一个知道大家喜欢什么，不同消息发出来回复的情况不一样。第二点帮助你快速敏捷做一些优化和运营。

　　第四个，就是下手走。明天会有的互联网平台出来，任何新的平台出来都是一个蓝海，很多人进到蓝海里面来，早动手就早得意。从蓝海到大平台出现一两家垄断企业出现，周期是一两年。中国微博去年开始火，现在过了一年半时间，到年底开一个微博还在观望，你的同行已经开了同行，上面已经有几万粉丝或者听众，这个时候不要开了，已经过了最早期攒用户、攒品牌的好时间。因为互联网发展不断快速向前推进，每天看到国内国外有好新媒体出现，如果有新媒体符合自身需求就快点下手。

　　何奕：刚才大家谈的非常深刻，针对微博用户群体的分析，如何跟传统媒介的结合，以及适应哪些岗位、职位、企业，以及主要哪些问题。下面我们针对各种背景和工作特点会有更进一步的问题。第一个问题针对智联招聘张勇，我刚才一直在纠结我用什么词汇，智联招聘是基于互联网平台招聘平台，实际上是一个新生事物，我又觉得已经有十几年的历史，我也可以把它看成传统的，因为对互联网而言十年已经是很长的历史。当我们有微博或者有MSN，或者各种各样新的招聘渠道出来的时候，从传统的互联网上的招聘平台，智联招聘你们是怎么看待这些挑战的？

　　张勇：谢谢主持人的问题。在回答这个问题之前，我想在补充点刚才梁斌说关于微博那件事情。我们做HR都知道评价一件事情是否有效就是KPI，微博的KPI就是转发和评论，转发是关注度有多少，评论是微博关注那些方面或者他们对微博关注具体的内容是什么，这个其实无论公司官方微博还是自己微博，你发一条KPI指标具体是什么。举个简单例子，李敖发一条以千计的转发和评论，这是可以和大家来分享一下的。

　　我跟各位HR同事探讨一下我们所谓无论是传统或者现代新的招聘渠道，它们这种竞争所谓合作在哪里。刚才跟大家分享了，我们看招聘这件事情，我刚才说了其实关键点很简单，就是我们看渠道、效果和费用。三个点都非常重要，对于任何一个公司负责人，以及对我们职业HR来说，其实效果是最最重要的。我记得曾经找猎头公司的时候，对猎头公司的要求如果你不收我的首付我就不找你，现在基本上情况好多人HR如果收首付我就不找你，其实这个是不对的。为什么是不对的？因为你没有算如果你不付首付找猎头公司，猎头是一动就会有成本，如果没有付首付，给你带来招人时间的延迟和损失，有的时候远远高于你付那点首付的。首先HR想清楚，你能够给公司做的最重要的事情一定不是省钱，最重要的事情是效果。09年我去成都讲课的时候，成都好多人问我，我们作为人力资源部怎么给公司最大限度的省钱，因为那会儿老嫌我们贵，其实我觉得挺便宜。我上班的时候登招聘报纸，登四分之一版和二分之一版4、5版块。98年找一个经理职位低于6千美金没有人做。我跟哪些人说，工作核心不是省钱不是效果，最简单的办法是可以带着同事集体辞职。招聘这件事一定是效果第一，国外成熟网络招聘，无论传统媒体和新媒体。做HR大家感兴趣可以商务社交网站，目标客户都是在35岁以上高端商务人士，客户积累到一定程度，从2008年以后有一个惊异的发现，很多猎头在网站上招高端商务人士，截止到今年的第一个季度，商务社交网站营收有超过50%来自于招聘业务。对于任何一个公司来说效果是最重要的，达到效果前提下，我们要明白目前我们已知世上存在这些招聘的渠道，它们各自的特点以及它们效果大概是一个什么样子。在去年的时候，我们在几百家客户做了在HR关于招聘渠道效果的调查，大家猜猜排在第一的是什么？排在第一位的是内部推荐，排在第二位的是猎头，排在第三位是付费的专业招聘网站，排在第四位的是校园招聘，排在第五位的是一些行业网站。我们在讲对于市场我相信没有一个渠道和产品能够垄断市场，大家一定相辅相成，也是为什么刚才我说商务社交网站在国外目前主要收入持久50%是来自于招聘的效果，实际上商务社交网站作为高端商务网站就起到一个相互推荐的作用，反过来是印证熟人之间的推荐效果一定是最可靠的，因为最简单的说法就是物以类聚，人以群分。如果我们看内部推荐虽然效果好，但是成本以前内部推荐都是免费的，现在很多公司有一些内部特别难找的职位，给内部付费也是蛮高的。我听到跨国公司招IT工程师的时候，他们内部付费员工推荐的费用一般都是在1000美金左右，所以内部推荐它的优点就是效果好，但是不足的地方成本也不低，同时有可能慢。猎头相对来说对比较高端职位效果比较好，费用比较贵，需要平衡费用和效果。对有些职位使用猎头也是非常合适的。第三对一些核心技术岗位、基础管理岗位一定是付费网络招聘效果是最好的，无论从成本和效果来说都是最好的。对于初级的职位，大家也能看到在座很多企业也经常会做校园招聘，校园招聘一方面帮助大家做市场推广和品牌，一方面也可以达到一定招人的目的。第五个渠道就是行业的网站，虽然它没有招聘的功能，但是我们做HR的如果你对公司职位需要相对特殊的人群，比如说这几年随着房地产发展，知道房地产行业职位最难招吗？营销总监算一个，不算特别难，最难是项目工程师。一方面可以通过猎头帮你去找，另一方面非常重要要有一个什么辅助的手段呢？一定要到建筑行业专业网站推你这个职位，让大家知道拓展你的知名度。

　　刚才几个比较主流的招聘的渠道，在主流招聘渠道中跟网站招聘比较配合的其实就是我们刚才说一个是商务社交网站，还有现在的微博，其实坦率的来讲，至少在目前的情况，如果你公司的品牌，包括你HR个人的品牌，如果不是这个领域里面有足够的影响力，它的效果一定是不好的，如果单纯证明效果来讲一定是没有那么好的，不信大家发一个实施。字数限制很难描述这个人工作资格和认职资格，微博描述不清楚收到的信息一定是特别散的，这是它的缺点。同时优点可以帮助公司在人群当中，一方面，可以帮助我们的公司和HR做品牌的推广。另一方面，还可以帮助在微博重大的用户当中，慢慢的锁定你的目标授众，当你公司发的跟你行业相关的微博，慢慢你会发现有人会转你、评论，你就会知道虽然他们名字假的，授众可以锁定，粉丝多到一定程度的，给你评论到一定程度，那个时候招聘效果就会好一些。

　　何奕：下面有一个问你的问题，他是北京绿金创新电子商务公司的HRD想问一下，如何在直来直往进行招聘？

　　张勇：这是我们和江苏卫视合作一档项目，如果是我们客户跟我们销售联系，销售转到我市场部，这个我不是特别清楚，谢谢。

　　何奕：景总讲的心得体会，怎么利用微博招聘。整个新媒介包括微博、MSN、社交网站，对于我们整个猎头行业或者景总所在企业影响是什么？

　　景素奇：新媒体事件集中的出现，对传统媒体造成影响，对公司也造成影响。对于我们猎头公司也有影响，现在很多品牌的企业在开微博的时候，他的粉丝量很大，几十万上百万，这些企业不加V，企业品牌就可以了，尤其企业的老板粉丝几十万、上百万，他发一条信息影响力很大。猎头行业我们接触一些大客户，他们在招聘高端职位几百万年薪，他们自己也从网上招，这个对我们带说是机遇大于挑战，作为猎头来说他们是用人方，我们分为12大原因，其中一个就是信息不对称的细小原因，对于猎头行业是很大的机遇，怎么用微博有四个步骤：发现一个人才先读，再跟，最后约见。机遇是什么？效率高，刚才说的岗位，冷僻的岗位微博就很适合。行当很热门，社会相当冷僻，这个岗位是海外港口润滑油布点总经理这样一个职位，这个职位都招不到，因为信息不对称。我在微博上发，很多人就给发，说一个公司部门30多个都是这样的，把国际上机构都可以告诉我，这是30分钟就解决了。你要不这样用传统猎头工具找，肯定找不着润滑油布点总经理的地方。成本低体现在很多方面，微博是免费的，其他是花费用的。简历在背调环节微博起到很大的作用，找了半天背调根本没有人跟你说，通过背调最好的。我最近在深圳见了一个人，我背调这个人微博上就有人给我回复。背调这个人你不认识，刚才我说我跟美国那个人聊完了，我们俩第一次搭上话是2010年4月25号凌晨3点02分，达成4月26号凌晨2点20分。完成背调不是在中国，怎么背调这个人呢？很简单微博上相互关注人有一栏，你和他共同的关注的人，为什么关注呢？他有他的朋友圈子，关注他的朋友圈子，你关注的人和他关注人都认识，有50人筛选出来，找到非常熟悉的朋友，你就跟这个人聊这个人，传统调查背调肯定调查不出来，在网上背调很容易调查出来。微博的背调比传统效率高，而且很多都不设防，这是他的优点。

