新浪财经讯 2011年6月25日-27日，由《中国企业家》杂志社主办的“2011(第十一届)中国企业‘未来之星’年会”在成都隆重举行，本次年会的主题是“价值成长与理性繁荣”。新浪财经全程直播本次论坛，图为平行论坛：创始人文化与领导力现场。

　　主持人：各位嘉宾、各位观众，下午好，非常高兴由我来主持这个关于创业者创造力和平衡的问题，今天非常高兴台上的嘉宾算是济济一堂，有高达十个嘉宾，他们当中有投资者、有创业者，也有企业管理界的两位大师，这样我们先来认识一下各位台上的嘉宾好吗？第一位我想介绍的是世界著名领导力大师约翰·麦斯威尔，第二维是博裕资本的董事长马雪征女士，上海复星创富投资管理公司总裁唐斌，新加坡三达国际集团董事局主席蓝伟光，超越极限集团董事长梁凯恩，芯原微电子(上海)有限公司董事长兼总裁戴伟民，华康保险代理有限公司首席执行官汪振武，珠海赛纳科技有限公司董事长汪东颖，新希望集团副总裁王航，我是来自枫谷投资的曾玉。

　　创始人文化和领导力我想这个一直是随着中国过去二十年的资本增长，一直困扰大家的问题，特别是最近发生的关于国内，也是算我们资本金一个振荡性的事件，包括支付宝的事情，都对创始人文化，创始人的一些企业精神，创始人的一些在初创公司能够带领公司去快速成长，或者是一种野蛮性的成长、野牛式的成长的同时，如果在这个同时让公司的增长和公司的快速的现代化的增长达成一个快速的机制，今天非常有幸这几位可以先给我们的两位世界级的领导力的大师探讨一下。

　　其实在他们发言之前，我想作为我们投资界的一个，我们的工作室的血统的出生，我想先抛出一个问题和大家探讨一下，其实一个企业本来也是有生命周期的，一个企业我想初步可以分为四个生命的周期的阶段，第一是初创公司，可能很小，可能只有几个人、十几个人的员工。第二个阶段就到了快速成长的阶段，可能公司有一二百人，公司可能拿到了VCP的一部分投资，这是快速成长。第三个阶段可能积累两三年、三四年之后可能具备资本市场运作的一些能力，如果能够正式进入IPO以后，我们称为IPO以后的阶段，我们今天谈的话题一定跟企业的生命周期有关系。我们今天的题目是快速成长的企业，关于企业领导力的问题，所以第一个问题我想让世界领导力大师约翰·麦斯威尔先生能不能给我们分享一下你在这方面的看法。

　　约翰·麦斯威尔：很荣幸今天能够与大家共聚一堂，在美国我们有一个概念，能够让你走到今天的所作所为不一定可以让你走进未来。刚才我们的主持人提到了一个企业周期的四个阶段，其实你今天如果要走完这个商业的四个周期，那基本上这四个周期每个阶段之间有一个转型期，主要包括有四个转型期。一个人开始创业的时候有非常多的热情、非常多的创意、非常多的努力，有很大的决心要把公司做好，如果这个领导有活力，有决心，他是可以把这个公司带起来的，可以让公司往前走的。但是如果你要走到阶段二不止要有创业和活力，你必须要知道怎么培养下一代人才，任何一个公司都希望能够开发公司的资产，或许今天我可以先提示各位一下培养人才的重要性，它未来应该怎么做。

　　公司里面最值得你珍惜的人才就是你的人，其实你最应该把你的时间、精力和努力放在人上面，因为它是你最值得投资的部分，其他的资产都是次要的，因为如果人培养好的话，他们会变成非常非常卓越的资产。人才没培育好，最后会变成一个负债，我这几年就非常容幸能够和福布斯(音)先生和他的福布斯俱乐部的人能够相处，我和他们交流的时候我会发现，我受到他们的吸引，原来是因为他们非常重视人的培育。通常我们在找合作对象的时候我找的希望是和我有同样理念的人，这个人必须要培养领袖，开发下一代人才。还有很多的来宾要发言，我这边要赶快打住，但是最后我要告诉各位，培养人才是一个会让人着急而且漫长的一条路，因为不简单，所以很多人想要跳过这一步，可是要记得，如果有耐心，如果你做的对的话，长期下来它给你的投资回报率一定是非常非常高的。所以卓越的领导、卓越的首席执行官都已经意识到这一点，一个组织要成功、要发展的话，最最重要的莫过于人才的培育。那领导有两种，在所有的企业有95%的领导，基本上下面的人他们只是听命令的人，他们不是领导人才，但最成功的那些领导就是剩下的5%，他们知道如果能够培养人才的话，我自己就不用那么做。

