以道相融  合以致远 基于社会责任提升文化先进性与融合力

——中交水运规划设计院企业并购中的文化融合实践

　　中交水运规划设计院有限公司(原交通部水运规划设计院，简称水规院)是新中国组建的第一个水运建设行业设计机构，设计了我国首个海港、内河港、船厂和全集装箱港区，承担了数千项各类交通建设工程的规划、设计和科研项目，被业界誉为新中国水运规划、设计事业的奠基者、先行者、开拓者。作为一家有着深厚历史底蕴的知识型高科技企业，水规院时刻坚持以“报效祖国、服务社会”为己任，高度重视企业文化建设，文化体系在发展进程中不断完善。90年代末，水规院经历了规划设计分离、转企改制、市场机制转轨等历史性考验，面对新时期、新挑战，水规院凭借“振兴中国交通事业”的使命感与责任感，克坚排难，对标国际一流工程咨询公司全面推进企业管理转型升级，连续实现了企业发展规模、科学技术创新、管理水平提升和企业运行质量等方面的重大战略突破，实现了质的飞跃与跨越式发展，企业文化内涵也在探索科学发展道路历程中得到升华和延伸。截止目前，水规院已发展成为下辖4个分院、5家全资子公司和7家控股、参股公司，拥有分布合理、面向全国的生产经营和服务网络的国家级大型综合设计院，连年位居全国设计50强前列，并跻身全国专业技术服务业企业纳税25强。业务领域已由单一的水运设计业务发展为涵盖大土木规划设计、信息化工程、铁路与市政工程、工程管理、岩土勘察和投资业务六大板块的多元化发展轨道，重新铸就了行业龙头地位。

　　回顾水规院取得跨越式发展的根源就是对企业发展内在驱动力的深刻剖析，对企业文化核心与内涵的清晰定位与诠释。作为与新中国交通事业发展休戚与共的行业先锋，水规院一直秉承强调社会责任的文化传统，这一鲜明的文化基因伴随着企业转型改制，与现代科学管理体系相结合，延伸出新的内涵，迸发出巨大的活力和生产力。实践证明，企业是社会经济的基本单元，一个不能做到自身发展与社会进步紧密结合、一个不能将社会责任融入自身使命的企业难以获得健康可持续发展。经过多年文化提炼与体系建设，水规院建立起了以社会责任为核心内涵，以最佳履行对社会、对客户、对员工等企业相关方责任为追求，以企业社会责任   企业经济责任    团队责任    个人责任为责任传递链，以贡献和价值为检验标准的以“责任”为中心的特色鲜明的企业文化体系(见图1)。

　　以社会责任为核心的企业文化体系建设符合先进企业的本质特征和发展规律，不仅保障了文化的先进性、筑就了企业的核心竞争力，而且为企业外延式扩张增加了认同度，提高了融合力，2006年并购中国交通信息中心是一个典型成功案例。

　　一、并购中国交通信息中心的背景

　　中国交通信息中心成立于1975年，曾为交通部所属一级科研事业单位，2001年转制为高新技术企业，并隶属于中国路桥建设集团有限公司。作为交通建设领域从业时间较长的企业，中国交通信息中心积累了较强的技术实力和较扎实的行业经验优势，具有一定的品牌影响力。在较好的发展基础背后，中国交通信息中心也隐藏着危机和挑战：一是机制相对僵化，延续着不少事业单位的作风和做法，难以适应日益激烈的市场竞争要求；二是市场开拓与自身能力特长匹配度不佳，作为交通行业的龙头企业，没有将主要精力聚焦于交通市场，而是很大精力放在通用信息技术领域竞争，在交通行业大发展的背景下，业绩不增反降；三是资金紧张，负担较重，难以有效支撑深入转型升级；四是面对市场对高端人才的争夺，骨干人才队伍产生不稳定动向；五是企业文化仍没有系统梳理，内涵、方向不够清晰，软实力建设缺乏坚实依托。