　　第二个就是全面性，读微博一看这个人，发职位这个人关注你，你上网读他的微博，把他微博从头读到尾，这个人工作作息时间规律你知道了，目前的职业状态，他是休息和在职，24小时在线肯定是在家休息，他的学历跟谁都是同学朋友，如果清华大学毕业还是中央财力毕业就很清楚，第四个他的爱好，他喜欢看篮球、足球对那个领域看的多就是爱好那个。如果他老转发肯定文笔不行或者没有思想，表述的东西言简意赅140个字，20、30字表述出来说明他的思想非常想，微博展现一个人思想碎片，最能体现一个人高度、层次、境界。第八个开有他的很多价值取向，他爱好什么、不爱好什么、关注谁都会展现出来。第九个有没有小孩，他有小孩能在半夜两点发微博吗。通过微博你就知道他有过婚姻没有，婚姻失败转发的东西就太清楚了，如果家庭很好在上面描述爱情多美好。

　　何奕：微博也可以做婚恋交由的状况。

　　景素奇：还有他的社会圈子，社会圈子在真正层面。十四个他的性格，他转发就可以看到性格。昨天看到一个微博，这个人太风趣了，他转的微博去饭店吃饭，他老板来盘寂寞，下面说先生对不起，我们只剩空虚了，看到这个微博就知道这个人很幽默，微博很多东西能够展现出来。还有一个真实性，他的微博过去发另外一个场景展示，把微博读完这个人按照真实性全部展现出来，一个微博读完了把人得读明白了，其他都做不到这一点，只有微博做到这一点。还有一个他的及时性，前几天我在网易做节目，说景总你干吗呢？我说我正在发微博呢，为什么你不回我呢？我说我做直播呢。

　　何奕：好几次跟景总一次参加类似的论坛活动，把话筒给他基本上他控制不住自己。相信大家喜欢听景总的发言，时间关系把我们话题快速转一下。刚才大家都谈了很多问题，我怎么通过新媒介招人，别忘记HR还有很重要的责任是什么？留人，因此不同工具不同方法接触到我们员工，告诉我们员工有各种各样的机会。下面问题想问高总，你是一家企业CEO负责人，你正在跟你员工唱着歌吃着火锅，结果微博来你的员工被劫持了走了，从CEO来看你怎么来看这些无孔不入新媒体，在碰你的员工，让你的员工知道外面的世界各种各样的机会，你是怎么考虑的？

　　高勇：我们有一块业务是猎头，景总用了微博以后把交易放到下半夜，我们猎头俗称卖人的，半天做这个事光明正大，下半夜做这个事情容易产生误解。我个人观点留人是关键，东北有一句老话，听拉拉蛄叫就不种庄稼了，可能过两年又有一个新工具出了，真正从渠道来讲大家不要关注外部渠道，什么新媒体、传统媒体，从招聘角度来讲，最主要关注内部渠道、内部推荐、内部转岗，我完全同意张总的意见，不要小看内部的推荐，大家把把自己朋友推荐到公司里面都会犹豫，要关注内部转岗，转岗做好了人就不流动了。上周我们IT总监跟我说，我们公司200多人在天极网，300多人在猎头网，不用守，关键是打造组织是不是喜欢你，他不去天极网也会离开你的公司，不上微博也会离开你的公司。

　　何奕：今天非常尽兴，最后留一个问题哪位嘉宾愿意回答。张勇代表智联招聘是网络招聘，QQ腾讯梁斌推出即时工具，景总做猎头可以精准的找到，甚至半夜两点钟跟候选人聊天，张忠说你别招聘了，一股套给我做，这是各自提供的方案。作为HR你们老总每年给你们做招聘预算是有限的，在有限过程中怎么样构建你整体招聘平台，怎么样构建一个立体招聘渠道方法，那个嘉宾提一两点建议。

　　高勇：我说一句话跟你主题没关。招聘不是人力资源的事，大家老把招聘放在人力资源，就是说他是跟业务非常相关的。

　　张勇：我想说我们做招聘的时候，我们一定像做市场或者销售工作一样，一定要效果营销，效果精准，需要我们在座每一位同仁精准评估你所在行业人才的分布，精准评估你费用使用情况，精准评估你公司自己内部的人员结构，找到有效渠道的组合，做到效果营销，精准的效果营销。

　　景素奇：我们自我分析招聘当中用猎头12种，只有3种自己能够结构，剩下9种本身不能解决，总像自己身上总有挠不到的地方，而且要有预付款。

　　梁斌：最后一句话，如果说你有10万的用户，你就是一个广播电台；如果你有100万用户，你就是一份地方性报纸；如果你有1000万用户，那就是CCTV，从传统媒体来看，新媒体成本近乎是零，除了人力以外。如果预算很有限做雇主品牌，预期花大量钱投入新媒体打广告、上电视、发布信息，倒不如沉下心花时间怎么运营新媒体，数据表明步入社会80后、90后网络是他们获取信息首要渠道。

　　何奕：最后感谢四位嘉宾今天精采的分享，相信大家有很多问题想问四位，接下来是一个茶歇，大家不要放过这四位游戏时间，把四位围住问一下感兴趣的话题，最后感谢大家。

　　主持人：成功要不要有方法，成功要不要有步骤，成功要不要有教练，我们今天非常荣幸请到在绩效辅导方面卓有成效的老师，他是美食学院大中华区负责人孙洪海先生，他将给大家分享高绩效辅导，我们掌声有请。

　　孙洪海：非常高兴有机会跟大家分享“高绩效辅导与反馈”。谈高绩效的辅导与反馈，首先我们要考虑绩效管理的流程，绩效管理有哪几个主要的部分？我们日常都要做绩效管理，年初要做计划目标，然后考核评估，之后要进行适度的薪酬激励。这是不是一个完整的绩效管理流程？如果缺的话缺什么？如果绩效管理是这样的话，我今天的演讲是没有任何意义的，我现在就可以结束了。如果没有绩效辅导与反馈是绩效考核，所以我们观察现在在亚洲，特别是在中国，无论是跨国公司，国内的国有企业，民营企业也好，大多数还是停留在绩效考核的阶段。绩效考核跟绩效管理一个重要的区别它有绩效的反馈，把这三个流程贯穿起来。现在我们也看到，绩效辅导反馈是我们业务经理比较欠缺的能力。

　　我们先看辅导再看反馈。辅导是coaching，coachi是什么意思？教练是coachi，大家知道最开始的含义，在座有没有学英文的专业的，16世纪在匈牙利的一个小镇叫Kocs，最早起源从这儿开始的。为什么这个地方叫Kocs，他有这样一个交通工具，最终的含义是“四轮马车”，任何一个管理工具，一个概念，它之所以叫这个名字，肯定跟它最终的含义是相关的。我们现在想一想马车是用来做什么的？运输工具。我们如果把它上升到一定的理论水平可以这样说，马车是把一个人从现在的位置运到一个新的目的地这样的一个工具。

　　我们现在再思考一个问题，马车到什么地方去？你觉得是马说了算，还是坐在马车上的人说了算？大多数情况下应该是坐在马车上的人说了算。大家知道COACH是美国最近几年上升速度非常快的一个中档的奢侈品品牌，它的商标就是一个马车。

　　是18世纪中叶在英国大学校园悠悠一批coachi的人，是帮助学生准备考试的人。大家看清楚，是帮助学生准备考试的人，不是代替学生准备考试的人，代替学生准备考试的人叫“枪手”，不叫coachi。1970年代，coachi后面加了ing变成了coaching，是从体育运动心理学发展而来的。为什么说现在的教练还叫coachi，就是这样而来的，强调人的尊严和内在价值。有一位实业家、教育家叫Tim Gallwey，他在加利福尼亚举办了一个学校，他是这个学校的校长。利用暑假开设两个训练班，一个是网球班，一个是滑雪班，因为他在当地非常有影响力，所以学员非常多。有一次这个网球班的学生都来了，但是非常不巧，这个网球班的教练病了，不能上课了。Gallwey是非常负责任的校长，他说我不能让学生来了不能上课，所以他去找滑雪教练，他说你能不能帮着代一下今天学网球学生的课。这个滑雪教练就拒绝了，说校长我实在帮不上，我从来没有学过打网球，我不知道该怎么教。Gallwey说你今天必须得帮助我，你自己想办法，因为我们的学员都来了，我们要对他们负责。同时，那个网球教练一直在生病，一直没有来，所以这个滑雪教练一直在教网球。过了一个月以后，Gallwey发现了一个非常有意思的情况，他发现滑雪教练教的网球班进步的速度比网球教练教的好，进步还快。这是不是跟我们的传统思维有一些矛盾？特别是跟我们东方教育的理念有一些矛盾。Gallwey也非常有敏感度，他在旁边观察为什么会这样？他要看一下这个滑雪教练是怎么教别人打网球。网球教练怎么教他们打网球，第一步先摆姿势，然后对你进行不断的纠正，怎么样打才正规。滑雪教练怎么教人打网球？你觉得怎么打比较好就怎么打。所以Gallwey对这个问题进行了升华和总结，总结完了写了一本书叫《网球的内心竞赛》。《网球的内心竞赛》主要观点是这样，一个人会不会打网球，网球打的好不好，跟你内心因素直接相关。如果你克服了内心的不自信，紧张、焦虑的情绪，你自然就学会打网球。这是他最初的来源。他也看到我们平时网球教练怎么教别人打网球，是在不断纠正你的动作，你这样打不对，你要注意你的动作，让你非常紧张，同时对你自信心有一定的损伤，反而让你手忙脚乱，打不好。滑雪教练用另外一种方法，反而让你进步的更快。然后他把自己的发现提升到跟工作场所非常相关的，叫《工作的内心竞赛》，一个人在工作的绩效跟他内心的感受是直接相关的，这是他最初的能力。当时Gallwey在美国当地做的很多宣传，他说我可以在20分钟以内让一个不会打网球的人，教会不会打网球的人打网球，当地很多电视台做了转播和宣传。几个关键的词汇，这是我对绩效辅导的定义。

