由《新领军》杂志社和新领军者俱乐部共同主办的“新领军论坛教育行业峰会”于2011年7月1日-3日在北京举行。上图为圆桌对话：如何成为教育行业的领军者。

　　以下为对话实录：

　　主持人刘纲：我先做一个自我介绍，因为我是一个教育行业门外的人，我们公司是深创投。我们今天是新领军的论坛，我们公司也应该是一个在国内风险投资领域一个领军的企业。我们公司99年成立到现在总共目前已经投了将近300多个项目，其中已经实现了80多家企业在海内外上市，在过去的连续三年业内最权威评选当中我们一直是当选中外风险投资排名第一。我个人也是在这个领域刚才陈总我们也是在10年前认识了，我们在这个领域做了很长时间，主要是在本土创投机构，今天有机会能够进入教育产业这个行业，能够和在座的都是国内教育界大腕共同探讨中国教育产业方向，非常高兴，同时感谢《新领军》杂志。

　　今天我们有这么多专家，大家也都认识，我想先提一个问题，每个人介绍一下我们各自机构在过去主要的一个核心的发展特色和核心业务是什么，目前的规模是多大，做一个自我介绍。

　　黄波：弘成教育的业务是在网络的学历教育和学历中小学辅导，学历教育每年付费用户40万，101网校付费用户10多万人。下一步发展主要是在移动学习和互联网学习这块做的更加互动、个性化；其次就是我们在中高端精英培养和留学服务这块，让更多学生不仅仅通过高考能够有更好的教育资源和更好的教育机会，同时希望我们的素质教育和快乐学生的方式能融入到未来的人才培养的体系当中去。

　　薛建国：安博教育是做IT支持和开发的，除了IT之外加上一个课程研发、师资培训和管理培训的工作。下属管辖的企业现在教育机构比较多，有五家中小学校属于学历教育，有两家独立学院是三本，有十几个培训学校遍布在各个主要的省份，还有十来个职业教育培训学院，是非学历的。还有在大连、昆山、天津、广州建设的专门针对大学生就业服务的实训基地，也是一个新模式，是国家级的项目，大概实体上是这样子一个基本的组成。服务的内容在每个区域里头会有所不同，但是我们把公共的部分，公共的课程研发和每个课程，服务内容里面的技术渗透都由集团来完成，在这个层面来问题，充分的集团化运作的状态。今年预计大概营业规模20亿左右。

　　易定宏：我叫易定宏，华图的，华图的核心产业主要是两块，第一个政府服务，我们经常说政府为人民服务，那谁为政府服务？华图为政府服务，这是我们的一个产业。另外一个就是教育培训产业，主要是做高端，包括公务员考试培训包括其他的一些比较像高端人才的培训和一些企业咨询，主要做高端。现在核心产业还是把政府服务这块做好，所以另外一个就是把高端的师资打好，华图的核心是以客户为导向这么一个企业，要做哪一块一定是做到极致，让客户不能说绝对满意，一定让客户非常满意。所以这也是华图这几年在这一块产生竞争力的一个核心因素，谢谢大家。

　　唐俊京：卓越教育主要是在中小学课外辅导，我们去年培训人才达到26万人次，目前在全国有80多个校区，今年年底大概有100个小区， 我们的业务模式主要有一个辅导班形式，还有一对一辅导，还有全日制复读的学校。国内来说这三块能够紧密结合，我们目前做的比较好，这几年发展情况还是处在增长比较高的速度，每年70-80%。很多时候大家对课外教育有一种误解，认为是培养硬式教育，我们一直不这样认为，我们注重学生成功素质的培养。我们相信如果学生具备了成功素质，他今后的人生是一定会成功的，也一定拥有一个卓越人生，这是我们办学理念，也是企业的使命，谢谢。

　　史燕来：各位好，红黄蓝教育从98年创办到今天一共13年时间，我们经历了五个阶段。我们从最早定位于自主研发，做一个规范的机构。第二就是定位我们很清晰，为0-6岁孩子及其父母提供专业早期教育服务，为他们提供一条龙教育服务内容，这是红黄蓝定位；有了定位之后就是我们的模式，模式以亲子园和幼儿园互动发展为主，服务我们的家长和孩子。到第四阶段的时候我们这种模式也受到了一些投资界的关注，关注之后我们并没有说马上快速发展而是停下脚步，有一年我们把加盟链暂停，梳理模式，优化体系，之后有一个以北京为中心全国发展格局。目前我们在全国260多个城市已经建设了400多家亲子园和50多家幼儿园的互动发展模式两个产品，互动发展中总结了很多自身的优势。目前我们的定位也是为0-6岁孩子提供定制服务，将来希望用我们的爱心、核心价值观为孩子们提供更多的教育内容，谢谢。