　　常常有人问我，领导力这个东西它的下一个演化阶段会是什么？我这边可以回顾一下例子，三十年以前企业重视的是什么？是管理，好的管理，像布拉克，25年前他是全世界公认的管理大师，他是我的好朋友，也是我的导师，可是商业转型了，从管理转型成为领导力， 为什么会有这种转型呢？因为市场转变的速度实在太快了，他根本来不及管理，所以身为一个领导必须冲到前面去，先知道会有什么事情发生。

　　我最后再讲一个最重要的重点，然后我就打住。在全世界各地的大公司，我已经看到下一个转型期的形成了，我们现在从个人领导再进一步演进成为团队领导，现在作为公司，除了这个领导之外，领导的四围也有一个领导团队帮助他带领整个公司，谢谢大家。

　　主持人：谢谢，看来其实约翰·麦斯威尔可以一个人把这个论坛讲完，但是我们还是让其他嘉宾也发发言，我们第一个问题其实是创始人如何摆脱最初的商业直觉，建立系统的领导力，其实通过刚才我说的一个创业公司所必须经历的三四个阶段，我个人观点是把这个题目稍微改一下，我认为在企业快速成长过程仲，不一定要摆脱最初的商业直觉，我们感觉把它保持既有的商业直觉的前提下，如何建立系统的领导力，请另一位梁先生提一下你的建议。

　　梁凯恩：好的，刚才听到约翰·麦斯威尔大师讲到转型，一开始我的公司是在台北开的，开了大概30年之后我们在中国台湾省已经是第一流的公司了，因为我们当时办了好几场上万人的活动，后来我定了一个目标，要到上海办五万人的演讲，大家知道要从台湾到上海是一个很不容易的过程，因为在台湾很有名，在上海完全没有知名度。07年我们带领团队到上海，在台北我们开着保时捷，有很好的收入，我认为要当一个好的领导者，必须要当好学生，我在台北怎么成功的，和我在上海怎么做起来完全不一样。第二、你要当好的业务员，我觉得第一你愿意当好学生，第二愿意当好业务员，第三才能当好的领导。我去年完成了五万人的演唱会，今年我为了让自己进一步的发展，我今年定了一个比较夸张的目标，过年的时候我给我员工讲，我6月30号讲我要练快速太极，因为我是70公斤，今年是62.3公斤，我觉得你要领导团队之前，你要领导自己，如果你没有办法把自己领导好，你也不可能领导团队，每天我演讲的很晚，很晚回到家之后我还要练腹肌，我练习的时候要提醒自己怎么做，并不是没有事，因为我未来要带领更大的团队，我必须要回想我当初为什么创业，为什么进这样一家公司，我就这样把我的公司和我的团队，把我的第二层的领导者带到什么样的境界，所以借由锻炼自己，我觉得约翰·麦斯威尔大师讲的，我觉得投资人真的很重要，像这次会议我也投资我们相当多的人才扩大格局，和更多的企业家学习，我觉得要先把自己领导好，好学生、好业务员，才能当好领导者，谢谢。

　　主持人：总结起来，梁先生的经验就是如何建立企业，就是练好腹肌。

　　蓝伟光：前面两个都是演讲的大师，所以轮到我讲的时候我觉得好象做了一个陪衬，演讲大师尽量多讲一点，我希望尽量给我的时间少一点。

　　不管怎么样，谈到企业的创始，我想今天大家都很多人，都想创业、上市。我是从国外回来，96年成立三达，走过了十五的历程，十五年的风雨，十五年的坎坷，十五年的成长，刚才主持人有一句话，我走过的路如果有经验更多的是教训。一开始的主意可能是最好的，但是这是第一个。记得第十届“未来之星”会的时候，企业十年成长路的时候，我是第二届的“未来之星”，第二届的“未来之星”写的一篇文章叫多元化的窄门，我讲一下我自己的过去一些教训，对大家更有一些启发。

　　我觉得总结起来，我们是一个中国的留学生出去，96年回来创业，创业的时候我成立了一个，现在大家可能会买股票的人对蘑菇不新鲜了，因为有蘑(音)在A股市场也是非常的热闹，国内游几家蘑(音)上市公司，当时我从国外，中国理论杂志把我叫中国的蘑(音)之户，我记得有一个投资人非常有名，大概是第五届、第六届“未来之星”会的时候，他问我你是做什么的？我说做蘑(音)的，他说什么是蘑(音)？我回答人家什么是蘑(音)的时候，他不知道也没有信心听下去了。后来中国企业家的总编辑，现在做创业家杂志，大家可能很熟悉了，他说蓝博士，你别讲了，其实你就是做水的专家，你为什么不讲水的故事呢？后来因为大家看到了今年有一个中心生态城，当时是两国的总理，中国和新加坡的，在北京谈下要建中心生态城的时候，我们中国驻新加坡大使给我打电话，我说怎么回事？我陪着厦门的父母官，他说有很着急的事。我过去他给我讲，你回答我一句话，我说什么叫新加坡的环保……，因为中国、新加坡的报纸都说要利用新加坡的环保、水务经验打造一个生态城，问我怎么是环保水务生态城呢？这就是我们一拨留学生早年开发的蘑(音)的应用，我早年创业的时候，我发现要回到什么是蘑(音)很难，我跑到药厂去，我创业，我告诉人家，因为早年我如果用蘑(音)，中国做水的，蘑(音)有很大的应用，水是最大的应用，水里面有很多技术，当时中国人大家可以想到，绝不会用蘑(音)这样一个高新技术处理水问题，我就是用蘑(音)，用在商业的直觉，因为今天我们叫商业模式，早年我们不知道商业模式这个名词。我是告诉人家讲蘑(音)很难，我就跑到药厂，因为蘑(音)最大的应用是在水，可是最高端的应用是在医药行业，我就跑到药厂去，我告诉人家。