　　作为交通建设行业的开拓者，水规院一直高度关注行业发展的未来趋势，以把握先机，为交通事业发展创造更高价值。水规院坚信：“21世纪是信息化的时代，信息化既是先进管理工具，也是一种核心能力。信息化已发展成为带动产业升级的新动力，谁把握了信息技术，谁就占据了行业至高点”。基于对信息产业战略高度的认识，水规院在充分研究分析的基础上，做出并购中国交通信息中心的申请并获得中交集团公司的同意。兼并信息中心，将可充分利用水规院和信息中心各自的专业、技术和品牌优势，发挥信息技术与土木工程技术相结合的集成优势，对外可把握行业发展技术新契机，提升交通事业发展的速度与质量，为客户创造更高价值；对内可进一步完善产业链，夯实发展根基。经过不懈的努力，并购获得上级主管机构的支持和批准，进入运作阶段。

　　二、以文化为导向的并购重组方案制定

　　(一)统一认识，确定以文化为导向的并购重组策略

　　水规院深刻认识到企业的合并重组，核心是两个团队的合并，是两种文化的融合。对于任何企业来讲，如果把管理比喻为企业DNA双螺旋结构的一条主链，那么文化就是与它相辅相成，共建企业成长与壮大的另一条不可或缺的链条(见图1)。在并购过程中，必须妥善处理好企业文化问题，使文化融合同步于管理重组的每个环节，否则，先重组机构，再重组文化，或者先重组文化，后重组结构，都将造成进程失衡，引发不必要的动荡，影响并购效果。有鉴于此，水规院对于信息中心并购提出“以道相融、合以致远”的指导思想，决定以文化融合引领并购重组过程，利用水规院完善而富有先进性的文化体系以及双方都强调承担交通事业责任的共同基因，着眼于水规院、信息中心、员工三方共赢的角度，推进并购重组工作。　　

　　(二)系统研究，做好调研分析

　　如何在短时间内，成功实现两个单位从管理、业务、资源到理念、文化的整合是一项非常艰巨的任务，而圆满完成该任务首当其冲和重中之重的工作是尽快摸清家底，高质量、高效率完成尽职调研。水规院主要从两方面开展调研工作：有形方面，包括人、财、物等；无形方面，包括理念、价值观、企业文化等。具体分为九个方面：

　　1、组织机构及人员：组织机构设置、技术和管理骨干现状及劳动合同签订情况等；

　　2、经营业务：业务板块的构成、合同、到款、资质等情况；

　　3、财务状况：注册资本、预算、财务现状等情况；

　　4、人力资源开发与管理：绩效考核、薪酬结构、选、培、用、留方面的政策等情况；

　　5、三项制度改革情况；

　　6、技术质量、贯标认证情况；

　　7、设备、固定资产和流动资产情况；

　　8、档案情况；

　　9、企业文化、党群、后勤保障等情况；

　　在重组工作领导小组的指导下，办公室及相关人员分综合(含固定资产、档案、后勤保障)、生产经营、财务、人力资源、党群五个小组按照事先确定的调研提纲进行了认真细致的调查研究，就管理的方方面面摸清了情况，形成了厚达十多公分的调研报告。在人的方面，工作的重点是掌握管理和技术骨干分布、部门作风、员工绩效与思想动态。一方面为下一步的岗位设置和人员安排奠定基础；另一方面也为确保在重组过渡期内使骨干人员不流失而做到心中有数。人员调研分三个方面：一是了解前三年的考核结果；二是由领导小组领导和办公室专门人员和所有中层及以上领导与部分员工进行一对一的面谈交流，既了解本人情况同时也了解其他人员情况，通过面谈增加感性认识，获取直接信息；三是进行专项测评，内容有四项：1、按照个人素质、能力、态度、工作业绩等要素给中层及以上领导在全员范围内进行打分测评；2、在全员范围内对各部门骨干按照1/3的比例关系进行选择；3、在各部门范围内对本部门人员按照综合表现进行从优到劣的大排队；4、提出每个人对重组后工作的意见和建议。通过上述几方面的调研，经综合对比、分析，形成了《重组中国交通信息中心尽职调研报告》。