　　张辉：大家好，我是清大世纪教育的，我们发展比较晚，04年开始运营，到目前为止7年时间，我们主要做两件事情，第一件事情是围绕中国的二三四线城市发展我们的教育渠道，到目前为止我们已经在中国应该有1400个城市学习中心，大概有2400家左右。我们主要专注的内容是中小学这个行业。我们做的第二件事情是在我们这个教育渠道上面搭建一个C2C平台，这个C2C平台像我们的淘宝一样，我们推出是一个教育淘宝的平台。在这个平台主要是基于我们在有2400家的中心，我们通过这种方式实现教育公平的理念，真正让中国二三四线城市学生能够享受到像北京、上海这样优质的教育资源。黄总也在这里，说实话一直以来101是我们的偶像，我们要做到像101一样覆盖到全国，我们也往这个目标实现。到今天为止也得到了社会各界一些朋友，一些机构大力支持，谢谢大家。

　　主持人刘纲：每个企业有的是在网络教育，有的是在培训，还有是定位在中小学，有的是在职业技术方面，每个企业的侧重点也不一样，我们知道企业要取得领先，他应该是在某一个阶段把握了一些机遇，然后在除了机遇之外，他们还可能有一些关键步骤，取得了一些突破，同时还有一些更深层一些原因。我们就想在这请大家从这三个方面对自己的企业发展做一个抽象性的概括，在过去我们的企业发展最关键时刻把握一个什么样的机遇，有一些什么样的里程碑的进展，在哪几个关键步骤。同时我们成功的最主要的原因是什么。我们就从清大开始讲。

　　张辉：从清大现在来说也算不上成功，因为我们还很小，还是逐渐在发展。在最初的时候我只能够说做企业很难，做教育企业更难，这是我深有体会的。从清大的发展来说，在最初的04-06年这个阶段，我真的不知道死了多少次了，到死的时候又慢慢活过来了，这样的情况。在不断的发展过程中也给了我们很多挑战和机遇，最早的时候清大推出一个网络教育，就是互联网的教育一个平台，相当于说一种网校的概念。对于清大来说是一个新的品牌，推出一个互联网的教育的过程中确实有很多问题存在。首先是客户对你品牌信任度，不像四中网校，101网校做的时间比较长，做的比较好，对我们来说确实比较困难。    因为我们是采取连锁加盟方式，这些投资人会不断去给你提一些各种各样想法，我们是吸收不断他们提出这些想法过程中进行改良、改造，然后我们推出一个叫线上跟线下相结合的模式，就叫清大学习班，这个学习班他主要是结合了线上模式和线下模式。

　　无论你是在线上还是在线下，你只要到我个地方来，无论你的家里有没有电脑，最初的时候我们的定位并不是定位在一线城市。如果是定位在一线城市，我们早就已经死定了。因为我们的品牌、我们的教育资源，我们给客户的信任程度都没有办法能够让客户所接受。所以说我们最初打的定位就是定位叫做农村包围城市这样一种理念，走的二三四线城市，甚至乡镇。我们到目前为止我们在中国的乡镇接近有500家的学习中心，我是认为目前在中国没有哪一家机构在乡镇里面从一个品牌有500家学习中心的。我们只有在二三四线城市上我能够用优质资源满足这种二三四线城市甚至五线城市学生需求，对学生来说他们觉得这些资源非常好。因为他们根本享受不到像北京、上海这样的内容，我们用这种内容提供给他们。所以这也给我们带来了机遇，我们走的是所谓的蓝海策略，蓝海市场。走的是二三四线城市，到今天为止像上海等一线城市我们没有一家中心，放到红海市场我们可能没有太大竞争力，但是今天在北京我们有31家学习中心。我们认为这31家学习中心在北京做的不错，并不是认为在一线城市做不好，而是一线城市对我们来说是非常庞大的市场。06年推出一个清大学习班的模式。