　　主持人：蓝总的公司是2000年在新加坡上市的，最近刚刚下市了，准备下一轮上市，大家学习一下，你们还没有跑完，他已经跑了两圈了，你回答一下这个问题好吗？

　　蓝伟光：我也抓紧这个时间，因为很多创业者我走过的弯路他们想重演，后来我说我不要国家人家什么是蘑(音)，当时我讲商务模式，我说别人问我什么技术，我说告诉你一个技术，可以降低你制药的程度，原来有一百块生产一块钱，变成五十块就可以，如果你赚了五十块钱，分五块钱给我，大家觉得这个人要么是骗子，不然就是疯子，如果亏本生意没人做。我说我为什么叫三达，很多人说创业的时候三兄弟开始，当然没有刘永好这么伟大，因为他四兄弟，他生意做得很大，我三兄弟，当时在厦门也很有名气，他们说他们三兄弟穷怕了，要发达，所以叫三达，后来我说三达客户是太阳，我是星星，客户赚大钱，你赚十块钱，分五块钱给我。

　　我在2003年上市的，上市之后手里有大把的钱，因为我也是曾经厦门的首富，有人问我说，蓝博士你怎么退步了，我说我很阿Q，不是我退步了，是人家进步太快，所以回到今天的主题，创始人文化，因为我是一个科学家，我30多岁做大学的正教授，我觉得搞科技的人一定要读科技，问题是上市了有一大把的钱，原来…并不需要钱的，后来我们做了一些多元化的投资，后面的故事，七年的文章大家可以翻录一下我做的总结，我觉得实际上有钱不一定是好事，所以现在如果每一个人没有准备要怎么花钱的话，你们上市的时候要想一想，因为我是走过这一条路的。

　　回到主持人的问题，他让我总结，我总结三句话，创始人的文化，第一、性格与思路，为什么叫性格和思路呢？因为性格决定命运，我经常大声地给你说，我有过教训，我肯定是走出了这个迷宫，否则我就不敢坐在这里讲，这是一个回归主业，因为我觉得性格决定命运。第二、思路决定出路。为什么呢？因为早年为什么呢？其实早年我是一个很好的商业模式，在今天刚才已经说了，其实我想蘑(音)的故事，我也是学习王老吉的定位，怕上火，喝王老吉，大家觉得今天食品安全了，其实你们注意到你们喝的水安全吗？是吧，所一我的定位就是说你们要水的安全的话，你用三达的净水，三达的净水的核心就是蘑(音)技术的开发与应用。我在网上写的两篇文章大家可以找，第一、新加坡的水故事，联合早报里面可以看到。新加坡可以把阴沟的水通过蘑(音)技术变成可以饮用，这就是蘑(音)技术的贡献。

　　中国实际上包括三聚氰氨的问题，我也写了一篇文章，不妨换一种思路解决三聚氰氨问题，三聚氰氨大部分里面是牛奶，还是有营养的，要利用现代的高新技术把三聚氰氨分解出来，不是把它烧掉，所以做技术的人三句不离本行。

　　后来我定位一个目标，我发现人不是万能的，我做技术做的非常好，我的公司只要做蘑(音)，我做了十五年，刚才说多元化我碰了一些陷阱，我做的蘑(音)技术都是很赚钱的，人不是万能的，每一个人把自己的目标要明确、定位要精准，所以我发现从2008年的金融危机对我的一个洗礼，所以我发现我们回归到主业以后，我发现是一个很美妙的世界，所以我想这是我讲的第二句话。

　　第三句话就是刚才很多人谈到了，就是我们领导力与执行，现在发现讲都很容易，其实刚刚演讲大师讲的也是心潮澎湃、激动万分，发现做事的时候每个人体会一下是不是也没有这么容易？所以我觉得听演讲是一回事，真正怎么去执行的时候就是穿鞋子一样，喝酒不喝酒只有你自己心理知道了，我也还有很多话要讲，但是主持人不让我讲了。