　　(三)确定以文化为导向的并购方案

　　根据并购指导思想，水规院制定了以文化融合为导向的并购方案。文化融合一般分为三种模式：注入式、融合式、共存式，采用何种方式，取决于企业长期战略发展需要。水规院企业文化以符合企业科学发展规律为导向，以勇担社会责任为核心，具有很强的先进性和包容性，同时在调研中，发现信息中心对水规院的文化内涵认同度很高，因此此次重组采用注入型模式，利用水规院多年优秀的企业文化体系所具有的包容性以及所产生的吸引力，输入一整套文化模式，完成此次兼并重组。文化融合的过程包括核心理念层、制度层、行为层与物质层，结合工作实践，水规院进一步将其细分为信念融合、精神融合、作风融合、习惯融合和情感融合，在此基础上，设计了相应的机构重组、人员变动、业务整合、文化宣贯等具体方案和执行次序，使以“责任”为中心的企业文化真正渗透到兼并重组全过程，以便最大程度上取得共识，消除阻力，快速建立起符合现代企业管理要求的企业文化，确保兼并重组进度和实施效果。

　　三、并购重组方案实施

　　2006年4月11日，中国交通建设集团在中国交通信息中心召开中国交通信息中心整体并入中交水运规划设计院启动大会。2006年5月9日，中交集团在中交水运规划设计院召开两单位干部大会正式宣布关于中国交通信息中心整体并入中交水运规划设计院的决定和公司党委关于水规院新班子调整后干部职务任免的决定，这两个决定标志着水规院和信息中心的重组工作开始进入实质性操作阶段。

　　(一)统一愿景使命，推进信念融合，树立企业正确社会责任观

　　成功的并购首要在于实现愿景的统一、信念的融合，否则既不利于并购过程的稳定，也不能实现并购后的有效协同。水规院通过以明确战略为抓手，以真诚沟通为途径，快速统一了中国交通信息中心全体员工的思想，顺利导入了“为社会发展做贡献，为客户创造价值”的责任理念。

　　1、宣扬核心价值理念，实现志同道合

　　为避免出现“两个企业、两系员工”，实现并购方和被并购方的“共情”，统一核心价值观，水规院以宋海良院长为首的院领导，多次组织召开员工沟通会议，结合各种暴露出的思想和管理问题，宣讲水规院的经营理念和核心价值观，强调了以社会责任为核心的“责任”文化在企业波折与成长中的顽强生命力和巨大作用，使水规院的文化核心理念得到了广泛的认同。

　　企业宗旨与核心价值观

　　发展企业、报效祖国、服务社会、实现自我。

　　企业愿景

　　咨询发展，设计未来，让世界更畅通。

　　企业理念

　　树立与宣传外练诚信与责任，内育职业与忠诚，实干兴院，享受奋斗的企业文化理念。

　　核心价值观的内涵

　　第一：远见卓识的领导团队。

　　第二：顾客驱动的着眼。

　　第三：培育学习创新型组织和个人：系统的视野和思考，有效的知识管理，实现持续的创新能力提升。

　　第四：尊重事实、公正、正直、诚信。

　　第五：尊重员工与合作伙伴，没有员工的满意就没有顾客的满意，组织与员工同成长共进步。

　　第六：快速反应和灵活性，流程优化、手段提升、注重协调。

　　第七：关注未来，注重可持续与高品质。

　　第八：实干与坚韧兴邦，实践出真知，历练是财富，挑战是机会。

　　第九：社会责任、公民义务。

　　第十：重在结果和创造价值。

　　企业精神

　　诚信、责任、专业、自强，

　　求实、创新、高效、卓越。

　　企业动力之源——“水规院人三种精神”