　　08年我们又推出一个教育淘宝模式，为什么？因为毕竟是在二三四线城市里面还是有很多的家庭都能够花费得起并且更高能够让孩子真正享受得到北京、上海这样的名师优质的教育资源。我们就推出了一个叫在互联网上在全国优秀老师可以在我里开一个教室，可以让全国不同地方的学生都可以享受到这种优质教育资源。我想学哪一个老师课程的话，我在上面点他就可以，到目前为止路演的情况也比较良好。

　　主持人刘纲：谢谢，我还记得大概应该在08、07年我还了解过我们清大，从机遇来讲他是把握了中国教育不平衡这样一个特点，先从农村走包围城市的道路。也是在07、08年左右我们跟红黄蓝接触过，当时见到您的先生，我们请史总介绍一下红黄蓝把握的机遇在哪？在过去几个关键步骤有什么样的进展？

　　史燕来：谢谢。红黄蓝，13年我把它区分为五个阶段，那时候做亲子园开始后来又做幼儿园，我们三年前研究家庭产品项目，今年也是在这先做一个透露，我们也会在今年年底之前上线一个新项目，叫做家庭亲子园项目，而且已经有行业也在关注我们即将诞生的小宝宝。未来的红黄蓝教育就是连锁教育+家庭教育+社会教育三维一体化，为家长和孩子提供系统化的解决方案，把它定义为定制。

　　到底什么因素能够支持红黄蓝能够走下来，实际上就是因为第一个我不是特别聪明的人，我比较肯干，早期创业的时候一个是爱孩子，有兴趣，另外就是胆子大。在这个过程当中没有兴趣、没有喜欢孩子、没有这种热爱，根本没办法在这个过程当中一直以来坚持下来。

　　另外由于爱的因素，感恩非常重要，创业13年当中我特别感谢我的团队。我有我们的合伙创始人，也大批量的团队，红黄蓝这么多年以来，什么最宝贵？团队最宝贵。跟我创业到现在一大把，很多公司高层都是十年以前的，我借此机会感谢我的团队成员，今天也有在场的朋友。

　　还要感谢的是我说我很幸运，在每个阶段都能遇到贵人，开始创业的时候有我们的合伙创始人，后来04年的时候，正好红黄蓝到了一个很关键阶段，就是我们在研究自己的定位和模式，我不是最早在资本界的成员，我是民营的创业者，很多时候到底一个民营教育机构到了一个关键转折点应该如何走的时候，我就遇到了贵人，遇到了华清资本的包总，他跟我交流红黄蓝的产品内容太好了，你们既有亲子园，又有幼儿园，你们是两个单一产品在做，这两个产品到底应该如何去整合这就出你的模式了，整合过程中不是简单的并列，而是如何把资源整合。亲子园0-3岁他们就在找幼儿园，我们幼儿园现在招生非常好，最快的幼儿园三个月就满园了。它的口碑、回收、回报率非常好，这种基础之上，正是因为有了幼儿园孩子的系统化研究，可以看我们到底0-3岁给孩子什么样的教育内容，我们研究0-3，不是为了0-3，而是为了孩子3-6，孩子一辈子，所以我说红黄蓝找到了模式，遇到了贵人。

　　再往后06年，新东方俞老师昨天晚上演讲，我也从他身上学习很多东西，新东方上市给红黄蓝很多思考，我们在07年年初的时候，他上市之后，徐小平老师，王强老师等几位创办人，因为俞老师身份问题，他不能参与，其他几位创办人都注资了红黄蓝，我也感谢他们，他们也是红黄蓝的贵人，给了我很多信息和资源。

　　正是因为我们找到了定位和模式之后，08年我们就在金融危机之前当时也是最难的时候，我们就拿到了钱了，美国的基金。在这个过程当中实际上我们始终说找到了模式，但什么样的模式才是真正能够用于全国发展的优化模式，所以在模型的梳理上，人才的引进上以及我们教育产品的研发上我们就有了基础，有了很多别人给予的信心和帮助，这些比资金更重要。

　　在这个过程中我们在研究红黄蓝到底应该做直营还是加盟还是部分城市直营和加盟，我们比他们多的就是既有亲子园又有幼儿园，我们也在分析调研家庭产品项目，去年我们的家庭产品项目可以面世，但是时间不到，它有填补中国空白很多元素在里面，我们自己团队天天加班加点到晚上半夜都很兴奋，他真的对孩子家长太好了。帮助他们在家庭、社区中实施教育，这种产品整合上一步一步实现了红黄蓝的0-6岁为孩子和家长提供一体化的定位。