　　主持人：其实他最重要分享的一点，科学家和企业家其实很难兼得，另外我们请马总，马总是在我们私募基金里面非常资深的投资者，她投资过很多企业，我想马总讲这个话题。

　　马雪征：刚才讲到创业和创业的企业家怎么改变他们的商业直觉，我觉得这是他们不可少的特质，所以这个不是改变，是保持，但是保持这个创业的商业的直觉，怎么能够把直觉变成真正的企业的成功业绩呢，这个回到我们心里要讨论的问题，就是你的创业家和和企业做大以后的领导力问题。今天上午的主题报告都提了很多，什么资本市场上如何看待企业家、企业和资本的关系，对我来说，我觉得这就像钱钟书先生现在那本书围城一样，城里和城外，城里的人想出，城外的人想出来，我这种人是在城里也待过，城外也住过的人谈谈我的想法，大家知道我曾经在联想做了二十年，在联想进行所有的资本行业。

　　我觉得无论是城里还是城外，你要想成功，我非常同意大师的话，人是一个非常关键的因素，如果你和一个刚刚开始创业的人，成长企业家的时候你问他想不想做大，他说想。你怎么想做大？这个问题就回到下一步怎么做团队，怎么提高自己的领导力的问题，如果他不想做大，这个问题根本不存在。今天对所有在座的同事，在座的企业家，我们都不存在第一个问题，我们都希望把自己的企业做好，我们都要面临把企业做大所面对的领导力，也就是如何领导一个团队的问题。

　　之前我在企业的时候，经常说叫做小企业做事，大企业做人，就是当你是一个企业的老总的时候，你企业小的时候，你势必要做学生，要哈腰，要磕头，所有的都要做，当你真正做成一个企业，或者你想做一个大企业的时候，你真正做的是人，而人去做事，我只想给大家分两个例子，就是谈谈我怎么对人为什么有这么大的、深刻的体会吧。

　　我在联想的时候，第一次我组织一个报告会，汇报会，汇报对一个事情的决策，请柳传志柳总做决策，会议刚刚开始，我们叫PPT刚刚打出去，柳总就说打住，我问你，你这个结论是怎么做出来的？我当时因为是第一次被问这个问题，我就详细的按照老总的要求解释了一下，我有三个团队，我们三个是怎么研究的，最后谁提的建议，怎么经过辩论，认证了，柳总说非常好。我自然准备往下汇报，他说不用了，不用听了，你这个时候你发现这个企业的最高领导人，他关心结果，他更关心过程，当你这个过程已经看到你充分地起到了一个领导人的作用，同时又集合了你团队的创造能力，得出这个结论的时候，他相信这个结论一定会比他个人所想象的要更好，因为他不是每一个分部、每一个专业的专家，他应该靠这个系统的领导能力发挥了团队的创造性，这个决策比他个人的更好。我深刻的感觉到原来领导人应该这样做企业的决定和发挥团队的联动性。第二个例子想和大家分享的是一个外界的感觉，大家都知道在几年以前联想并购了IBM的PC的业务，这个整个过程是一个非常艰苦的，而且是一个不仅艰苦，而且痛苦的过程。由于联想当时是发了一部分联想的股票给IBM作为我们偿付收购价格的一部分，因此IBM用了很多的中介公司对联想做了尽职调查，很有意思的是一段话，做完这个尽职调查，我和中介公司的分享，他是这样说的。我们做过很多公司的尽职调查，我发现当联想的前十位高级管理层拿出来和国际，主要是国内的一些企业相比的时候，看不出太多的差异，当然这话我不同意，这是原话。头十名拿出来差异不大，我自己觉得很大。但是当看完这十个人之后，他们再做了五十人，甚至一百人，当然不是每一个，基本上是在前一百个高级管理层中间的访谈，他就发现差距很大了，而且他甚至说在中国很多企业里，几乎拿不出来二百个高级管理层可以有这样的深入的交谈，这个事情是反映了联想的领导力和它的团队的建设就像发射一样，像放射一样，是一层一层的放射下去的。这个具体的办法就是你在问一个人做决策的时候，你就要问你是跟谁商量的，你怎么做出来的，自然就把领导的能力和组织方式一层一层传递下去，你这样的企业再拿出来比较竞争力的时候，你就会感觉到你手头上不缺人，我们很多企业。我昨天来了之后和很多企业家就商量过，就说现在都请客部分到人，你有什么猎头公司可以介绍吗？我同意，但是更好的是可以在企业内部通过这种启发领导能力的方式把大家都变成发动机，一层一层的放射性得出来之后，你会发现在你的周边就有很多这样的优秀的人才，这就是一个创业家如何从自己一个人创业，变成一个非常有团队的，有领导能力的一个企业家的过程，我就和大家分享这一点，谢谢。

