新浪财经讯 由中欧国际工商学院和成为资本共同主办的“中欧-成为 2011创新中国高峰论坛”于2011年6月26日在深圳举行，上图为中国创新的新动力论坛。

　　以下为论坛实录：

　　JohnA.Quelch：我们下面进行讨论，徐少春先生，他是金蝶国际软件集团有限公司创始人，他也是在深圳非常重要的一个软件集团，有超过6000名员工，全球60万客户。这也是非常好的展示出了深圳科技创新方面的进步，另外他也是我们中欧校友，他是我们EMBA班学生。之前聆听了四个非常不同的演讲，我先问每一个讨论嘉宾一个问题，我们知道中国要从OEM代工经济转到非常关注创新的经济。请问各位嘉宾，你们觉得转型当中最大的挑战在哪里？首先有请大前研一教授回答。

　　大前研一：钱来得太容易你就不愿意创新，创新是一个非常痛苦的过程。如果你能够通过金融，从房地产这里赚钱的话，大家就不用创新了。早期日本也是这样，的确日本曾经跟美国打过一仗，日元相对美元大幅升值，最终升值达到4倍。其实我们现在日本经济还是有问题，这个问题和30年前不一样。中国是有独生子女政策，我们其实也是一样，我们日本老百姓也只愿意生一个，一个家庭一个孩子。如果你只有一个孩子的话，你有6个人抚养一个孩子，他们很容易得到父母的养护。不像家里有5、6个小孩，只有长子继承家庭财富，后面几个小孩意味着必须自己挣钱。到美国移民，第二、三个儿子，你必须想办法自己挣钱。对我们日本最大问题就是一个家庭只有一个小孩。

　　张军：对创新来讲，中国面临最大挑战我个人认为还是如何保护企业家精神。中国现在的经济，特别是从04年、05年以后，我看到政府对经济的干预开始越来越重，这是宏观上的不稳定造成的。所以现在我们要反思一个问题就是其实在未来十年当中国经济有可能成为世界最大的经济体的时候，其实他最大的挑战还是来自于宏观的不稳定。宏观的不稳定会影响到我们企业家的活动。今天丁远教授也提到了他很多学员说我会把更多精力放在虚拟经济上，实体经济上大家看不到未来。我觉得这是一个非常大的风险。所以如何保护我们企业家创新精神，制度层面上有更长远的对我们民企进行保护的决心和制度，这是中国经济未来走向更高发展阶段完成创新使命一个非常重要的问题，谢谢！

　　JohnA.Quelch：它是不是和研发占GDP的比重相关？

　　张军：人民币汇率风险也是存在的。但是从目前来讲，人民币升值趋势已经是可预测的，所以它没有像很多年之前大家在观望人民币未来朝什么方向走的这个问题上有很多不确定性。未来十年，我想市场上已经消解掉这样一个顾虑，人民币会升值，虽然过去保持5%升值速度，但是未来，我们相信头五年、十年，人民币还会平均有3%升值速率，从这个意义上讲对我们大量中小企业、民企、民资，汇率风险已经不是那么大。

　　JohnA.Quelch：我们问一下丁远教授，您觉得最大挑战是什么？

　　丁远：我还是非常关注制度建设这一块，民企、国企、所有制背景不重要，最关键是我们要制定一个清晰游戏规则，在同一个游戏规则下大家一起来竞争，在游戏规则下大家是透明的，这是很重要。我在课堂上经常被同学问到JohnA.Quelch这个相似的问题，教授你整天在批评中国资本市场，你觉得中国资本市场过去20年最大问题是什么，还是跟刚才讲的一样的问题，我们监管者经常有意无意要把市场上参与者按照道德标准分成三六九等，然后进行不同待遇，这带来了我们所有的问题。国家进行主导的以那些垄断企业作为依托的创新，实际上在世界上没有一个地方能够找到这样成功的例子。所以老外做不到，苏联做不到，法国、英国最大的创新都不在政府主导的像和谐式飞机这些项目上，人家已经证明失败的事情，我们就不用试。所以要发挥人的主观能动性，这个背后还是制度的合适性和产权的保护。