　　绩效辅导是主管与员工之间积极的，持续的沟通过程。主管和员工之间的，每一个业务主管都要给员工提供好的辅导，目的是自信、意识、责任和潜力，促进员工发展，实现业务目标。是一种新的方式管理和新的思维方式以及存在方式。辅导和指导有什么不一样？辅导跟指导的区别也就是我们现在经常讲的领导和管理的区别。大家现在都强调领导力，不太强调管理。辅导是让激励别人主动的完成任务。指导是命令人完成任务。现在我们80后、90的员工，他们更加适应辅导的方式，需要一个好的平衡。

　　我们看自信和潜力的概念。第一个问题，在工作中你发挥了多大的潜力？发挥了100%的请举手？没有。100%没有举手是很明智的，如果说我发挥了100%的潜力，有两种解读，一个好消息，一个坏消息。好消息是，你找到了一个非常适合你的岗位。坏消息是，你没有再上升的空间了，所以大家不举手是很明智。既然在座的都说我没有发挥我100%的潜力，第二个问题是，哪些因素阻碍了你发挥潜力？你为什么没有发挥100%的潜力？有什么可能的原因？我们看到通常有外部原因和内部原因，外部原因有组织机构原因，或者你的老板不鼓励你发展和发挥更大的潜力。内在的原因，我们可能不够自信，我觉得我这个事情做不了，所以内在和外在都有。我们强调内在的原因。

　　心理学家有一位叫罗森塔尔，他做过这样一个心理学的研究。一个中学有一个班级30个学生，他分成两个组，两边各15个学生。他说这边这15位同学天资聪慧，绝对是北大、清华的苗子，稍微努力一下哈佛、剑桥也有希望。这边的15位同学天资略显愚笨，北大、清华肯定没有希望了，能上一个中专、大专已经很不错了，然后罗森塔尔就走了。我们现在需要思考一个问题，他半年以后回来了，他问一下班组人，这两组同学哪一边成绩比较好？能考上北大、清华的同学成绩比较好，这边同学学习上遇到了问题找班主任，班主任说这些问题对你们来说不是问题，你们是北大、清华的苗子，你们肯定能解决。而另外一边的同学遇到了问题找班主任，班主任会说你们遇到这个问题是正常的，将来还会有更多的问题，好自为之吧。这个实验在美国做过，在中国也做过，结果是一样的。你对别人能力的信任程度对其绩效表现有直接影响。这是辅导一个最基本的概念。你相不相信你的员工能把工作做的更好？你相信他，他就能够做的更好，你不相信他，他就做不好。

　　现在中国总火的运动员，高度是姚明的高度，刘翔的速度，丁俊晖的准度，李娜的力度。李娜在法网夺冠我们很骄傲，这里面有很多的原因。她聘请了一个新的教练莫藤森，请莫藤森不是帮我改进技术，而是给我更多的信心，让我的心理状态更加平稳。至少在法网的时候，李娜的心理状态还是不错的，这个很大程度上归功于莫藤森，因为他教练的方法跟李娜在过去几十年中的中国传统教练是不一样的。当然温网李娜32强止步，这说明李娜的心理状态现在还不稳定，还需要莫藤森继续辅导。

　　意识与责任。意识，也是跟心理学相关的概念。意识：自觉获得的高质量的，相关联的信息输入，这是意识的学术定义。我们现在在做什么？通常下午三四点钟的时候意识比较薄弱，我现在需要让你们意识更加清醒一点。我们做一个小的试验，我告诉你那边有一朵花是红色的，你有意识吗？那朵花是什么颜色的？红色。两种方法那一个意识更强？第二种意识更强，因为你自己看到了。第一种是我告诉你的，我说那边有一朵花是红色的。第二种，我问你那个花是什么颜色的，你自己会看到，所以你自己看到的东西你意识会更强，意识更强绩效会更好。责任，当我们真正为我们的思想和行为接受，选择和承担责任时，我们绩效会更好。举一个例子，我说门外面有一把梯子，你帮我把它拿进来。如果我是你的老板，你会拿吗？应该会去。如果说门外面没有梯子，怎么办？可能你就回来了。我们换一个方式，我说我现在需要一把梯子，谁能帮我找一把梯子？假设你举手说老板我去，如果到了门外面你看到没有梯子怎么办？继续找。第一种方式我说门外面有一把梯子，你帮我拿进来。责任在谁？我信把责任转给你，通常很难100%转给你，因为你没有看到就回来了。第二种方式，谁去帮我找一把梯子，你说我去，责任在谁？100%都在你，所以你会想尽办法到工程部给我找一把梯子，所以意识和责任更加明确，更加强烈，你的绩效会更好。

　　我们现在想想不会打网球的网球教练怎么教别人打网球。他问了很多问题，学员说教练你看我该怎么打？教练说你觉得该怎么打？当然也不能这么简单，他可能会把问题细分，你看球飞过来是什么角度，你看身体怎么调整一下会把球打回去等等。我们今天不仅仅是要讲一个概念，而且要把工具给你，只有概念是对你意识的冲击，掌握了工具你可以回去以后做一点不同的事情。

　　辅导的方法就是问问题。西方最伟大的老师是苏格拉底，东方最伟大的老师是孔子。你做一个好的辅导，人力资源的同仁们你也要辅导员工，你要辅导业务经理，业务经理要辅导下面的员工。我们看NBA最伟大教练和最伟大球员之间的对话。最伟大的教练是菲尔杰克逊，杰克逊为今年的目标是什么？乔丹说击败湖人队。杰克逊说是现在什么情况？乔丹说我们第三节结束还落后，而且我已经被盯死了。杰克逊说你有什么选择？乔丹说，让我继续硬突来投篮，看来这个方法不行，或者把球传给别人。辅导的时候就是GROW模式。怎么问，有很多的问题都是类似的。

　　何时进行辅导？既然我们说辅导对提高我们公司组织部门和员工绩效都有帮助。什么时候有帮助？遇到问题的时候。任何时候都可以进行辅导。举一个例子，你的员工找你说老板，你交给我的工作让我写市场调研报告，我遇到了一个问题，好像目标客户很难找清。你是他的主管你会怎么回答？你会告诉他你应该这样做，这样做。我做主管肯定要比你高明，我肯定知道你不知道的东西，所以我要告诉你应该这么做，这是叫指导，不叫辅导。参加完今天的讲座，如果员工再来找你，老板我遇到了这个问题该怎么办？你如果用辅导的方法该怎么回答他？你觉得该怎么办？大家不要笑，好像觉得领导不负责任，把皮球又踢回来了，不是这样的。一个员工他总把问题提给你，你总是本他找到解决方案，长此以往是你在做他的工作。你是鞠躬尽瘁死而后已了，他们短时间内也很快乐，老板把我的问题都解决了，短时间内自己没有发展，所以你要把皮球踢回去。一个只想自己主管提出问题的员工不是好员工，他至少一个问题有一两个解决方案，拿不准的时候你帮他解决。这就叫启发式的教育。