　　主持人：非常感谢马总的实战经验，确实非常丰富，下面请唐总谈一下。

　　唐  斌：谢谢，我简单讲两点，关于领导力的意见。第一点就是领导力分拆一下，前面是领导，后面是力，领导是一个职务，力是一种能力，怎么把这两个结合好？作为领导即使有这个职务，但是没有能力也是领导不好，作为每一个领导怎么样有意识地培养自己这方面的能力，包括很多种，包括约翰·麦斯威尔大师是专家，包括你的个人的威信，个人的能力，包括一些管理方面的技能和技巧，这是第一点。第二点就是我很认同约翰大师刚才讲的，就是说社会发展到现在，我们更多的对从原来以单一的领导变成一个集体的领导，这看中国的政治形势也是一样的，对于一个企业，从一个最初的创业型企业，突出的是个人的领导力，当大了之后就必须要有一个机制和制度来让你去允许更多的领导力的人或者领导力的领导能够在一起做这个事情。就像我们投资公司，投资了一个公司，资产就是两个，一个就是现金，第二个就是人，怎么样把我们更多的、优秀的人才团结在一起，这个就需要我们合伙人制度，所以从这些实践来证明，未来我觉得会更多的从个人领导到集体的领导这么的一个发展，谢谢。

　　主持人：好的，谢谢，其实所有的嘉宾都提到一个关键点，就是人，其实人力资本这是一个企业发展的最核心的问题，那么如果把这些高管、这些人，由一个单独的点串结成一个立体的、有效的专业性的组织和机构，这个就是领导力的一个建立和培训的过程，我也希望以后的创业，在融资的时候，跟企业家融资的时候不仅把财务表给投资者看，一定把公司的人力资源也做成一个资产负债表，把最好的人力资源作为最好的资产去体现，下面请汪总分享一下，汪总也是接受过几轮风险投资的人，我想他应该有很好的观点。

　　汪振武：大家好，我是华康保险的汪振武，今天的话题是谈领导力，我是五年前创立华康，现在华康是中国最大的保险销售代理公司，我觉得这个话题其实很多朋友很感兴趣，就是领导力，我觉得刚才前面很多嘉宾都谈到了团队，如果让我来总结，在我们创业的过程中我的理解我用三个词形容，第一个是方向，也可以说是目的。第二个是目的，也可以说是道路。第三个是团队。

　　第一个方向和趋势，我想举一个近代的例子，应该说大家都知道今年是共产党建党90周年，但是国民党大家很少关注，我对国民党也是非常感兴趣，国民党今年是104年，我想其实从国民党和共产党都有一个共同的特点，国民党从小到大，在国民党发动辛亥革命之后政权被北洋军阀取得了，国民党什么时候取得执政地位呢？是孙中山和蒋介石建立政府，通过北伐，取得了政权。这里面有一个问题，在国民党执政之前，国民党组织的力量放在中国大大小小的军阀里面，连前十位都不到，不管是段祺瑞、孙传芳等等，国民党从黄埔军校，从南方一个地方，通过武力统一中国，取得中国的执政地位。共产党也是一样，共产党崛起的时候，在南昌起义和秋收起义，共产党第一次发动起义都是以失败告终的，南昌起义还没有正式开始的时候就失败了，秋收起义也是。当毛泽东带领残军败将走到一个地方，当时共产党的武装加在一起达到一千人，一千人放在1920年，放在中国的武装力量，很多民团都超过这个数目，为什么共产党能够在十几年里面从一千多人，而且共产党的组织者没有一个人指挥过大的战役，没有一个人在政府里面当过高管，为什么在几十年里面不断发展壮大，我觉得就是他们把握了趋势，提出了明确的方向，国民党提出的是三民主义，共产党提出的是共产主义，最近在放《建党伟业》，事实上对于党来说，共产党有一个人人皆知的口号是什么？为人民服务。可能今天很多人有不同的观点，但是我想说是这个党和这个党的使命和它所代表的方向能够不断地凝聚、扩大它的队伍基础。毛泽东经常讲一句话，我们的队伍基础是什么？我们的群众基础是什么？说的就是谁会支持我们，我们代表谁的问题，对于一个团队，对于一个企业我们想成功是没有用的，或者我和我的高管想成功也是没有用的，中国今天有一百二十家保险公司，两千家代理公司，凭什么我们要在两千家里面用五年的时间占到中国30%的份额的？光靠我们想是没有用的，我们要问问自己，我们在这个趋势里面能够为哪些人创造我们的价值，我觉得这是方向，如果你不能找到你为哪些人创造价值，哪些人就不支持。如果共产党在六十年前，它为什么将为人民服务提为全党的第一宗旨，就是他们党的目的和未来的。所以它能够不断地，共产党的军事史上从来多是以多胜少，死亡人数和牺牲人数都是多于敌军的，为什么他的牺牲人数这么多，能够越打越多，因为它能够不断地吸引新鲜血液进来，所以我认为领导力的第一个核心是趋势和方向，就是你代表谁，你为谁服务，你是谁的代言人，谁就会支持你，就好象如果说华康作为保险经纪，如果我们为消费者提供一站式的服务，就有很多人支持你，如果我们谈我们的组织，这是虚的。