　　今天我们一线城市加盟已经没有了，都是直营模式，希望在我们三个主力产品上出现更多优质的产品内容，服务我们的家长，孩子，谢谢大家。

　　主持人刘纲：谢谢，每个人都有一些成功原因，刚才听到史总讲的很透彻，机会很难得，每个人从其他人成功当中发现很多非常关键的东西。唐总您也简单概括一下，最重要的因素是什么？

　　唐俊京：卓越教育是97年成立，我们是三个大学同学创办，创办卓越教育之前经历过两次创业，第二次创业的时候经历一个很大的失败。最终为什么走入这个课外辅导行业，是因为当时走投无路，当时有路的时候不会进入个行业。97年的时候这个行业太小，根本不起眼。我们黄总说的就是一个老师带着学生，带的好了学生多了一点就带不下，租个课室补课，丈夫上课，太太收钱，再多一点请几个兼职老师上课，就办班了。我们进入这个行业的时候很小的一个行业，到了07年的时候，我们全部都在广州发展，就十年，没有到任何地方，广州不停做我们这个补习班。06年新东方上市给我们整个行业打开一个窗，我们发现行业整个前景并不是我们想象那么一个小小补习班。我们看到一个行业前景可以做到全国性机构，可以做到上市企业，这是我们整个想法是改变的。

　　那时候我们在07年的时候进行了第一轮融资，今年也完成了第二轮融资，从08年开始我们就开始迈上一个全国步伐，各方面产品趋于多元化，我们辅导班、一对一也好在华南大部分的城市我们都是排在第一位，这是我们发展的历程。

　　企业发展过程当中我个人体会比较深的，我们这种课外教育行业或者是教育培训行业，讲的好听点就是知识密集的行业，讲的不好听一点就是劳动密集的行业。我们算一下平均每一个我们的同事员工能够产生的产值大概也就是十来、二十万左右，这就是我们这个行业的特点。你要不断做大规模，你的人数要不断上去，特别是有知识的人管理是很难的问题，挑战很大的问题。我觉得如果做的好，更强调是一种文化来凝聚人。一个教育行业，我一直认为是你能够做多大，关键在于你能够凝聚了多少志同道合的人加盟到你这个团队里面去。如果你能够吸引越来越多有能力、有理想的人加入到团队里面，你的事业才可以做大。否则你的事业永远可能就是那个规模，我觉得教育行业里面我个人感受是企业文化很重要，而且企业文化能够不要停留在你几个管理团队里面，更多是如何把他去传递到下面员工去。企业文化从中心是最强的，往外传递、往下传递，一路传递下去会衰减和变形，怎么样把这个文化不折损，不典型传递下去这是每个企业很大的挑战，对于我们教育来说也是更大的挑战，这是我个人的感受。

　　主持人刘纲：谢谢，易总，公务员培训是很特殊的领域，是不是有特殊资源才能使你们进入这个领域，还是你们有关键的其他的东西？

　　易定宏：我简单一点，我的经历跟俞敏洪大哥差不多，不多说了，唯一就是我没复读过，他复读过，第二他是北大毕业，我不是北大毕业，其他经历都跟他一样，都是大学老师出来。大学看不上我们两个人，就这么出来了，在北京混出来的。

　　下面我简单讲讲，在座都是兄弟姐妹都想知道这些秘密或者是怎么做出来，其实很简单，做企业难，做教育企业更难。我认为做企业是难，做教育企业更难，但是又都不难。要难的话像俞敏洪很“愚”，我也很笨，能把这个企业做出来说明不难。核心抓住两点就可以了，一个是员工，一个是客户，员工怎么抓呢，员工的核心是分享，不是每个企业都要分享，我说房地产企业只能小分享，不能大分享，他是资本密集型的，分享就变成潘石屹那帮兄弟们最后散了。教育企业不同，是人力资源，资源密集型，团队很关键。你对人的控制，自己通过价值引导，这是文化，这是核心。