　　谈辅导不能不谈反馈，按照流程应该是先反馈再辅导。反馈的重点是让员工知道他做的怎么样，他要知道现在的绩效水平怎么样，哪里做的好，哪里做的不好，为什么要给绩效反馈。我们现在思考一个问题，咱们在座各位同仁们，你们现在有多少百分之百有把握知道你老板对你的评价？我们现在思考一个问题，如果说你不知道你老板怎么想你，你心里是什么感受？你是很潇洒还超脱，还是觉得心里有点惴惴不安。东方的文化是高语境的文化，不愿意表达自己的观点，所以绩效管理到中国是一个很大的挑战，文化上就有挑战。现在80后、90后喜欢比较简单直接的沟通。为什么要给绩效反馈？如果上升一点高度，到乔哈里窗口，每个人都有这样的领域，如果说你对你对自己很了解，别人对自己也很了解，这叫公开区。你对自己不了解，别人对你很了解，这是盲区。还有你对自己很了解，但别人不了解，这是隐蔽区。你对自己不了解，别人也不知道你在想什么，这是未知区。怎么样减少自己的隐蔽区？隐蔽区大了是很有城府，老谋深算。这样的人现在在企业里会很神秘，不表态。这样的人你敢不敢重用？你不了解他，你敢重用他吗？特别是在跨国公司你说我很内秀，我有很多观点我不说出来，你有观点不说出来等于没有观点，不会再给你第二次机会。哪些人群未知区比较大？五岁前的小孩未知区比较大，他不知道自己在想什么，你也不知道他在想什么。怎么样减小你的未知区？敢于尝试你以前没有尝试过的东西，再一个听一下专家的意见，所以反馈是减小盲区非常重要的方法。东方最伟大的老师是说自知者明，没有这个谈不上什么发展。怎么能够让你做到认知，别人的反馈你要能够接受反馈。

　　积极性反馈，这是我们通常说的表扬别人。我们有的同学很愿意表扬别人，你愿意别人表扬你吗？可能是有一些冲突，至少我的发现，在亚洲，或者在我们中国，我们并不是特别愿意表扬别人，骄傲使人落后，表扬使人骄傲，所以我不能表扬你。别人表扬你有什么感受？你今天的衣服真漂亮，你听了之后有什么感受？你可能会说你的衣服也不错，但是心里挺高兴的，这是人性共通的地方，无论东方还是西方，都希望别人表扬你。我们很多客户问我，你除了薪酬之外有没有可以激励人的东西？我说有成本更低，更有效的方法，多表扬别人，让你的公司有一个表扬员工的文化，你不花钱员工还受激励。但表扬不是积极性反馈，如果你现在还不会积极性反馈，或者没有形成积极性反馈的习惯，能够表扬别人已经不错了。表扬别人用“非常好”，但这些不够。积极性反馈要具体，哪里做的好要讲出来。不管怎么样，积极性反馈表扬别人是容易的，你说别人非常好也不会有大的问题，有问题的第二种，建设性反馈，通常讲叫批评。批评跟建设性反馈有什么不同？简单来说一个对人，一个对事。我们经常说在工作中一定要对事不对人，说起来容易做起来难，事情都是人做的，你很难分清楚。你总是迟到，这是批评还是建设性反馈？我是在说人。我看到你在上两次会议中都迟到了15分钟，这两种给你的感受一样吗？如果我说你总是迟到你心里怎么想？我下一次还迟到，而且迟到的时间会更多一些。我们经常跟业务经理讲，你怎么就不会带队，管人不行。这是批评。要改成你的团队成员说你很少给他们绩效反馈，这就是对事不对人。描述一个事实，不要总说你怎么样，那就是批评。

　　其实莫藤森给李娜了很多的反馈，因为莫藤森有两个女儿，一个22岁，一个17岁，他对他两个女儿的反馈方法用在了李娜的身上。四个原则，第一个，发现亮点，“数子十过不如赞子一长”。第二个，夸不过夜，我们看到很多经理人拿一个记事本，今天看一个犯一个事记下来，明天犯一个事再记下来，到年底再给你看。这不行，犯了错要当场给反馈。“当面夸子，背后教妻”，我们表扬别人都是偷偷的，批评别人都是大字报贴出来，效果是一塌糊涂，违反人的基本心理需求。表扬别人可以公开，给别人建设性反馈。第三个，恰如其分，有一说一，就事论事。你现在回去跟你的小孩反馈，真聪明，这样也可以，但是具体一点更好。第四个，不攀不比，李娜不要跟大威小威比，跟自己比就好了。另外还有一个BEST模式，用这种方式让你的反馈不会出大的问题。

　　我希望大家回去有一定的行动计划，你要能做一点事情，能做到最好，三个能做到一个就可以。第一个，每星期给你的团队成员或者同事一个积极性反馈。第二个，每个季度与你的团队成员一次正式辅导与反馈，时间不少于1小时。第三个，今天回家后给你的家人一个积极性反馈。假设你回到家，你的太太，你的先生给你做了一桌非常好的饭菜，如果原来你太太问你，今天的菜做的怎么样？别罗嗦，赶快吃吧。今天结束回家以后，你太太问你今天菜做的怎么样？你今天做的鱼香肉丝，色香味俱全，她以后会做的更好。我现在给我们部门的员工，我们现在有7个员工，管理员工你需要在员工身上花时间，而且这个时间要提前定好。我相信，如果你这么做，你们业务经理也这样做，你们绩效管理体系会取得更好的效果，你们公司员工士气更好，你们员工也会得到更好的发展，员工与经理人之间会有更好的畅通。如果用了这个你觉得没有什么好的效果，可以给我发电子邮件，我们可以见面聊一下为什么没有效果，还有什么更好的方法。

　　由于时间的关系，今天就分享到这里，希望以后能有更多见面、合作的机会。谢谢各位！

　　主持人：让我们再次谢谢孙老师的精彩演讲。刚刚说了积极性反馈，我不知道大家能不能做到，我们回去试一试，很灵。下面的论坛是探讨，企业雇主品牌管理。微博时代已经走到了我们面前，我们怎么样做品牌管理？我们有请中科院调动中心主任时勘先生，新浪财经微博负责人邓庆旭先生，立邦漆中国HR总监钱国新先生，东软人力资源总监李印杲先生，著名央视财经评论员刘戈先生上台，共同探讨微博时代的企业雇主品牌管理。

　　刘戈：谢谢主持人，下面的时间由我来台上四位嘉宾一起探讨一个话题，微博时代的雇主品牌。雇主品牌可能在五年以前还是一个非常生疏的概念，当时我记得我们中央电视台做了一个最佳雇主调查，当时我们也去征询了意见，当时大家对雇主这个词汇还有所保留。现在经过几年的传播，最佳雇主已经成为了企业非常炫耀的荣誉。现在他又和一个非常新型的媒体微博结合在了一起。为什么会谈到这个话题，最近一两年来有关这方面的案例非常多，很多公司企业家、经理人和普通员工，分别以加V或者不加V的状态进入到了这个平台，他们同时变成了一家媒体。我们知道每一家公司都有自己的内刊，那个内刊都变的像自己公司的新闻联播一样，只说好的不说坏的，都是很鼓舞人心的。我为什么这么说，大家经常有时候会说新闻联播前十分钟领导很忙，中间十分钟叫做我很好，后十分钟叫做别人很差，我们看一下每个公司的内参都是这样的路数，因为他要产生一个凝聚的作用。你会发现，每一个员工了微博这样一个工具以后你的新闻联播办不成了，原来你自己构成企业内部新闻联播的体系受到了冲击，也有很多案例表现出来，所以我们今天把雇主品牌和微博这两件事情放在一起。我们在座几位专家分别有来自企业的人力资源总监，还有搞心理学的专家，还有微博的创立者新浪的邓庆旭先生。我先提这样一个问题，几位，从一开始先告诉大家您在微博上叫什么，让大家加一下。

　　钱国新：非常感谢中外管理邀请我参加此次会议。我刚刚发了一条微博，我微博的名字就叫钱国新，而且我查了新浪微博就叫钱国新。我觉得微博真的太神奇了，虽然开了时间不长，短短一个多月写了30多篇，全部是原创，很少转发。做人力资源我已经发现微博的力量非常大。

　　刘戈：简单谈一下您使用微博的体会。

　　钱国新：我觉得微博的力量非常大，我们企业也意识到了，我们公司也有官方的微博。

　　刘戈：公司老板开微博了吗？

　　钱国新：据说他也要开。

　　李印杲：首先我对微博的认识，应该说是最近五天的事情，为什么这样讲？其实我知道微博，从微博2009年初开始创立，受到论坛邀请让我讲这个话题是五天前，我所以我说我一定得在微博上注册一下。我那时候不敢确定微博上到底会是一个什么样的传播状态，没用自己的真名。我GEFF，我手机后面六个尾数是006007，我的微博帐号是GEFF006007。我就发了一条评论。

　　刘戈：上了微博以后，你发现你们公司其他人互相关注了没有？

　　李印杲：我上了微博以后马上关注我的老板刘积仁，我看到我们老板发表的评论也不是很多，但粉丝还是不少的，有不到一千多名粉丝。我们一个国内业务副总裁卢朝霞，卢老师很火的，在网上有十几万粉丝。

　　刘戈：她现在说点好话坏话比你们公司的力量还大。

　　李印杲：我看我们公司的员工有80%在网上开了微博，因为我特别关注的看一下卢朝霞关注她的人，我发现大部分都是东软的。我们东软现在不到两万人，但是至少有80%的人有了微博，而且他们已经通过微博传播变成我们东软品牌传播有力的工具。