　　我们的第二个词是模式，也是道路。我还是用共产党举例子，在毛泽东执政之前，走上领导岗位之前，共产党的党章已经明确了要武装夺取政权，建立无产阶级专政。但是在最开始共产党的模式也是在上海发动工人武装，夺取政权，在瑞金也是招收农民，为什么，其实毛泽东提出的农村包围城市，我认为是一个商业模式，如果学习苏共的经验，圣彼得堡的枪声指挥中国革命一定会失败，尽管他们的方向和趋势是一致的，但是方向不同，以农村包围城市，以城市作为中心市场抢占下来。

　　还有一个案例可以形容共产党的商业模式，就是他们的阶级，共产党在不同的时候团结过共产党、团结过上海的社会势力，曾经团结过国民党的左派，也曾经和国民党的左派闹翻过，也和国民党发生两次决裂，在这点上我觉得共产党的感觉阶层他们能够审时度势，在不同的阶段采取不同的管理路线，比如说他们在挫败的时候怎么样？团结依靠贫农，团结中农，打击富农，他们的政治路线和方式，决定他们在那个时候未必是最正确的，甚至当时王明不同意共产党要吸收农民，说共产党应该是一个工人武装力量，怎么能吸收农民呢？如果按照共产党是工人阶级先锋队肯定会失败，因为它改变了商业模式，所以我想说的第二点就是道路，我认为该是一个领导者你要了解，你这个商业模式之所以会成功的核心要素是什么？光靠理想和光靠主张是不够的，你能够用什么模式获得一个阶段、一个阶段步步为营，走上成功。

　　第三个我觉得是团队，团队刚才几个观点都谈到自己的观点，我觉得对人的重视没有人会反对，最后一句话我觉得是重视人，但是要建立人的习惯的问题。

　　主持人：谢谢，下面请另外一位汪总。

　　汪东颖：我是珠海赛纳科技的，大家都知道我是做激光打印机和打印耗材的，因为激光打印机这个行业有三十年了，基本上被几个国际巨头垄断，我们也是努力了十年，应该是中国第一家推出激光打印机产品的，我先把自己的公司介绍一下。

　　关于领导力这个话题，我今天其实也抱着学生的心态听大师讲，我简单谈一下我的感受。我觉得一个企业要发展，在解决了生存问题之后，如何继续发展，做大做强，最重要的就是你的决策者，你的董事会、股东会要能够树立一些远大的目标，因为我觉得一个企业你的愿景基本就是这个企业文化最核心的部分，如果说你没有一个愿打的目标，逆水行舟不进则退，你就会进一步往下退出来。

　　那另外一个，刚才前面的几位大师、领导都讲过，就是说最高领导者要花很多精力在企业里面，花在人才培养方面，这是毫无疑义的，但是我觉得还有另外几点要考虑的，对要培养的重点人员既要给予适当的空间，又要积极地参与到他的工作中去进行指导，否则的话如果放权过度，会让这个感觉者觉得什么事都是他做的，做好就觉得了不起，会失控。做砸了承担责任的是你这个最高领导者，所以在授权的过程中，培养的过程中也是分寸要把握好。另外一个，对于这些要培养的领导团队要给予很好的激励机制，我觉得中国的，刚才王老师讲的联想，还有华为都做出了很好的榜样，我觉得要把经营者的利益、命运和企业一定要实质挂钩起来，这样这个管理队伍才会稳定。

　　我想除了这个方面之外，还非常需要的就是有一个好的法律环境，我觉得我们国家现在对于这个知识产权的保护还不够，包括商业秘密，我觉得国家肯定要在这方面进一步完善，否则我们中国不缺乏有创造性思维和有这种欲望的年轻人，但是怎么样能让我们的市场经济更规范地发展，我觉得法律的保证是非常重要的一个方面。

　　最后我要提的一点就是说如果有一天我们中国的企业家，当我们对事业的追求超过对财富的追求的时候，我想一定是我们国家出现了大批的世界一流的企业家。

　　主持人：谢谢，有请戴总。

　　戴伟民：我简单一点，我谈两点，一个是我们要文化管理，不能权力管理，公司做大了之后很多都有这个问题。我们公司大部分在中国、美国、法国、德国、在台湾、韩国都有办公室，五年前我们也是买了……，拿到核心技术，ESP，这个公司现在60%的蓝光实验，不光三星的手机，最近X报大家看到过不需要绑任何东西。日本第一流电视里面的芯片是我们做的，还有其他的，三星的手机里面，这样一个技术我们要整合，我们知道加州和德州要合并。最近我们又在芬兰建……，这样一个公司，五年里面买了达拉斯，没有一个人走，这就说明……，这种情况还是没有走，那一定是文化管理，这是第一点。