　　华图这么多年来我们的高管团队完全稳定，都没有一个想过要离开。另外对客户，我们把客户作为一个主体，跟员工分享也是对客户负责任。不难的核心就是抓住他对客户的要害，核心就教师、老师这一块。老师的核心就在于选才，这个老人进来是第一步，这个老师行不行。华图有三部曲，第一把老师招进来，我们调研中心会选这个老师，选了之后做培训，然后再去选优，选才成本比较高，作为对客户负责任企业这个成本绝对值得的。第二就是待遇，接受媒体采访我开玩笑，我们老师整体素质很高的。我们最低要求，第一最少是硕士研究生，第二必须是重点大学硕士研究生，第三本科也必须是重点大学。如果不符合就要我必须签字，如果老师在广州，跑到北京来找我面试，行就签，不行就不签，这是保证老师的质量。第二保证老师的待遇要高，现在我们的老师这块在同行业当中是比较高的，当然不如考研那块，都是企业给员工打工，那是不公平。华图在这个当中取了一个中间，既保证老师整体待遇是偏高，能吸引比较优秀人才。现在这块1000多个老师，北大、清华等等名牌大学毕业的。我想抓住这两点，客户核心是抓老师，我想教育起来不难了。我想抓住这两点，通过自己的努力就可以实现，谢谢大家。

　　主持人刘纲：谢谢，这个机会挺难得，刚才我有幸提到薛总和黄总的演讲，薛总的企业发展是通过短期内密集并购，刚才听到三年并购将近30个机构，黄总有一个观点就是教育是一个长期积淀过程，可能要十年以上。薛总您能不能介绍一下安博在整个并购过程当中的一个体会。结合黄总的观点，她说是长期积累您是怎么看待的？

　　薛建国：我觉得这个事换个角度来看，这两个之间一点都不矛盾。因为我们去看我们要去整合的这个业务或者是机构或者是团队的时候，我们是看他有没有很好的积淀。如果他们没有很好积淀的话，无法实现它的价值，我们整合他是价值的下降。所以我觉得一个企业平台的快速扩张和教育业务的持续健康和专注的发展，两个并行才是教育企业应该抓的两条腿。你企业可以很快，但是你教育必须很专，而不因为我们要专，就觉得慢就是专，如果慢就是专的话这个逻辑不成立的。不是慢就专，不是快就不专。所以始终找到一个速度和专业程度之间的平衡，而教育企业恰恰这两个东西呈现出来都在一起，可以非常清楚整合在一起。我们整合这个产业团队考虑他是不是有很好的积淀，有没有很好的基础，有没有品牌影响，有没有核心的课程体系或者是其他的核心竞争力，包括某一个特例的稳定的一个特殊关系出现，都是他的核心竞争力之一。他一旦有了品牌之后，原有那些机遇和机会都变得不重要了，品牌知名度上升到一定阶段的时候，这个企业就健康了，他的整合变得低风险，速度比较快。没有经历这样的锻造，确实比较麻烦一些，不是因为快要损失质量，降低要求，而是我的两个观点。

　　主持人刘纲：我听到安博是招聘或者是吸引很多CEO级别的管理人或者是教育专家，这块显然在整个过程当中人才需求还是非常重要，整合当中的文化还有原来利益以及权利的关系的演变，安博是怎么处理？因为在整个整合当中这个是最难的部分？

　　薛建国：文化的整合实际上你会发现只要有一个有事业追求的，希望能够发展的学校，他是愿意接受一个大企业的文化的熏陶的。也就是说这个同等级别的两个之间是合作关系，两个都是60公斤级的，他们之间整合就变得相当之困难。为什么？因为大家都要在整合过程中呈现出自己的问题特质来。他俩更多是他写形成的共同文化，催生新的文化诞生。

　　反过来一个90公斤级和一个50公斤之间的关系比较容易分清楚哪个是主流文化，哪个是我们在区域上需要允许他保留一部分的文化。我觉得这个教育除了特质之外，企业文化传递应该比较容易做得到，要求做得到。这里头确实在整合过程中因为大家习惯不同，做事风格不同，思考问题方法不同，当个学校、机构到这个企业快车的时候，有一个重新改朝换代的过程，那是自我否定的过程。当他做决定那一天或者是刚才私募基金讲我们的过程是一样的，当他这一天发生的时候，他就知道迟早要发生。要准备好，进门之前准备好，你加入人民解放军的时候，是要三大纪律，八项注意，大家有共识，没有的话不穿这个军装。所以在价值理念和文化上要有共识。

　　基本上我做这些案子当中没有一个低于一年，我混成一个团队的时候才会做这个事情。至于法律财务的操作得两到三个月时间完成，我跟团队的沟通，发现我很多下面机构过去在业务上跟我合作十年、二十年的老合作伙伴，跟我有一样的认同基础。