　　JohnA.Quelch：中国政策能不能打造这样一个创新的环境，徐少春先生，你本身就是一个企业家，而且又是一个非常成功的企业家。您觉得在中国获得成功的难易程度，你觉得你的竞争优势在哪里？怎么能够创造一个出一个全新的产品，是通过一个竞争性环境还是政府政策？

　　徐少春：我觉得新对企业来讲，我更愿意讲转型，我们公司的成长像很多中国民营企业一样，在规模不断增长过程中经历很大的转型。我们公司最近从08年开始经历我们公司成立以来最大的一次转型，那就是我们要由一个软件公司向一个整合服务公司进行转变。刚才JohnA.Quelch教授讲的说我们是6000多人，我不是，我们最新数字是1.1万人。前年底我们公司是5400人，过去一年我们增加了大概将近5000人。我们引进了很多人才。主要是想做一次很大的转型。这个转型实际上对很多成长性企业来讲非常难。假定如果说你是一个产品与技术的转型，这相对还容易。但是如果对整个公司商业模式进行转型，那是非常难。我们所谓整合服务，我们不仅为客户提供软件，我们还提供咨询，提供整合服务，甚至提供硬件，客户想需要什么就提供什么。过去一年当中我们也成长非常好，我们主营业务增长44%，主营业务利润增长63%，我深刻体会到对一个企业来讲转型是一个挑战，也是很难的事情。要很好的转型，需要有商业智慧，就是由一个确定环境到一个不确定环境需要别人帮忙。另外需要很多人才。今年我们引进三位来自IBM高管，一个是总裁冯国华先生，另外就是我们首席科学家，也是来自IBM的。我们CFO也是来自IBM公司的。我们深刻体会到转型需要另类的人才。当然我们转型需要合作伙伴。比如我们跟IBM合作，更好地驱动我们转型。最后转型需要突破战略瓶颈，这是我的体会。

　　JohnA.Quelch：你们现在在引进更多的人才，不仅仅是中国人才，帮助你们公司进一步发展，你可不可以谈一下中国人才的情况，中国现在是不是有充足的具有想象力、创新力的人才，中国在人才方面需要进一步改善吗？中国现在合格的软件工程师以及研发人员培训，这些毕业生已经足够了可以支撑你们企业进一步发展？

　　徐少春：我觉得中国人才市场还是非常丰富的，每年毕业的大学生几百万人，我觉得资源还是非常充足。但是高端人才，复合型人才比较少。像咱们中欧多培养这样的人才，对企业有很大帮助。现在整个人才市场相对来说我们有很多人讲浮躁。其实我从另外一个角度来看，实际上是我们中国人才很渴望有很大的成果，就是他有很大的梦想，说得不好听是浮躁，说得好听就是要追求成功、追求梦想。我请的这些高管有一个共同特点，他们很渴望做中国市场取得成功。所以我们必须给他们提供一个很大舞台，必须让他能够在这里尽情发挥。我现在要做的事情，要把我自己管理好，不要过度地去干预它。

　　JohnA.Quelch：就好像大前研一先生所说现在很多中国人都比较浮躁，他们希望快速成功、快速挣钱，所以他们没有为长期做好准备，你是不是有同感呢？还是说你觉得中国现在也有很多人才要成为一个成功企业家是比较困难的，所以必须要有长期的远见，必须要有长期的努力。

　　徐少春：对不起，我不是特别同意大前研一教授的观点，我认为中国处于转型时期，所以每个人有浮躁的心理这是正常的一种反映。但是我们要更好地去想他们为什么浮躁？其实他们是看到了很多人在这个市场取得成功，他渴望成功，想学习别人。我认为这是中国增长最主要的动力，这时好事，当然怎么样让他们发展，还需要一种文化。

　　JohnA.Quelch：稍后开放给大家提问。我想在这里指出非常重要的一点，大家提问题一定要简洁用一句话，因为今天到场与会者非常多。在大家思考提问题的时候，我想再提一个问题给四位嘉宾，之后可以回答大家的提问。首先我想问张教授。前面提到研发占GDP的百分比，你觉得这个百分比应该是多少，以及未来10年中国研发占GDP会是多少？

