第四届清华大学中国创业者训练营”于2011年7月8日-7月11日在武汉举行。上图为红人集团董事长黄辉。(图片来源：新浪财经 梁斌 摄)

　　新浪财经讯 第四届清华大学中国创业者训练营”于2011年7月8日-7月11日在武汉举行。上图为红人集团董事长黄辉。

　　以下为演讲实录：

　　黄辉：大家下午好！创业需要我们每一个创业者具备在石缝里面生存的能量和意志，我国的国民经济60%是靠民营经济来贡献，城镇劳动力的解决也是70%靠民营企业，可是民营经济的生命周期只有两到三年，这说明民营经济社会不可缺少的原动力。日本企业的平均寿命是10—15年，美国跨国公司的寿命是4—50年。

　　红人集团作为武汉市人民政府重点扶持了50家企业之一，我们走过了25个年头，资产28个亿。在我的创业初期，我感觉最深的是成功不在于做什么，而在于怎么做。我是一个转业军人，1985年退伍到地方，拿着我仅有的2000块钱的退伍费，去了福建10次，从事服装生意，当时2000块钱只能拿70件服装，服装运回武汉之后，根本没有个体工商户的经营执照，当时改革开放初期，个体户是不受社会尊重的，信誉度也是极差的，当时我就想的了国有企业的商场、国有企业的柜台，借助这样一个平台来从事我的服装经营。这个时候我找到了一家国营企业负责人，我说我要租你的柜台，那个国营企业的负责人说你租我的柜台可以，一个月的租金1500元，当时我想本钱才2000块钱，1500元不敢租，那个时候在我不断的感动之下，商场的负责人同意一天一租，当时我就交了50块钱租了一天的柜台。上午卖了5件服装，赚了100块钱，下午卖了4件服装，赚了80块钱。一天下来我的心里就有底了，签了一年的协议。接下来我相继租赁了武汉市国营商场的门面五个从事服装生意。到了1987年，我对服装产生了浓厚的兴趣，因为服装与人们的生活息息相关，这个时候我觉得企业不在于想做什么，而是知道市场上需要什么。这个时候我又打起国营企业的主意，因为那个时候正是改革开放的初期，国营企业的服装厂大部分的倒闭，工人下岗，当时我找到了武汉市最有名的服装厂，我利用这个工厂从事我的服装加工，最高峰的时候一天可以生产500件服装，我们当时做了五个服装厂。到了1989年，我就想到做自己的品牌，改革开放初期有三种人，第一种人的水平是不顾市场的需要想什么做什么，这种企业是不告而别的；第二种人是市场上需要什么我做什么，；第三种人是引导市场，让市场跟着我走，我就创建了红人服饰有限公司。这个时候我又打起了街道的主义，我的企业挂号花楼街，我的企业就是集体企业，每年向街道交5—10万块钱。1992年邓小平同志南巡之后，我认为国家政策比较稳定。1995年，长江日报头版头条写了一篇文章，红人摘掉帽子，我们解除了与花楼街“养子”的关系。1997年我们企业要进行多元化的经营，当时我们除了服装以外，从事着四大板块，服装业、地产、金融业、金融业、现代服务业，这四者是要讲究一个平衡，做到这四个企业的平衡，红人是做服装的，服装这个行业是整个集团的核心企业，要想做大做强这个企业，我们口里要含一个、手上要抓一个、眼睛要盯一个，支撑我们服装厂时间的发展，对我们企业必须实行先做加法，后做减法，三个行业是为服装行业做大做强做准备的。

　　做企业最终是一个平衡的问题，红人的服务业有两个市场，其中还有一个期货公司，这一块是固定收入。房地产行业需要大量的资金寻找高利润值的行业，我们通过典当行、起火期货公司，服装的现金流对地产行业起一个财务的杠杆作用。

　　“愿”每一个企业都有一个愿景，而这种愿景是要靠长时间的思考、准备、迎合我们企业的发展需求而设定的一个愿景，有了一个远景，我们必须与时俱进的抓住行业发展的每一个机会，并判断我们的实力内不能与我们的所有业务形成一种平衡性，是我们就要抓住时机很快的切入。

　　“位”每一个企业都要找准自己的位置，我的观点不是每一个人都可以创业的，这就需要知道自己的位置。

　　“量”我们时时刻刻要把握市场上的量、自己的能量，包括产品的质量。

　　“因”要找准企业的内因和外因，这样才能真正的发展企业的原动力。

　　这样才能达到组织平衡、资产平衡、管理平衡、技术平衡、财务平衡、信息平衡、业务平衡，如果企业不掌握这几个平衡，我认为企业是很难做大做强的。我听得多，讲得少，我希望做企业不追求兔子的速度，更需要乌龟的寿命，谢谢大家！