　　学习精神，创新精神，奋斗精神。

　　2、明确发展战略，共绘远景蓝图

　　院组织水规院与信息中心相关领导与职能人员，在第一时间研究制定了信息中心整体并入重组后的定位与发展战略，并组织了宣贯交流活动：

　　近期目标：利用水规院和信息中心各自优势与中国交通建设集团的优势，立足交通行业，首先定位为中国交通建设集团信息中心，并提升为水规院的另一支柱产业，确立其在交通信息化产业中的龙头地位。

　　远期目标：延伸交通行业，完备产业链与特色产品，拓展相近行业，面向国内、外两个市场，打造成为国内领先、国际知名的一流信息中心。

　　通过战略的宣贯，信息中心员工对水规院“发展企业、报效祖国、服务社会、实现自我”的企业宗旨与价值观有了透彻的理解，深刻认识到，企业发展的根本在于创造价值、履行社会责任。通过并购重组，在新战略的指引下，双方综合优势将得到有效利用和叠加，有利于把信息产业做强、做大，在交通事业发展中发挥更重要的作用，同时也有利于水规院人和信息中心人的长远发展。思想统一后，大家参与并购的自觉性和积极性大幅提高。

　　3、改进经营模式与理念，强化“客户”责任观 

　　基于对行业进步、客户发展高度负责的理念，水规院积极推动环境友好型、生态型、节约型、数字化型交通的发展，构建起了以服务时序与周期、服务内容、服务标准与承诺为核心的三维坐标服务体系，实现了规范化、精细化、个性化、高能级的服务标准，赢得了客户的高度信任，具有鲜明的借鉴意义。客户服务能力是客户责任文化的直观体现，并购启动后，水规院投入大量资源帮助信息中心全面强化客户责任理念，优化市场经营模式，建立起以客户为中心的服务体系，迅速发挥了实效，凸显了文化价值。

　　(二)优化岗位配置，强化战略观与责任观，促进精神融合

　　建立以“责任”为中心，“职、能、责、权、利”相统一的人力资源体系，是水规院责任文化在内部管理上的直接体现。从中国交通信息中心并购前团队构成看，部分干部和员工较为缺乏现代企业意识和职业精神，不符合水规院文化精神的要求，如不能给予调整和纠正，将对并购产生严重反面作用。在此情况下，水规院决定通过重新优化配置岗位和公平竞聘来重塑团队主流文化。竞聘是水规院的一项特色管理方式，已形成一套常态和标准程序，任何新设职位和聘期到期职位必须通过竞聘产生。对竞聘者的评估不仅包括本人过去体现出综合素质与业绩，更看重战略思维能力、科学管理技能、文化匹配度以及未来的胜任度。从实践看，这种机制有效促进了领导干部队伍的新陈代谢，为企业生命体注入了新的生机与活力。在职干部的责任感、进取心明显提高，学习吸收最新管理理念的自觉性显著增强，对企业的全面、协调、持续、快速发展具有很好的推动作用。

　　根据信息中心的发展战略，水规院在广泛调研的基础上，对各业务板块进行了重新定位与整合，设置了四个业务部门：信息系统设计所、系统集成所、信息资源开发所、国通公司，编制形成了《信息中心各岗位说明书》，新《岗位说明书》在对企业整体价值流程分析的基础上，明确了各部门在企业完整价值链上的位置及相互关系，建立起了组织战略和组织架构，部门、部门职能、岗位、职位职责之间有机而紧密的联系，突出强化了战略、客户、价值的重要地位和作用，将满足客户需求和为组织创造价值做为部门和岗位职责定位的关注点和着力点，强化了团队与流程责任文化。2006年6月8日信息中心全员竞聘动员会召开，在随后不到一个月的时间里，信息中心的总工程师、各生产部门正、副职、部门总工程师以及生产部门所有员工分层次、分阶段进行了公开竞聘。通过竞聘，信息中心选拔了一批富有高度使命感与责任感的优秀管理人才，各岗位履责能力、履责意识显著增强，整个队伍精神面貌涣然一心，为日后并购的深入推进和战略目标的顺利实现奠定了坚实的基础。