　　第二点，我想讲的就是一个很重要的是人的问题我很赞成，就是你雇人的时候要非常小心，我有一个理论，第一流的员工雇B的员工，B的员工会雇C的员工，如果这个公司一开始是A，就是A雇B、B雇C，所以这个公司一开始的是时候是A雇员或者是B雇员，这个会影响今后公司的方向。

　　王  航：大家好，我是王航，新希望集团，今天上午刘永好介绍了新希望三十年的发展，今天是我加入新希望3650天，在我看来刘永好先生有一些很突出的特点，第一他是很容易被打动，但是不冲动的人，他是一个谨慎但是不保守的人，他是一个善于学习，但是强调学习结果可控可用的人，他们是很重视原则和纪律，但是也很原则和宽容的人，他是有大局观，但是细节也很重视的人。他的特质带给我们集团是什么呢，如果做一个解析，我觉得三点基因是非常明显的，一个是创新，这是一个创新的集团，这是一个包容的集团，这是一个规范的集团。从规范来讲，集团到今天所有的企业都是一张报表，透明度非常高，虽然我们不是上市公司，但是大家可以在网站上查到我们的报表，我们的评级可能是中国评级最高的公司，是AA+，我们有一百多家公司合作，说我们是一个创新的公司，在我们的商业模式、治理机构、组织发展方面都是一个与时俱进的集团，我们说过去三十年，我们每五年可能有我们的一个主题，从82年创业到87年这个五年就是从一个农村的专业户到企业的五年，我们的使命就从鸡蛋变成小鸡，87年到92年是变成一个跨省的企业集团，92年到97年是从财务上单一的集团变成一个财务上安全、可控的集团，包括我们的多元化投资，包括海外、上市。97年到02年是我们追求一定的规模发展，同时业务适度规合的业务的主题。从02年到07年，我们也是在把我们的规模主业做的更加强大，从07年开始我们的主题就是从一个企业变成一个社会公民。我们从主题发展方面，组织发展也在发展很大的变化。

　　我想简单谈谈刘永好同志工作时间的安排，一年可能有超过十分之一的时间是在国外，他也会有休息的时间，把这些时间抛掉，在国内的时候，他每一周都会和集团的高管有一个电话，这个电话不是一个任务，是一个信息的分享。每个月会和集团核心高管会有一次会议，这个会议是分析一些关键的问题，研究我们面对的一些重大的机会或者重大的一些挑战，每一个季度我们会扩大，大概在一个三十多人的范围里面有一个集体的学习会议，这个会走出去。因为我们最近的一次会议来讲，我们是在上海，我们拜访的优秀企业复兴(音)，我们也和银行的高管进行交流，我们也请了IBM的转型专家给我们讲转型，请中国商品学生院的领导给我们讲领导力，请行业专家讲当前农业经济形势的变化，同时我们内部团队成员还分享在过去这一个季度我们听到、看到、想到什么，我们的员工有什么变化，我们的客户有什么变化，我们看上去在做生意，实际上我们在做团队。所以这样一个组织发展对整个集团未来的支撑力提供了相当的支持，我们还有很多的管理的计划，集团商学院的计划等等。刘永好先生讲到他06年被屏为CC五TV年度人物，我们也把集团定位为三使命，第一个要成为世界级的农牧企业，第二个我们要成为一个基业常青的企业。第三我们要成为引领现代中国农业的企业，这是我们的三个任务，也代表了我们的商业模式，代表了我们的组织生态和我们对外界的承诺，还有意思，这个新希望同志现在也在研究产业链做大量的投资，和很多被投资对象沟通的过程里面这种产业集团的投资和一般的投资人不一样，投资人除了对我们的资金，对我们的供应链带给他的协同效应感兴趣之外，很大程度上我们发现很多有头脑的被投资对象，尤其是他的CEO都非常关心新希望三十年来走出来的模式，包括兄弟怎么分家，怎么处理内部关系等等，今天的主题我觉得是一个非常有意义的主题，真正一个企业的发展不仅是生意的发展，很大程度上是在于组织的发展。有很多有眼光、有头脑的企业家看到了这一点，也看到了新希望的价值。