　　张军：研发占GDP比例现在中国大概是1.6%不到一点。2000年的时候我在OECD做过很多关于研发密度的经验研究，那个时候我发现一个有趣的经验现象，绝大部分国家和地区研发占GDP比重要超过1%经历相当长的时间，但是过了1%，要提升到2%，用的时间就大幅度缩短了。当然韩国是一个例外，韩国从1%到2%大概用了7年多时间，因为政府高投入。但是绝大多数经济实际上经历了更短时间达到研发支出占GDP比重，我想中国也不例外。未来中国研发支出占GDP比重会达到多少，比如10年后。中国政府已经说了到2020年是3%，我相信这个数字可能会突破。十年后，中国经济在未来十年基本上根据现在估计，如果宏观比较稳定的话，应该增长在7.5%这样的一个水平上。这个增长更多的是来自于制造业的产业升级，这个过程显然就需要更多研发的投入或者研发支出，我刚刚也讲到中国研发支出现在结构里面，政府是占了3成，更多的是企业部门的，所以可以想象在未来假如这些条件都具备的话，我相信研发支出会突破3%，即使中国未来十年达到4%可是分摊到每个人头上的研发支出仍然在全球排行榜是比较低的。对中国来讲，作为一个体量最大的经济体，相信它研发支出占比提升可能会超出欧美发达国家目前在3%-4%的水平。

　　大前研一：我觉得我们可以学习日本和印度，让创新更加高效。印度跟中国发展非常不同，中国产业上发展是非常循序渐进，一开始利用劳动力优势。然后向高附加值行业发展。但是印度完全不同。他们制造业没有中国这么有优势，但是他们创造了医疗行业、IT行业、专业行业，在这些行业或者产业当中，印度具有全世界领先的能力。他们现在在这些领域已经赶上了相当于美国、欧洲的水平，比如他们的医生专业的服务，他们律师为全世界人服务。这是一个非常奇怪的国家。他们在这些行业已经赶超了发达国家水平，虽然他们GDP只是中国1/3。从日本角度来讲，地震地区中小企业受到巨大影响，而这些企业贡献了经济的70%、80%，这些中小型企业不仅仅为日本大公司服务，而且为全球客户服务，这跟韩国不一样，韩国公司规模很大，但是他们零部件都是从日本进口的。所以从中小企业来讲，他们没有像日本竞争力的企业，中国也是如此。中国在专业产业创新的时候，我觉得你们应该学习前两个国家的例子，也就是日本和印度，然后学习他们的能力，并且引进这两个国家这方面的人才，这样的话，你就可以走一些捷径，如果你能做到的话，将会大大提高中国发展过程，也就是说不仅仅考虑中国的人才适应中国的市场，而且要学习这两个国家其他行业的能力和引进他们的人才，走一些捷径

　　丁远：我想说两句，刚才谈到GDP中R&D的占比，讲到R&D强度的概念。我个人概念这个东西是一个结果，而不能作为一个目标追求。如果把这个东西作为一个目标追求，有些企业为了达到一个高新技术企业，他们亲口跟我讲，我连扫地人的工资也算到，因为他是扫我们研发大楼的地，所以也算研发费用，这是我亲耳听见的。在我们会计领域我也做了很多这方面研究，企业研发和企业未来价值和他成长性的相关性，这个从宏观来讲，它是一个非常严肃的内生性问题。最后你不知道经济发达了才开始多做研发，还是研发促进经济发展。确实在企业层面上我们是得到了一些积极的结果，不管用美国的数据还是法国的数据，证明确实企业未来通过研发可以创造更多市值和成长性，而且每年的回报率我们都算过。但是又回到一个根本概念，做这个事情前提是需要把企业控股股东和高管和企业长期发展的利益捆绑起来，这个时候才有动力做。因为从研发角度来说，从会计处理角度来说，一开始是一个费用，现在种树是费用，未来乘凉当然是一个好事情，这需要一个好制度。如果没有好的制度，最后造成后果是数量上充数，而不是真正意义上追求效果的概念。