　　刘戈：邓先生，您本身是办微博的人，自己的微博叫什么名字？关注了一些什么人？

　　邓庆旭：我的微博是实名就叫邓庆旭，我是加了V，我刚刚成为GEFF006007的第二个粉丝。

　　李印杲：第一个粉丝是刚才的景总。

　　邓庆旭：我要跟GEFF说一声，GEFF现在还没有换头像，一会儿把头像换一下。GEFF和钱国新还没有加V，这样就证明了你的身份，大家可以跟你交流，比如说可以跟GEFF交流人力资源的经验，了解了解东软的情况。

　　时勘：今天中外管理邀请一个暂时还没有个人微博的一位嘉宾，但是我跟刘戈是好朋友，中央电视台前一阶段的研究，以及新浪邓先生这一块儿的微博，我在做一个重大的项目，叫共和网络下社会信息的评论研究。你看我们非常简单，我的微博名是时勘PHD，我要配合大家讲一讲这里面有什么心理学的背景。

　　刘戈：我有一个非常大的苦恼，当我的微博人数上升到6万以后就不动了，任凭我如何努力，天天在上面跟人吵架，粉丝增加的速度很慢。如果大家用微博的话可以现在加一下，现在会议上好几百人给我增加一下人气，我的微博名是刘戈V。我是最早的，在你们刚开始开办微博的时候就有一个工作人员当时去了以后跟我们沟通，因为他们知道像我们这些媒体人爱说话，每天有很多话说不出去憋的慌。电视台里面给你的空间有限，你还有很多富余的话想说出去，所以他们知道来我们这儿是最有效的，所以去了之后给我们做了一下普及，讲大概怎么用，所以我大概是最初新浪注册微博的那一波人。我现在已经写了四千多条微博了。

　　刚才是一个序言，下面我们开始进入正题。今年出现了很多，刚才李印杲讲，自己公司里80%的员工已经开设了微博，而且有的员工自己有几十万的粉丝，他的传播力量甚至超过了平时的公司传播力量，他说什么，他怎么说对公司的品牌影响是比较大的。我们树立雇主品牌的目的，一方面让自己原来的员工更认同这个地方，让他们干下去，另外我们吸引更多的人来我们这个地方工作。今年实际上也出现了很多这样的案例，而且有一些案例是非常负面的，应该说一些公司老板、经理或者员工，他们由于自己在微博上对这样一个传播特征不太了解，最后带来后果是非常大的。这两天炒的最热的是一个叫“郭美美”的女孩，虽然她不是员工，但是她对于中国红十字会产生的影响非常大，大家现在可能都关注到了。其实现在我们讨论的话题，就你们的认识来看，现在微博如果对你雇主品牌产生了影响的话，正面影响是什么？负面影响是什么？

　　钱国新：我刚才也讲到，我们立邦漆中国也开了微博，很多人认识立邦漆是从我们的广告开始“立邦漆处处放光彩”，我们这时候广告是做产品形象。第二阶段做的广告是叫“我的灵感我的立邦”，做企业品牌形象。我们最近改了，最近立邦漆改成是“立邦漆为你刷新生活”，这是企业的雇主品牌。我讲这个是，企业现在已经完全认识到这个雇主品牌对生意会带来很大的影响。因为有很大的影响，所以我们公司会非常小心。我们为什么开微博，其实也是提升公司品牌的方法，现在公司规定高层也要写微博，最主要的目的是跟消费者沟通，企业也非常清楚微博的力量。当然这是一个好处，我们有很多的粉丝，对立邦漆的销售会产生忠诚度。当然也会有不利的影响，大家都知道微博的力量，昨天北京的一场大雨全世界都知道，都是从微博知道的。今天早上我还担心过不来，但是今天天气很帮忙，可以过来了。微博的力量真的很大，北京一场大雨，如果十年前没有微博中央电视台不一定报，现在微博报了电视就必须得报了。

　　刘戈：我们电视台受到非常大的冲击，这一次我看我微博上很多同事们在反思，在这样的曝光度面前，电视媒体会受到很大的冲击。

　　钱国新：微博对企业品牌影响是很大的，如果你要是想消除不良影响，你要做好事。我们现在不能乱讲话，乱做坏事，做了坏事全世界都知道，所以要小心。

　　李印杲：确实微博对现在雇主品牌影响真的非常巨大。先谈谈雇主品牌，作为人力资源各位可能对雇主品牌这个话题也非常非常重视，任何一个企业都非常珍惜自己的雇主品牌，东软也是一样，东软是中国最大的做软件的公司。我们东软2006年度，中央评选的最佳雇主之一。今年在前两天，6月17日，我们获得今天上午怡安翰威特在中国评选的中国雇主品牌第一位。6月22日，在香港怡安翰威特评选全亚太区的雇主品牌，我们也位列其中。对雇主品牌这个话题，无论是在座各位从事人力资源还是业界都非常重视。在重视的同时我们也看到这个过程中一些新的东西的沉浮。我们获得雇主品牌奖项的时候，提前我们人力资源这些人非常担心，担心是我们的员工不认。员工认为我们公司没有那么好，你怎么能得这样的奖，你们是通过什么手段，做了什么样暗箱操作获得这样的荣誉？他可能会迅速的把他的思想通过各种媒体工具传播出去，尤其获得中国区和亚太区的雇主品牌，我们更感受到，因为有了邓先生微博的出现，我们更是特别的谨慎。我们提前五天知道获得这个奖项的时候，我们人力资源联合品牌公关部门，以及我们老板刘积仁的努力给我们所有员工写了一封信，这封信随着我们获奖迅速发给我们所有员工，我们做的还不好，我们已经付出了努力，虽然我们得到了认可，但是我们要更加努力，最终让我们员工感受到他们在里面被尊重，被发展，一起跟企业成长，这是我们永远的追求。我们感受到任何一个获得雇主品牌的称号，其实压力是依然存在的。微博的优势上一场讨论的时候，景总和张总、高总他们已经讨论的非常详细。但是负面的影响确实会有。我举几个例子。

　　我东软有一块业务是为国外软件公司做外包，但是他们对信息安全要求非常严格。大家手里很多拿着诺基亚手机，我们东软是诺基亚软件全球最大的供应商。我们有一个员工在东软工作过给他们编程序，编了一段程序之后离职了。离职一段时间他描写他这段时间的经历，那时候还没有微博，他通过网上的博客把他所编写的原程序放上去了，结果客户搜索到了非常的生气，立刻开始起诉，起诉离开东软的员工和我们东软公司，我们最后赔偿给客户一大笔损失，当然那个员工也付出了很大的代价，所以这方面对企业来讲肯定会带来负面的影响。

　　刘戈：刚才李总讲了一个案例，这个案例我们在平时很难听到，但是他的确是一个非常典型的案例，一个离职员工他把一端程序放到了他的博客上。我们今天讲微博讲一个概念是社会化理解，通过网络的，不需要有正式编制的媒体，包括SNS，社区网络、博客、微博等等都是发挥着同样的作用。这样一个新兴媒体和个人媒体的出现，确实给企业内部管理带来新的内务。现在“始作俑者”的新浪，我们现在说起来微博基本上说的就是新浪的微博，基本上已经成了一个同义词，请邓先生给我们讲一讲，这些年对于企业和微博这件的关系，以及对雇主品牌的联想。

　　邓庆旭：因为企业在微博上受到各种各样正面或者负面的影响，但是我觉得在谈到雇主品牌方面，我们可以在这里单独界定是因为企业的行为，或者因为雇员行为产生对雇主品牌的影响。我可以举两个例子，在新浪微博上有东方航空几百位空姐，空姐她们有统一的形象和符号，我们当初跟东方航空谈的时候，他们一开始上的时候也在想怎么能够把这个微博真正有效执行起来。开了微博之后发现，确实达到了他们预期的效果。比如在跟乘客的沟通上，原来航空公司跟乘客的沟通都是比较冷冰冰的，比如说现在航班晚点了，延误了，现在航班晚点了由你一个粉丝跟你说，她是非常亲切和邻家小美的形象，她的语言也是非常亲切让你能够接受的，可以化解很多企业行为有可能造成的矛盾。第二个，东方航空在地震的时候也进行了捐款捐物，做了很多的工作，在这个过程中航空公司的空姐利用她们的微博，在一定程度上把这样一个正面的消息发布出去。通过每一个企业员工的行为，给雇主品牌整个形象做了一个提升。

　　第二个案例，北京一个地产公司老总潘石屹，他那个公司在一两年前被人质疑，说你的物业怎么没有供暖？这个事情如果放到传统危机公关里，我发一个声明会出来一个声音。但是潘石屹在他的微博上这样说，我也在这个地方住着，我的房间里没有暖气，我也很冷。当是那样一种悲情的场面，通过他的微博发布了出来。我觉得大多数中国人都有这样一个观点，我现在如果比较惨，我看到你跟我一样惨，我就能够容易。所以他通过这样一种行为让大家理解了，你可能无法解决的矛盾，这些矛盾他可能不情愿，他本身也是一个受害者，同样通过这样一个比较亲切的微博行为，大家认同度比较高，也起到了对雇主品牌形象的维护。