　　第三就是利益难平衡的问题，好在我们是上市的企业，利益在上市平台上充分放大，我们加速我们并购企业原领导人职业化的进程，进程当中必须做一个取舍，如果在职业化上去发展、有这个愿望和共识可以一起做。我们原来很好的校长成为我们很高层的管理人员。我是基础教育集团董事长，我的总裁是我原来一个学校的校长。我们实际上他们愿意走上这条路，只是原来没有这个机会，没有人告诉他。还有就是这个校长会认为我护送两到三年时间，我不可能在大企业里长期跟你混日子。像我不愿意在大企业里，上市两三年就撤，规矩太多了，我希望自由一点，过点自由一些生活。

　　我想学校的校长们，加入这个体系当中同样有这么一个过程，他会选择我进来成为职业经理，形成这样的转换。有心理准备的时候，会有一切对他的要求和激励，反之有两到三年过渡期，退出之后我们企业给他一些创业基金，帮助他二次、三次创业，妥善处理我们人的整合、融合、剥离的关系。

　　主持人刘纲：感谢，薛总介绍安博公司在教育业内我们所看到一个非常特殊一个典型企业。在整合过程中刚才也看到第一要有一个本身文化的互相之间认同，第二还要有远大的理想，还要有共同的利益，比如说上市前景，还要有对那些可能要退出人妥善安置，非常复杂。

　　薛建国：实际上当一个企业在寻找一个优秀的职业经理的时候，面对的问题也是一样的。你需要不需要这个人帮助企业把他带到未来，同时你能不能接受他给你带来的企业成本的增加。因为他的价值是有市场公允价值的，你能不能接受得了。所以我为什么刚才演讲讲这句话，为什么配置好的资本，因为好的资本可以让你有机会配置到很优秀的人才。否则人才靠队伍磨的话很慢，很多是天生，不是磨出来的，因为精英份子市场就那么多，你要配置他。这跟并购一个企业没有任何区别。就像苹果公司为了把乔布斯二次请回的时候一样，连他的公司一起买进来。通过并购他的企业把乔布斯请过来给他工作，这个成本很值得。

　　主持人刘纲：感谢，黄总您也让我也很受启发，我感觉弘成教育在一成立的时候就很快获得很高的起点，有风险投资，拿到非常好的资源。过去发展过程当中您觉得最大的瓶颈是什么？想再继续拓展的一个最主要的瓶颈和困难是什么？怎么解决？

　　黄波：我觉得企业发展中各个不同阶段有不同的瓶颈，我觉得我们刚刚开始的时候我们弘成为什么做网络教育和网络学历教育，就是因为当时互联网刚刚起步，互联网在学历教育这块解决了一个教育资源整合，当年我记得99年我们看到没有学历学生百分比非常高。我们业务模式定位在网络学历教育这块，到了2004年，我们进来第二笔风险资金的时候，就是一个业务模式转型的问题。作为一个企业，他始终关注是两个问题，一个是发展模式问题，第二是人才的问题。模式就是我们开始的时候在99年，互联网刚刚起步，只有500万用户，今天有5.5亿用户。当时GDP就是家庭收入一年是大概1000多，现在是3000多。在这个发展过程中一个企业不可能一成不变，你的业务模式一定是跟着这个市场需求来转的。

　　今天我们为什么想把这个网络教育不仅仅定位在付费用户上，要做到开放的用户上，就是因为用户太多了，未来的手机、互联网、iPad这种用户怎么样让学习更加开放，这个模式我们未来从技术、经济到内容发展各个方面我们必须要抓住的一个东西。这个模式定下来，其次就是人才，我们怎么有一个有创业心态的团队来做一个新的业务，我觉得人才的引进和人才的机制也是我们发展过程中一个很大的考虑的问题。

　　第二业务模式，同时我们当时开始的时候中国经济没有今天发展这么快。第二中国经济的高端人群也没有今天需求这么多，在发展过程中人的需求在变化的过程中我们必须要做市场调研，同时调整我们的业务模式。也是为什么我们过去一年把我们的国际和精英教育推出来。也是因为中高端市场的发展，我们必须要有新的业务模式适应他。第二就是我们怎么有一个有创业心态、有激情、敢干的团队，帮我们把新的业务做起来。对我们来说企业发展到今天，资金从来不是问题，一直是业务模式和人才两个问题和机制建设是我们发展过程一直考虑的问题。当然这个过程中有政策、各种各样风险，那些我觉得和业务模式和人才核心问题来说都是其次的。