　　JohnA.Quelch：非常感谢丁远教授，接下来我们接受听众提问，如果大家有问题请举手并且简明扼要。

　　问：我的问题是提给徐总，我是深业集团的，我们公司是金蝶的客户，我们在做两件事，公司所有流程标准化，另外一件事情标准化固化，我们同时把这两件事情交给金蝶来做，这样效率会更好一点。但是他们表示只能做IT化，流程制度标准化没有办法，所以最后我们只好请了两个专业机构，徐总，金蝶商业模式创新现在到达什么阶段？以及什么阶段可以提供这样的服务？

　　徐少春：非常感谢你的问题。不知道这个事情发生在什么时间，如果说是去年的话，我们还可以理解。因为我们转型刚刚起步。但是今年以来我们这个动作就非常大。我们希望能够包括咨询，包括ERP系统，包括IT规划，整个这一揽子工程能够承担。这就反映一个问题，企业转型过程中你要让那么多一线的员工他都要理解公司的战略，所以这个转型不是一件非常非常容易的事情。所以我常常在内部讲我们要沟通、沟通、再沟通，不断让每一个人了解公司战略。我们转型不是把硬件、软件打包放在一起，我们希望给客户提供一个附加的更加的价值。非常感谢您的建议，谢谢！

　　问：我的问题是给丁教授的，您的演讲让我震撼了一次，既然制度这么重要，我想问的问题是您认为政府应该怎么样建设制度，光靠政府靠得住吗？

　　丁远：其实这个问题我印象最深，去年年底新京报采访我谈今年经济发展大的问题，可能我批判地比较多。他最后也问到同样的问题，我当时讲了一句话，我说我们现在缺乏的不是能力、不是方法。我们现在从整个政府经济实力这个能力来说，从我们所谓社会上和政府自己智囊团提到的所有建议本身，这个都没有问题。现在我们缺乏的是一个勇气。勇气的缺乏，我们上来就可以踏政府几脚，其实也不是这回事。在哈佛有一个著名案例讨论IBM在90年代出事前内部已经其实要改革。哈佛这个案例很出名一点告诉我们什么？一个成功组织在成功的时候进行改革的难度非常大。西班牙也是沉沦下去，后来再回来欧洲的怀抱。所有组织是不是要经历一个严重失败后才有反思的勇气，就像我们过了文化大革命后才有勇气和能力去面对这些问题。所以这个问题我还是留给你，我不知道。

　　问：你好！丁教授，我想请教您一个问题，我们公司是越秀集团，它是一个国有的多元化大型集团，现在刚刚开始推创新的工作。我们想请教关于体制机制建设方面的建议？

　　丁远：这个问题上次我去华为的时候跟他们聊过，我觉得在国内企业做得非常好的就是华为，很多企业说要创新，要持续发展。很多高管说逼着我们要上市。这是一个很典型的例子。我经常讲到你要搞清楚这个人屁股坐在那里，就知道他大脑怎么想。华为我个人认为最成功一点就是把企业长期的发展和高管事业长期发展紧密挂钩在一起。他们高管都跟我谈到现在分红那一块都已经接近甚至超过他们工资这一块年收入，而且如果他们走出集团的话，必须按照最近一期净资产价格把股票还给且。这样把企业未来长期发展和公司利益、高管利益三方绑在一起，这块做得好的就是华为。做得不好的现在看到创业板企业，很多高管把企业股票卖掉，然后又去办一个同样的企业。另外我们可以私下再聊。

　　JohnA.Quelch：徐少春先生，你是怎么打造组织创新文化的？你能不能给这位女士提些建议？

　　徐少春：在企业里面最重要是营造创新文化，我们公司文化就是没有家长的大家庭，我们是一家人。但是我们也特别强调制度，这个公司里头最好的一种情景是实现制度背景下的员工自我管理。所以刚才丁教授讲的华为案例，他把这个制度搞好，创新自然有。我们公司在香港上市，有期权制度。我的意见就是激励制度是激励企业高管和一些骨干最重要的制度。