　　当然也有一些相对反面的案例，比如说某银行的职员，他在微博上说，这些人脑子有病，平时不来，非得在下班来，出门撞死人。我们可以从他的文章里判断他是一个银行的员工，这一个微博引起轩然大波。这是对企业雇主一个负面的形象，好在这家银行本身对这个微博，对SNS产品重视程度一贯就高，他应对这个产品有一系列的应对措施。他当天就笔微博对用户致歉，很快把这场危机处理了。

　　刘戈：讲了非常生动的案例，也很好玩的案例，我也碰到过前些年当当网李国庆和一群大摩女摩根史丹利用很过分的语言进行谩骂，对双方都产生不好的影响。可能现在我想让时先生从心理学角度分析一下，当员工掌握了这样一个媒体的权力他心理发生什么样的变化，对于网民他看到了你公司员工或者老板对于公司情况，他心理上的认同或者心理变化是什么，你来分析一下微博时代这样一些主体他们心理上一些变化？

　　时勘：我要做一点点补充，此前我的实验室也有很多人做了很多微博的实验，关于这件事情刚才这些企业家包括我们刘戈先生谈到这种情况，我想换一个角度去谈。我们这个论坛的主题是“跨界与创新”，我们在这里主要听众是企业从事人力资源管理的人员，我觉得就这一点我想从这个角度来谈一谈。

　　第一，为什么微博很火呢？其实这个是一个现代符合网络技术发展带来的社会变化，它恰好满足了在现实生活中那些个体人由于多种原因没办法表达，正在转型时期里面，所以这种现象其实是满足了这种需求，这是不可阻挡的。我们想它有什么优势、有什么不足呢？我不想把问题谈大，就整个社会稳定很多情况我相信大家都会去想的，我就想一个企业搞人力资源管理的人，你看到这种状况它有什么好处？我这些年一直在做国家人力资源资格考试，大家都知道人力资源今天这个问题今天听一听，首先你不是一个个人在座的各位，你们以企业雇主的角度来看这是一个好事。过去了解员工想的什么，我们没有一个更好的渠道，刚才邓先生讲的例子，这个公司东软80%人都上微博了，至少证明我们通过这种方式了解员工有什么样的心理问题，这个就符合我们现在员工心理帮助提供这么一个条件。但是大家一定要清楚，如果再一个企业里你放任大家发表意见，我们要面临负面的东西，所以说作为一个企业来讲，人力资源专业人员在雇主品牌上对于维护企业自身在员工跟企业领导沟通中，你也不可懈怠的责任。这个过程中一个人力资源从业人员，你面对这个问题的时候，你即要知道员工有很多想法，也可能一次通过网上的发现，大家会觉得你很亲切，实际上大家要注意到，这个里面如果不很好的引导，其实负面的东西也会不少，刘先生讲的非常实在。我们企业人力资源部从业人员，现在到了好好想怎么样通过你个人像刚才邓先生讲以空姐的角度，实际上代表着这个组织，你要发布一些更有智慧的东西，把大家往好的方向领，这个问题不做好，有时候在管理中带来一些问题。

　　另外，在微博高度发展的年代，连中央领导号召这些干部必须了解这个情况。大家这里面有很多负面东西在里面，但是作为一个企业，一个企业雇主品牌，现在更到了怎么创建好的企业文化，如果怎么样进行人力资源管理，怎么调动人力积极性，特别是怎么建立一个和谐劳动关系，这些根本问题没有搞清楚，微博来了以后你就会束手无策。在这种情况下，我们跨界创新在人力资源论坛上讨论这个问题发挥很好的时机，在这点好好听听专家的意见，只有这样才有可能在新技术到来的时候，我们能把管理工作做的更好，本质还是人力资源管理的事情。

　　刘戈：时先生提出一个非常重要的课题，对于企业人力资源部门来说，他又一项新的工作，这项工作一方面可以通过微博来了解员工内心的想法，提供了一个非常好的渠道，但是也可能带来一些影响，这种应该可能很大，比如说在正常情况下可能没有，到最后不知道有一个什么样的因素就会产生一种爆炸式连锁反应。原来我们讨论微博到底是一个什么东西，到底起到什么样的作用，后来我自己说过一个比喻，实际上它相当于我们每个人在饭桌上说的话全世界都能听到，成了这么一件事情，内容都是我们原来在小范围里面，在两个人的时候说的话，我们在三个人时候说的话，或者在七八个人在一起说的话，或者跟同事、好友说的话，因为你说这些话的时候你是不太过脑子的，我们这些专业工作者每个人心中都有很多话，我说每句话大量会有一个估量，大概这个话产生什么样的后果，有时候我会玩一下，故意说一点稍微刺激一点的，我想刺激谁，我想找骂的时候我有些诀窍，你就攻击一些群体，比如说攻击一下中医，马上劈头盖脸就来了。然后在攻击一下像中医也好、航空公司也好，有一些对社会误解、委屈处于弱势这样一些人你不要招，一招马上会有大量人跟你论战。所以由于有了这样传播特点，我觉得对于企业的传播和人力资源来说都有一个两难，要么你让你允许员工开，好像你又没有这种权力，让员工开你要利用他，如果他要是实名，不实名别人也能看到分析出来是那个公司的，这个时候他又没有为你宣传正面消息的义务，你怎么引导和控制他，可能下一阶段对于每个企业来说这是必须面临的一个话题，不知道你们现在有没有这方面打算，或者从现在开始如果我们要做，我们打算怎么做？

　　钱国新：我想谈很多刚才讲微博时代和雇主品牌。今天在这里澄清一个所谓人力资源的概念，其实我现在公司名称我叫人事总监，为什么不叫人力资源，我说不改了，为什么不改呢？其实我认为企业讲人力资源，其实已经不是一个很高的境界，如果把人当做人力资源的时候，企业拥有这个资源的人可以随意处置。

　　刘戈：他还是一个资源。

　　钱国新：我觉得财富更好，如果当做资源还不如财富那样对待，是不会被重视的，这个跟雇主品牌有什么关系，HR管人我们管人，最重要尊重人性，人性有什么特点？要尊重他的人性要尊重他的发言权、人权，在中国不大敢讲。人权有很重要的一条就是发言权，微博就是一个发言权很好的例子，你不能躲，躲不掉，我们以前讲话很小心，我曾经因为讲话不小心，受到过很大的挫折，在香港一个很开放的地方，我的领导不开心，说要把我换掉。现在已经变了，人已经有了发言权，这个趋势你改变不了，发言权是一个人的人权很基本的保证。刚才我看微博，你要躲是没法躲的，如果哪个公司有一个部门专门管员工的微博和发言，我觉得这不是雇主品牌。我们现在讲包容性，如果企业没有这样的包容性，那绝对不是最佳雇主。其实我想讨论一下李印杲，他们是东软最佳雇主，我收到很多邀请要我们评最佳雇主，我跟老板说先不要去，员工要发自内心对这个公司很热爱，哪怕是他离开了都觉得这个公司很值得，这才是好的。我们在公司里做了很多打造员工的技能，即便是让员工离开让他觉得这个公司非常棒。GE公司了不起的地方在什么地方，这个公司存在这么多年，产生了很多CEO，这就叫最佳雇主。什么叫最佳雇主？你看德国、新加坡等等，第一代创业者对企业员工真的很好。旧社会一些保姆，资本家对他的保姆也很好，从理念上他也是最佳雇主。现在要评最佳雇主企业追求的是什么？我在我个人介绍里讲了，我是经历过企业变革，早上我对阿里巴巴也有不同的看法，马云是第一代可以这样，后一代是不是也可以这样做？未必。第一代的创业者对他的员工有感情，如果第二代的话已经完全没有感情了。我在公司里跟我们员工讲，我们HR是站在资本家的角度看问题，当然不是对员工有压榨，我们现在有一个口号，让员工成为快乐的一帮人，让员工发自内心的快乐才是真正的雇主品牌。我看到过很多公布的最佳雇主，我太太就是其中一家公司里的员工，她回来根本不高兴，这是什么最佳雇主？评上了最佳雇主不一定是最佳雇主，这是我的看法。

　　刘戈：其实是不是最佳雇主，别人评是一方面，最重要是自己员工要认同。如果公司里得到了这样一个荣誉，你发布出去了，我想如果员工在非常快速，大量的转发，说明他们是认同的。如果没有人关心，甚至有人说风量话，可能这个最佳雇主就有问题。

　　李印杲：刚才我在说我们获得最佳雇主，这就是我们最大的担心。因为任何一个企业肯定有不完美的地方。我们参加翰威特的雇主品牌是怎么参加的，他们向我们所有员工发出了调查问卷，这个调查回收回去的调查问卷全部密封，隐去企业的名字，把参评的企业在中国区和亚太区有一个评委，盲评评出来。作为一个企业的雇主品牌，我们在座大多数是做人力资源的，对雇主品牌这件事情我们确实需要最先做到的是，让我们更多的员工认同这个公司，哪怕这个公司做的不好他们可以提出意见，可以说这个公司。我记得一个武汉大学的老师说，学生毕业的时候说什么叫母校？母校是你可以在这个学校里一天骂八遍，但是你离开这个学校是不允许任何别人骂他一次的学校是母校。企业雇主品牌也是这样，在这里你可以说他有任何的问题，但是别人说起你原来做的企业不是一个好企业的时候，你可用自己的声音捍卫他，这才是真正的雇主品牌。