　　(三)加强制度流程建设，健全内部责任体系，推进习惯融合

　　制度管理是塑造企业文化的基石和保障，是组织明确接口责任，提升执行力的关键。为打造成为国际一流工程咨询企业，水规院一直高度重视制度文化建设，将优秀的文化理念融合进各项制度流程中，围绕新战略、新业务需求、新流程，动态修订完善规章制度，使管理文化“有法可依”。院与信息中心的重组，以及新中心业务的延伸发展，使得信息中心原有管理制度有必要进行融合、修订与完善。为尽快完成管理与文化融合，统一管理要求，提升管理水平，针对信息中心特点，水规院在调研、讨论的基础上，发挥自身先进管理经验，对信息中心若干主要管理制度进行了修编，主要包括：编制信息系统总承包、集成类项目管理规定(从项目立项、投标、项目成本预算、设备材料采购、现场施工管理、项目后期维护等)；产品生产类业务的系列制度(包括采购、生产、库管、市场、技术质量、后期服务等)等。新制度优化了管理流程，提高了生产力，产生了良好的效果，使信息中心员工对水规院的管理增进了理解，提升了信心。通过强化制度建设与管理，建立起清晰严明的责任体系，从深层改变了员工的职业认知，使制度化管理成为员工的工作习惯，为实现科学管理与文化强企提供了保障。

　　(四)系统宣贯文化体系，以规范落实行为责任，实现作风融合

　　工作作风是企业文化建设成果的直观体现，水规院良好而富有战斗力的工作作风以及日益沉淀深厚的软实力，正是得益于以“责任”为主线的企业文化体系。对于企业并购来讲，能否培育一脉相承的工作作风，也是并购成效的检验。为顺利实现作风融合，水规院通过系统宣贯文化体系的方式进行解决，取得良好成效。

　　水规院在融汇先进管理理念与多年成功管理经验的基础上，编制出台了《管理大纲》，在提升管理科学性的同时，有效保证了管理思路与风格的一致性，便于先进管理的复制与移植；在企业文化方面，则制定有《企业文化纲要》，系统阐述了文化建设要求，这两本手册成为企业文化宣贯的基础素材。在中国交通信息中心新团队产生后，水规院系统组织开展了企业文化宣传，利用企业自身的宣传载体，包括内刊、网络、文化标语展板等，大力宣传文化体系的内涵，实施新的理念识别系统、新的视觉识别系统，员工所见、所闻、所感、所想全是新文化的内容，营造企业变革的舆论氛围，向员工传递企业文化变革的信息和决心，达成文化变革的共识。经过宣贯，“作风严谨务实，管理规范有效，经营合作共赢，质量科技为先，员工人尽其才，交往诚实守信，行为大方得体，发展争创先机”的水规院总体行为准则，“身心健康，爱岗敬业，勤奋向上，礼貌待人，遵纪守法”的员工行为准则，“公道严谨，博学多才，亲和干练，勤政廉洁，决策科学，知人善任”的管理者行为准则，团队合作共事八项原则等迅速成为新中国交通信息中心文化建设的统一语言，工作作风大幅改善。