　　JohnA.Quelch：大前研一教授从日本来看，您觉得在亚洲、在日本有哪些公司做得比较好，是怎么样打造创新文化的？

　　大前研一：大型国企做得非常大，不能说所有这些公司都是一夜之间变得创新的。所有创新都是从一小部分人开始的，这一小部分人可以先去提出各种各样有关公司怎么样创新德国想法，然后让CEO去选择，选择不违背公司现有制度和规则的方式去创新，比如说IBM在佛罗里达开始他们PC业务创新。那个时候他们叫我去帮忙，我就发现有很多IBM人他们穿着非常随便，也没有穿正规的西装。另外就是在公司以外有一群年轻的创业家和IBM形成了这么一个开放式的团队，大家来集思广益，所以并不是规章制度非常严的。我们现在有很多公司都采取在公司以外集思广益或者群体智慧这样一种形式去进行创新，比如说你的客户在澳大利亚或者在印度，有很多有天才想法的人，所以我觉得对公司来说你应该很好地去营造一个外部环境，把群体的智慧纳入进来，这样你的公司就能形成一种开放创新的文化。最后我觉得你可能是需要十年的时间，很长的时间在公司里面才能够完全的建立起创新的文化，这绝对不是一夜之间完成的。

　　问：我想请问大前研一先生一个问题，我们知道您是有名的战略大师，您也曾经说过日本企业的成功在相当程度上是战略的成功。但是现在日本企业在战略上能力日益失去，比如在互联网产业、新能源产业等方面日本企业相对落后。大前研一怎么看待日本企业正在发生的变化？从企业来讲，这种持续创新的能力怎么能够获得？对于中国企业的创新能不能提一些什么建议？

　　大前研一：没错，有一些已经成功的日本企业正在逐渐丧失创新和战略能力。就像我刚才在报告当中说的爱迪生说必要性是创新之母，失去必要性，有些公司就自大自满，固步自封。过去20多年日本经济在停滞，但是温饱问题还是可以解决，没有人饿死。哪怕发生了海啸地震这些大灾难，人们也不会有特别特别大的想法要去变革。所以我想日本企业要生存下去的话就一定要具备紧迫性。有很多公司为什么做得好，就是因为满足客户需要。我觉得日本也有一些行业做得不错，比如餐饮业的创新。另外还有时尚行业，比如说大家都知道日本年轻人衣着时髦。另外还有像手机行业，手机行业基本上就能够有传统钱包所有功能。在日本你在手机什么功能都有，可以拿它到便利店等等。所以创新现在的内容更丰富，不仅仅是传统意义上大公司的创新。如果你现在观察一下日本社会，你就会发现到处都还是有创新的，而且很多创新都是源自于年轻人，所以千万别把日本当做整个已经死了，我们仍然是有活力的。对于中国的启发，中国日后也会遇到一样的问题，也会遇到自大自满的问题，也会遇到缺乏必要前进动力的问题，不是说没有创新就活不下去的，怎么都能活，但是我就希望我们能够更好地去利用年轻一代，这一点来说美国占优势，美国有很多移民，他们可能原来是处于社会中低层，他们想不断向上攀登，因此这些年轻人很有活力，而且也有足够的刺激力量。我们日本没有。我们只能是靠内部推动，而不是外部移民推动。不过日本还是有许多创新的来源。可能不像20、30年前索尼本田大的创新，但是很多创新还是有的。

　　JohnA.Quelch：徐总，您是一位非常成功的中国企业家，在座有许多的嘉宾可能都希望有朝一日能和你一样成功，你能不能跟他们分享几条智慧，给我们年轻人说几句话，鼓励他们，给他们提一些建议。

　　徐少春：我在这么多创业经历中，我深刻感受到一点，就是人始终要有梦想。你一定要坚持你这个梦想。而且发展到一定时候，你要把梦想不断调高，就像跳高一样，不断调高自己的目标。第二，无论遇到多大困难你还是要坚持，第三，我觉得需要结交很多合作伙伴，透过别的专家、别的合作伙伴给你带来新的智慧，我想这也是可以帮助我们更好的成长，最后一步，我们中国过去读小学、中学、大学的时候，没有学过哲学这门课程。其实我觉得哲学对我们人生非常有帮助，只要我们把问题搞清楚了，多问为什么，我们就找到了解决问题的方法。

　　JohnA.Quelch：再次感谢台上四位与大家互动的讨论嘉宾。我们今天上午的内容非常丰富，我们要感谢四位嘉宾。

　　

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