　　刘戈：像平时自己说自己爹妈行，别人说不好就不行。

　　李印杲：我做了十几年人力资源工作，我想在座很多都是做人力资源的，在微博这个时代到来的时候，其实当网络开通的时候，我们各位都应该感受到，这个时代雇主品牌的建设，实际上对我们人力资源工作来讲是一个巨大的压力，这个压力真的在我们头上。如果我是老板，我会非常明确的告诉你，现在有微博了，有网络了，有这么多的东西，你完全可以把我们企业打造成一个，我想招什么样的人我就招什么样的人，哪怕我的员工不涨工资，降工资都让他们认同我的企业，你能不能做到？这是老板的要求。刚才上一场讨论中说过了，微博你没法限制他开，你也没法限制他的发言，你怎么控制他，他都可以发出声音。上一场翰威特讲到了80后Y时代的特点，我们现在想控制真的非常难。景总在参加对话的时候说到过后背冒冷汗，你要想到你企业里凡是有思想的员工，都有可能成为景总猎头的人，你的员工就会被他猎没了，你怎么样留住员工？你说你的企业好，还有企业比你做的更好，猎头公司做的就是这个生意，所以我们认为对我们挑战和压力真的非常巨大。作为我们人力资源的人来讲，我们进人就非常谨慎，进来之后怎么样让他认同公司的文化会变的非常重要。在这个过程里，不能出现任何一点对待企业，可能一件小事引起巨大的风险。尤其劳动合同法实施之后，各位感受到很多事，员工会说我加班了为什么不给我加班费？我怀孕了为什么要辞退我？最近听说很多女员工要生孩子，说我怕你辞退我。但是这种情况哪个老板都不愿意这样做，我们作为替老板最直接处理这件事的人，处理完了之后你会保证这个风险不存在吗？我认为，我们任重道远。至于说这件事怎么控制东软也没做，对微博时代怎么样控制不让大家发微博，但我认为怎么样引导是我们该想的事情。

　　刘戈：刚才时先生说的我想起来了，现在微博有时候也挺害人的时候，当你想写一篇文章，你上去之后跟人斗嘴一下午就过去了，我经常为这个事苦恼。昨天下午跟一些飞行员和空姐讨论的时候，有一个人非常难听的骂我。要不然说原来是中央电视台，怪不得这么傻。当你带着这个身份以后，他自然对地产生抵触情绪。我看他骂的比一般骂的更狠，我说这个人怎么回事，我就进了他的微博。我大体看了一下他的微博内容，他原来是空少，不是飞行员也不是空姐，在全国各地飞来飞去，但是你会发现他的微博里的内容充满的愤怒，这一定是心里有极度的问题，说不定哪天他自己揣一个炸弹上了飞机，因为你会发现他没有用任何正面的眼光看任何正面的问题，所有人在他眼里要不然是脑残，要不然就是有病。我在想这样的员工是不是拿下来送到精神病院辅导一下，是不是有什么问题。我们觉得像邓总他们做的事情，让大家至少把微博开在明处是不是也有好处？让员工主动的开微博，都给他们加上V，从技术上该怎么解决？客户肯定会提出这样的问题，如何引导和控制，你怎么来回答？

　　邓庆旭：我不愿意都加V，一定程度上你给他一个标签，告诉他企业行为是打到他的身上的。他不加V，如果通过他的言行发现他是某个企业的，如果加了V，一定程度上你带有企业的色彩。

　　时勘：有没有技术知道他不加V也知道他是哪个群体的。

　　邓庆旭：他的言行就会告诉你，而且你注册新浪微博的时候要你填写一些信息。我觉得微博这个产品，对于人力资源这个行业的功能来说太好了，太适应了。刚才两位讲的特别慷慨激昂，我结合我身边一个同学也是做一个人力资源总监，他做了人力资源总监之后跟我差不多，演讲水平非常好，我们有一次校庆他上台讲了十分钟，我感觉这是人力资源给他带来的变化，总跟人打交道，无非他从时老师这儿学到了本领，摸到了人性的东西，口才非常好。口才好没有地方宣泄，就上了微博。刚才猎头的老总在这儿，人力资源的总监一定要让你的员工都上微博，你要看住，看他们的心理状态怎么变化，心理状态有起伏，你要讲我们企业虽然得了一个最佳雇主品牌，但这不是一个什么坏事，要告诉他，引导他。

　　李印杲：所以企业人力资源一定要招大量的人，关注企业员工的微博。

　　邓庆旭：攻击是最好的防守，猎头在那儿找人，我们也可以找，我们可以主动找为我所用的人。我觉得雇主品牌的评选一定要在微博这个平台上进行评选，微博展示是人们内心深处最真实，最深刻的感受，不会有半点虚假。通过微博，借助时老师，时老师是研究社会与组织行为的，他能通过微博上你这个企业一共一千名员工，一千名员工在微博里展示出你的心态也好，你的各种行为，你的满意度，不满意，对生活的牢骚，对企业的牢骚程度，一结合，时老师肯定有方法得出这个企业是不是最佳雇主的方法。

　　微博本身是一个平台，刚才讲到了控制，控制是扬善惩恶，微博本身是没有一个善恶的，它是一个技术到一定程度一个新的产品。就像大雨，大雨无情人有情。我们看到大雨中漂泊的，大家渡过小河渡过大海的场景，但是我们忽略了大雨中也有真情。微博上有一个人发了这样一条微博，这场大雨让我想起十年前的大水，大水的时候我在北京什么什么地方很无助，回不了家。旁边驶过来一辆车，说用不用，要载我一段。我是一个女性，我一看车后面放着一把吉他，我觉得这个人不会很坏，我就上了车，他给我拉上了车。她在微博上，我想寻找十年前这两位陌生的均平均，他们在什么地方，这场大雨让我想起了他们。奇迹发生了，几个小时之后，真的有拉着她的那个人，这个人叫城池MUSIC，那时候你在雨中困在车里，上了微博，看到这么一幕你还会抱怨吗？我最想坐的就是拉开车门，看旁边有没有女士在走。我觉得微博是没有善没有恶，我们要通过这个平台发挥我们更多的作用，发挥企业更大的影像，扬善惩恶。谢谢。

　　时勘：我建议再次向新浪网的邓总鼓掌，给我们建立了这么一个公正的平台。

　　刘戈：我建议下一次用微博评选最佳雇主。

　　时勘：我现在想换一个角度来讲，我们在座的应该怎么办？请各位人力资源的负责同志回去给我带三句话，怎么样面对新浪等现代化网站，为我们提供一个综艺的沟通平台。第一句话，马克思说，现代社会是一门打开的心理学，他讲的意思就是说，科学技术的进步，如果人不去学习，不去适应他，很可能出现异化的现象。什么叫异化？人创造了机器，创造了机器人，机器人上街以后把人类社会控制住了。像我们现在用电脑的时候，我们忘记了密码就没办法操作它。伟大的艺术家卓别林，曾经在摩登时代里有一段非常令人思考的表演，他是一个制度生产线的操作工，用两只手在那里简单的操作紧螺帽。他的本质就是在想，我们的老板把工人当成了简单的工具，甚至有些企业认为我们企业是一流的市场，二流的产品，三流的管理，四流的员工。其实现在在深圳、上海地区，很多员工即使工资高，做简单重复的劳动，他宁肯做有创造性的工作。你企业要发展的第一点，现代社会是一本大的心理学，你要承认这个技术给我们带来的影响。我们不能简单的就事论事去讲。

　　第二句话，另外一位心理学家马斯洛，大家都知道马斯洛提出了需要层次理论，但是很少有人注意到他核心的观点。也就是说，我们在看人的时候，更应该看到人正面发展的一面。出来的微博，有人在上面发一些牢骚，我们就要把这个工具限制住，这是不聪明的。中国社会近年来，特别是华尔街金融风暴以后，我们在进行反思为什么近年会出现用工荒，本来中国是劳动力剩余的国家，就说明中国人在苏醒，80后、90后的员工虽然来自农村，但是他们要求平等，在这个过程中我们要以一种好的，积极的方式去面对。

　　第三句话，最近胡锦涛主席说了一句话，社会管理创新。他的核心点，从国际上讲，现在你们看中东、非洲所出现的不稳定，很多人都希望中国的经济建设出现不稳定的现象。我们在面对这种新技术的时候，特别是像新浪这样的现代化网站，更有责任去思考，既能够保护人类隐私权，同时也要客观的引导。