　　主持人刘纲：谢谢，今天我们这个论坛还进行了网络直播，有很多的网友通过微博(http://weibo.com)向我们也提了很多问题。刚才工作人员抽取一些问题，我看有这么几个。我先就其中一个问题问两位专家，民办教育与资本的结合是一种趋势，如何通过资本来实现教育的发展的最大化，同时如何规避资本风险？这个问题我想一个是请上市的企业，再请问一个获得风险投资的企业。这个问题我们先请教黄总，在您上市以及风险投资过程当中资本与资本的结合您的体会是怎么样的？

　　黄波：资本有各种各样的资本，有的资本是非常长期，在你的发展过程中前期可能给你提供很多帮助，比如说我们前期发展过程中IDG集团在政府关系上，在很多业务模式上讨论上给我们起到非常积极作用。今天他们还有一些股份没有出来，我觉得每个基金都是不一样，我们后来也有很多像老虎基金(音)，有的基金可能就是三年五年，我把钱挣到就走人。还有的基金有这样的人才和团队他能够帮你去筛选团队，我当时不擅长政府关系，在政府关系上给我一个积极支持，这是上市前。

　　上市后我认为当你企业足够大的时候，你的股价上上下下的波动比较大。我觉得作为企业尤其是上市企业，你的心态，你希望你的企业未来是怎么样的，如果你是一个长期做的企业，你希望你的股价是稳定，你希望你的股东尽量是长期的。不要在乎你的股价上下，这些跟你的业务没有关系，最重要就是你有没有一个长期的发展。你也不希望自己犯大的错误，突然一两年业绩受影响之后，股东天天给你打电话，因为是美国上市，天天晚上个你打电话，你的心情就被股东给影响的非常难受，你就得老想说我这一两年怎么让股东满意，永远要想未来五年、八年、十年我这个业务怎么做好，让我有一个平衡的心态。让每个人、每个觉都睡好，作为上市公司比较踏实。

　　如果说最后因为这个市场不好，因为业绩不好，股东给你打电话，觉睡不好，某一个收购做不好，被股东抨击，这是不好的。每个人做企业的时候就是要有非常长期的心态，就是同样你找股东的时候也要找适当长期的。但是咱们也知道美国的股市大部分的股东都是投机，你相对来说就要想好我怎么有一个好的心态对付这些人。他们短期的时候我自己还要坚持我的原则。

　　主持人刘纲：谢谢，黄总的体会还是比较深的，除了风险投资还有上市之后，我们也知道俞老师昨天谈话还有在过去一些谈话中也谈到过对股价的认识，这块也应该引起大家的关注。再请教红黄蓝的史总，您过去也引进了风险投资，您对风险投资、对于资本和教育机构结合有什么体会？

　　史燕来：实际上我们08年引进的风险投资，我们一直以来在早期跟风险投资对话的时候实际上也没有经验。很多地方来讲，我们一直比较专注，一直定位比较清晰，这个过程当中模式确实吸引到风险投资的关注和喜爱。他们有不同对你企业的一些新思路，但是这些新思路进来之后文化理念共通性非常重要。早期的时候关于公司到底应该开展不开展加盟的模式就讨论的非常的激烈，而且形成了很大的碰撞。这点来讲我反观一下，在引资的前期大家在一些比如说商业模式、定位、市场以及未来发展的时间点，上市的一些要求等各个方面应该充分讨论，而且还是应该有一个很清晰的一个目标的定位。如果这些在前期没有充分讨论，后期一定会有很多的差异和冲突，又会影响到企业的发展。

　　所以红黄蓝我们一直以来，我跟我很多教职员工讲我们要做百年老店，大家听着一定太累，太长了。但是要做百年老店定位，我们引资的定位就不能很短期行为，三四年两三年就马上把它卖掉。昨天俞老师也说了，我们是做教育，我们实际上希望他是长远，他上市不上市都应该本着这么一个轨迹长远发展，才能够服务孩子和家长，让他们很踏实在平台上发展。