　　主持人：非常谢谢王总用他作为一个在新希望工作过十年的高管来分享切身的经验和发展，由于时间关系，我觉得我们第二个问题就直接跳过，我们回到第三个问题，就是如何摆脱对企业创始人文化的过分依赖，创造一种更公平、有创造力的环境，保持持续的增长和创新，我们先来看一下，其实在美国，FACEBOOK的创始人非常年轻，到今天他的公司快速增长，市值高达700亿元的时候，他仍然在这个企业任CEO，当看到GOOGLE的两位年轻人，他们同样是创始人，这两个人就没有这么幸运，很早就聘了外来的职业经理人掌握公司发展方向，这两个都是发生在美国，都是高速成长的互联网企业，这两个可以看出，如果创始人不能把企业带到一定的高度的时候，创始人的谋划，创始人在公司的位置，包括他的一些理念都有一定削弱，从这个，我们由于时间的关系，只有几分钟的时间，我们请台上的两位嘉宾回答一下，可以由观众来选，你们希望听到谁来回答？

　　观众：梁老师。

　　梁凯恩：其实我觉得有这个机会，我觉得应该要请我的老师讲一下，因为比尔盖茨都跟他请教，我们也应该跟他请教。

　　约翰·麦斯威尔：我非常容幸可以在全国各地挑十个人由我来辅导，其中一位就是梁老师，我很感谢他的友谊，也非常欣赏他的领导风格，所以由他来讲话我在这里听也没有什么问题。

　　我觉得领导好象是一个接力赛跑，重点不在于某个个人，而是一个团队。如果今天我们看凯恩和我们是同一个接力赛跑里面的人，这是我们要赢的话我跑得多快或者他跑得多快是不重要的，重要的是我们来个人合在一起可以跑多快。而且我认为公司的所有方面也不应该是有一个人领导，因为一切不是都由一个人可以领导，一定要一个团队补足你的不足之处，你不会领导的地方可以交给别人领导。假设我们有两个赛跑队，一个队里面只有一个人，另外一个赛跑队里面有四个人，想当然，这四个人的团队一定跑的比较快，所以在辅导梁老师的同时，我最想做到的是在我跑的最快的时候可以把棒交给他，他接棒的时候也是跑的最快的时候，有太多太多的领导拿着棒子跑的太久不舍得离开。而且另外一种领导就是没有办法可以好好培养自己的团队，在他想要交棒的时候这些团队里面的人跑的不够快，根本没有办法把棒子交给他们。所以我觉得身为领导很简单，培养四周的领导，让他们能够全速跑，一起往前跑。在中国我想是一样的，举例来说，我在中国希望梁老师能够全速往前跑，他认为自己公司的领导也要全速往前跑，这时候我才可以把我的棒子交给他，交了以后我就可以到看台上面去为他欢呼，为他鼓掌，帮他加油。

　　主持人：由于时间关系，已经到点了，但是我觉得还是用两分钟的时间，有没有观众想问另外这两位管理大师之外的人问题。

　　观众：马总。

　　马雪征：第一英雄所见略同，不是和我和大师同一个级别，就是中国人讲话铁打的营盘流水的兵，当你看到一个伟大的企业的时候，比如IBM过百年了，今年是百年大庆，还看得见他的创始人吗？但是它仍然是一个伟大的企业，就像刚才大师讲的整个的领导团队，自己在全力跑，而且在合适，跑的最快的时候能够舍得把棒子交出来。如果没有这样的，也不是一个很好的领导人，我们作为后面跑的人也不能称之为很好的接班人，所以我觉得创始人是一个非常荣誉，也非常伟大的长跑，创始人如果想创造他下一个辉煌的时候，他是更应该着重于他的棒子在什么时候交给谁，这是第一。第二、他所创造的企业在他已经不在的时候，一百年之后还会不会存在，这一点是非常重要的事情。

　　我想给大师再补充一点，就是说他可以跑的很快，因为他是创始人，他有很多股份，他用不完、吃不完可以给他的儿子、下一代、孙子，但是什么样的东西能够让后面的人接着跑的这么快呢？能够全速接这个棒呢？这点在中国是非常现实的问题，因为我们很多的管理层不是股份持有人的管理层，他们的激励机制是管理层需要考虑的问题，这也是如何创建一个企业文化非常重要的一点，如果你不肯交棒，如果你不肯分享成功的业绩，不能创造一个很好的薪酬制度和员工激励机制，这个团队也跑不了多快，我只想补充这一点，谢谢。

　　主持人：好的，非常感谢今天台上台下的气氛异常热烈，今天的观点总结起来其实就是两个，一个就是说每个创业公司，在快速增长的时候要记得最大的资产不仅是你的财务报表的现金流，所有的资产负债，最大的资产是你的人。第二、在搭建高效、系统、专业的人才系统的时候，一定请记住，当你想交棒的时候一定把合理的、更具有活力的员工和高管的激励机制也同时交给他们，谢谢各位嘉宾，谢谢观众。

　　

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