　　作为企业人力资源管理人员，我们在座各位，今天最为重要的口号是，跨界与创新，你不能回避这个问题。最重要的是你事先要发现，微博为什么会出问题？你自己也有情绪化，昨天下雨的时候我正好在等航班，我等了八个小时，人们遇到这样的问题，作为劳动者肯定要宣泄。中国东方航空公司，中国国际航空公司的人力资源部你们准备好了吗？你们作为人力资源管理人，什么是人力资源管理？沟通、沟通，再沟通。我们最近做了一个最主要的工作，员工心理援助系统，我这几年一直在想心理学怎么样为实践服务？我今天听了大家的讲话我感觉压力很大，但是我对微博带来雇主的管理是也信心的，我们大家共同努力吧。

　　刘戈：刚才我们通过这样一段谈话，对于微博的认识和实践都有了一些涉及。刚才时勘老师也讲到了，我们在组织内部，包括我们雇主品牌，目前为止在很多企业里怎么使用它，怎么影响它，怎么控制它是没有做好准备的，甚至连雇主品牌这件时清海没有来得及带很多企业里有更多深入的实用。这样他把很多问题突然摆在了我们面前，比如在公司内部会遇到一些很具体的事情，比如这件事情谁来管？是人力资源部管，还是宣传部门管，谁来牵头？要不要管，影响肯定是有的。在这里面开辟出一个新的课题，在人力资源系统里我们讲是新的问题，在企业传播和品牌传播里也是一个新的课题。其实我已经有感受了，在现有新的社会化媒体不断出现，不断扩大使用的时候，原有那些企业组织体系和现在新的传播方式之间开始打架。如何面对这样的问题，我不知道大家在这方面有没有一些思考。

　　钱国新：刚才时老师讲的很好，人力资源管理里是沟通、沟通再沟通。我看过一篇文章是2010年的人力资源挑战，他讲的几点我觉得非常好。第一个，他说现在的年龄在老化，年轻的人越来越少，这是一个用工荒的问题。第二个，他说现在人比过去更讲究幸福感。第三个，现在国际化趋势越来越多，来自不同地方的人越来越多，这是全球化，这在跨国企业里很明显，沟通的难度是非常大的。沟通的难度在企业中是你平时不想跟他讲话，你平时觉得他怪里怪气的人你必须跟他沟通，因为你觉得他是你的客户或者上下游供需，所以必须沟通，这也是一个非常大的挑战。还有很重要的一点，我们现在的HR将来用什么样的方式做？邓先生讲的微博时代，我现在也在用，我现在鼓励我自己HR部门的人开微博，至少让我知道他们在想什么。如果再加上时老师的心理学，我就有针对性的辅导和疏导他们，所以一定要善用这种渠道，让他们觉得我是被尊重。现在的人特别讲究这个，我发微博说现在的人比过去的人聪明。现在的人有他的特点，只是你没有找到与他沟通的方式，这是我们的问题，不是80后、90的问题。所以用我们的眼光讨论下一代也好，或者其他年轻人的沟通我觉得这是无聊的，说明他水平没到。时老师刚才讲到，对HR的挑战你用什么方式解决？微博是一个很好的方式，最起码你可以知道现代的人在怎么想，他们在探讨什么，有哪些热门的话题你就知道了，所以我觉得用这引导是非常好的方式。当然，今天早上说以后还有更新的方式，我们也期待新的方式。有一点我觉得很重要，我们以前在国有企业里讲思想政治，我们重视政治，但是思想工作也是很重要的。现在人的压力很大，你不懂心理学，不懂得疏导的方式就不能管理企业。我自己也在学心理学，我觉得HR人重要的是学心理学。

　　李印杲：刚才刘戈老师提的话题，我们是民营企业，我们也有很多的部门，在东软我的人力资源部，同时也是党委办公室。这是很明确的，我是东软集团党委副书记兼党委办公室主任，同时我们有党委宣传部、组织部都在人力资源部。另外，公开办公室也放在人力资源部，公司企业文化部也在人力资源部，但是有一点，我不是东软工会里的领导，因为工会和人力资源毕竟代表的是两个群体，一个是代表资方，一个代表员工。但是中国也很多工会的特点，很多工会搞的一些活动可以跟企业文化活动结合在一起，所以企业文化活动这一部分可以由我负责组织。但是，代表工会，职代会等等，这不是我说了算，是我们工会主席，我们公司一个高级副总裁兼着。可能民营企业有民营企业的特点。反过来，对于在企业里内部沟通的问题有管理，我们东软做软件的公司，我们有自己的内部网，内部论坛。从开始我们内部论坛允许我们员工在上面发表任何关于公司不好的方面。

　　刘戈：内部微博，早就开了。

　　李印杲：从公司创立之初就有。经过七八年我们很多员工企业文化什么地方需要改善，我们在食堂吃了一粒沙子怎么有这样的食堂，经常会有这样的讨论。就有人跟我们老板建议，说刘老师咱们把这个关了，刘老师说我们是做软件的公司，我们首先做到尊重人的个性，我们绝对不能关，更应该从大家反映问题看到我们需要改善的地方，所以这些年东软从来没有对这个东西有什么，如果有反动言论肯定不行。在这个过程里面我们要求所有职能部门，凡是网上论坛反映任何对公司的建议和意见这些问题，必须再一个工作日在网上给予答复，到底怎么改、怎么做给出答复，否则我们有考核没有做到就扣分，我们有专门人员解决网络上的问题。现在面临微博的过程，可能这个面就更大了，不是说内网能够感受到，毕竟是一个小范围。微博是更大的范围，钱总讲这个话对我们同样该思考怎么办，控制是不可能的，对在座各位人力资源都是一个挑战。

　　刘戈：原来在内部网内部员工发了一条什么样的干部怎么开的车，溅了我一身水，遇到这样的问题你们怎么办？

　　李印杲：那个帖子发出来之后，我们那位干部向员工道歉，说对不起，刚才是我开车不小心，我以后绝不会出现这样的情况。但是像我们刚才说的，微博未来会是什么样？那个帖子你会很快的看到，微博不是会很快的看到，会被别人看到，所以这样的情况对我们来说真的是一个新的挑战。我们提前讨论这个话题，有一个话题是要如何控制CEO的发言，对我们来讲，我们能控制不了所有的员工，所以人力资源也要管理自己的老板，我们下一步应该重点考虑的问题是如何控制CEO，控制我们高管微博的发言，我觉得这可能是我们下一步主要的问题。

　　刘戈：接着我们的问题，邓先生你们和企业打交道会和他们传播部门、人力资源部门还是互相之间内部怎么来对接。

　　邓庆旭：我们打交道多是传播部门、宣传部门。

　　刘戈：作为营销任务来做？

　　邓庆旭：提升你品牌形象任务来做，举个例子刚才可以讨论，银行职员的例子，骂我的用户出门被撞死，上班时间不来，快下班才来。呈现在企业来说是一个负面事件，我个人理解需要宣传部门来做，负面影响消除，跟客户解释我们下一次怎么处理，甚至我延伸到给我员工出一个建议，你微博怎么样使用更好，这是一个方面。我觉得深层次的问题，这个人一定是他的员工吗？我不觉得，对企业来说是一个负面事件，不一定是坏员工，可能是一个个性员工。下一步转到人力资源来，我是不是把这样员工有个性员工，建一个微群，把这样人在微群集合起来，外面人看不到，微群把企业员工拿到把企业来，有什么样的意见，我们怎么帮到你，实在不行可以把时老师请过来，让时老师帮助他们成长，让企业员工真正自发对企业的维护，这两个部门是不是这样做。

　　刘戈：最后请时老师把今天发言您的体会、您的感想做一个深度研究心理学，自己还没有开微博，下一步有没有开微博的打算？

　　时勘：不去实践还是缺少真正发言权。我不敢对刚才三位朋友做评论，这个任务交给领导。我接着说有什么样的具体办法，现在是这样的，在企业里要来讲雇主文化、雇主管理，现在我觉得应该不仅仅要重视个人水平的心理行为问题，把组织和企业看成是一个人，我们现在目前阶段已经有一些尝试，希望得到大家的支持，健康性组织有哪些事做了就是真正体现出雇主品牌是好的，我觉得像刚才东软公司、立邦漆这些公司我下一步找你们，在座各位如果借助中外管理杂志，可以在中国建一个微博系统的评价系统，大家来了以后先把这个事弄明白，这块工作因为得到国家973的支持，我们有一套工具。第二个应对性，刘老师杰出主持人，他头脑中遇到复杂问题会有好的经验，这是胜任能力模型。应对微博的情况，我们已经有一套内容，遇到主要问题我们怎么应对，不要临场发挥，这些工作正好就是我希望能够将来配合大家，我相信我们共同努力，能够把这个事情越做越完善。

　　刘戈：今天我们讨论从我自己角度来说收获也很多，首先，我们觉得在这样一个时代，发言权是人权的一部分，所以你管也管不住，也不应该管，同时带来沟通的机会，同时也为我们人力资源工作带来一些挑战。我相信有我们这样一种讨论，最后有这样一种研究，能够让微博更多给企业服务，能够为疏解员工心理，建立企业雇主品牌，作出更多正面正向的工作，这是可能的也是可以的，以后大家如果在这方面工作可以直接照邓先生帮你们开通企业里头员工的微博。

　　谢谢大家。

　　

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