　　(五)充分利用各种企业文化载体活动，加速感情融合

　　在倡导员工履行对企业责任的同时，水规院也将“创造满意员工”作为企业一项重要责任，努力为员工创造和谐的工作环境，不断创新、丰富文化载体活动，提升文化聚合力。信息中心并购完成的当年—2006年正值中交水运规划设计院成立55周年、中国交通信息中心成立30周年、《水运工程》杂志创刊30周年。水规院举办了隆重的“三庆”活动，交通部部长李盛霖发来贺信表示祝贺，中国交通建设集团周纪昌董事长、孟风朝总裁分别题词祝贺。为配合“三庆”活动，实施了“六个一”工作，即：“一期专刊”、“一本集装箱丛书”、“一本成果汇编”、“一盘光盘简介”、“一期交通报专刊”、“一场专场演出”，取得了良好的效果，受到了各界的好评。节日同庆，有效促进了信息中心与水规院的感情融合，在水规院团队精神和辉煌成就的感召下，使新信息中心团队精神为之振奋，凝聚力、向心力大大加强。

　　水规院在多年的建设中，形成了丰富的企业文化活动载体，如每年举办的文化节、体育节、科技节、3.18总结表彰大会及院庆等多样的大型活动；每年统一组织的集体休假旅游；各种登山活动、运动会、文艺演出、兴趣小组、合唱团、舞蹈队、乐器小组、英语角等由企业支持、员工参与的业余活动等。借助大量丰富多彩的文娱活动，使中国交通信息中心员工快速融合到水规院的大家庭中，在活动中感受水规院优秀的文化魅力和“以人为本”的核心理念，真正形成了志同道合的新生力军。

　　五、文化融合效果

　　(一)圆满完成并购目标，成功实现双赢

　　通过以文化为导向的并购方案的实施，信息中心并购工作圆满按计划完成。新信息中心业务发展平稳，管理顺畅有序，生产效率当年即发生明显改观，业务协同效应显著，合同额大幅度增长，成功实现扭亏为盈，企业发展进入良性循环。对母公司水规院来讲，业务链进一步完善，成为业内首家同时在传统交通与信息化均具有一流技术能力的企业，品牌影响力进一步扩大，高端咨询设计能力进一步增强，业务产品附加值更符合未来发展趋势，产生了更大的一体化集成优势与组合效应，水规院由此跨入交通信息化的龙头企业。

　　(二)新信息中心焕发勃勃生机，培育优秀文化基因

　　并购完成后，新信息中心成功建立起基于社会责任的企业文化，将推动交通行业信息化进程确立为企业重要责任，企业发展动力与创新能力显著提高，焕发出勃勃生机。从经营业绩看，到2009年，营业额达到9027万元，利润达到1014万元，超过同业平均水平；从管理提升看，根据战略目标和市场竞争要求，建立起符合信息高科技企业特点、市场反应快捷、组织管理模式先进、“权、责、利”清晰的现代企业组织结构，组织架构进一步扩充为信息设计所、信息集成所、智能交通所、资源开发所、中交紫光等五个各有侧重、协同互补的业务部门；技术实力大幅提高，创新成果层出不穷，其中罗泾二期管控系统总承包项目和海事应急指挥决策系统总包项目使得港区首次实现可视化管理，创新性地打造了数字化、自动化的散杂货综合码头，在行业中的示范意义巨大；从市场领域看，已进入水运、交通电子政务、公路、城市、铁路信息化市场，在信息设计、信息集成、信息系统管理等方面在行业内形成了较强的竞争优势。

　　(三)员工满意度大幅提升，执行力显著增强

　　信息中心作为一个高科技企业，人才的稳定性与主观能动性关系着企业的生存与发展。并购前，骨干人才的动摇构成企业极大的隐患。并购后，员工对企业的发展与个人成长增强了信心，责任意识与执行力明显改善，基于对企业、团队与客户的价值与贡献发挥自身才智，工作成效大幅改观，人均收入也逐年上涨，全员满意度与忠诚度明显提高。重组后的新信息中心，在业务蓬勃发展的同时，进一步优化完善了人力资源管理体系，营造了良好的事业环境和氛围，对人才的吸引力大幅增强，人员规模不断壮大，骨干力量持续增强，实现“人才发展”与“业务发展”的良性互动，为水规院信息产业的做强做大打下了坚实的基础。

　　

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