　　现在已经很多上市企业，比如说中小学课外辅导机构比较多，学而思、新东方这些机构，也有一些远程教育机构，这些很多都是学历教育为主体的。未来实际上很多投资者更关注就是素质教育、能力教育，包括这些可能以学前教育为代表的这么一个行业机构，它未来潜力更多。在以学历教育为基础的企业当中他关注一定是长远性，而不是短期效应。所以我们跟资本对话的时候，很清晰谈到我们自己的目标、定位和做法，资本我们引资也是一样，他们也认同我们的文化理念，也支持企业的发展。我的感受就是跟资本之间，无论他来不来，无论资本有没有，企业自己的发展的主线，产品定位，核心战略不能变，跟资本之间不能完全的依靠，只是一种互相的借力，整合、合作。只有这样才能够以一种特别长远良好的心态去对待，可能你的路就走的更长，也是你自己不上市，经营的好，资本会一直追逐你，你就算上市，如果你经营不好，无论是资本还是你自己都不舒服。上市不上市应该是一个水到渠成事情，主要看你这个企业自己是不是能够良性、持久，有很好经营的产品和模式，这些是最重要的东西，谢谢。

　　主持人刘纲：从我个人理解就是风险投资带给企业的价值主要是三方面，第一方面就是发现价值或者是价值发现、我们商业模式、我们企业优势和特点，通过风险投资分析我们未来怎么发展，这个过程当中可能还不是这么完美时候，我们要发现他的美和价值，从而投资进去。

　　第二风险投资所谓就是培育价值，也叫价值培育，我们确定我们的目标甚至这个目标还要在不断调整中间，如何去实现这个目标，风险投资在个过程当中可能会通过战略的参与制定，还有重要的资源引进和人才推进等等方式。

　　最后一个方面就是所谓实现价值，主要是指快速扩张，并购重组，上市这块。

　　网友还问到一个问题，薛总演讲非常精彩，大鱼吃小鱼是行业洗牌的必然，如何整合这些资源、实现更快发展。我们刚才谈的比较深，把这个问题引申一下，你认为未来中国教育行业还存在哪些并购重组整合的机会？

　　薛建国：实际上大家这两天坐下来讨论的时候发现这个行业已经快速进入发展期，这么多人关注，我们要不要跟资本对接，会出现什么问题，这个行业已经处在非常高速发展阶段。目前从教育特点来看，这个行业还会持续发展很多年，我觉得一口气吹十年、二十年没有问题。

　　这个过程当中大家对教育需求会发生很多变化，第一个是经济条件的改善会创造出很多的需求。第二是政府教育体制改革和教育制度的调整和优化。尤其是我们公办教育在规范办学行为，在规范市场方面所作出的任何动作，都会给我们校外培训和非学历机构带来挑战和机遇。我相信越规范，给我们带来更多是机遇。因为你知道他的边界在哪里，因此我们就知道我们的边界在哪里。政府在整个办学行为当中的力度非常之大，什么课你是可以做的，什么课你是不可以做的。还有一些机构他是做补课，有的省份已经演进补课，他会加速你在素质教育、艺术教育、体育教育，其他的特色，配优特长补短的情况下出现很多情况会出现多元趋势，并且会发现每一个形式出现之后成长性怎么样，他的市场会带来什么样的影响和冲击。当我们看市场的时候，看今天的时候，同时明天还会知道，明天很多新的东西正在诞生当中，而且可能比我们今天来的更猛烈。也许下一个上市公司，对今天我们上市公司的主业都是颠覆性，这种可能性也会存在。好在这些上市企业具备了一个基础的条件就是时刻保持对市场发展趋势的敏锐的判断，关注着每一个市场动态，时刻把握住教育行业发展的脉络。在这个过程中永远不要去视而不见，说我已经很大了，俞老师的话“不要太狂了，太自负了”，这还好，说你开始躺在上头吃喝玩乐的时候，这种机会在你身边你也会熟视无睹。反之带着一种这发现的眼光、铺捉的眼光去把握他的话我觉得很多机会会不断涌现出来。也是在不断发现这个机会当中企业实现资源整合和融合，实现自己的心灵再造。

　　一个企业长久的发展，不是一成不变，是在不同阶段被人改变的规矩还是自我改变了规矩，我们希望他是自我的生命，是时刻修复自己的轨迹，让自己调整到在那个阶段的应该选择什么事，否则就会被被时间淘汰和行业淘汰，很多情况都是这种情况在出现。所以自己发现别的生命出现，就是完善自己生命的过程。否则没有一个企业敢说梦想是百年老店。市场环境下想百年老店，其实我觉得这才叫狂，那是做不到的，你时刻改变自己的生命的轨迹，让你自己的内涵随着时间去改变，我觉得客观的结果也许真的可以实现。否则一个东西不变，一双鞋子卖100年怎么可能，我们这个市场是面对老百姓市场，他是一个消费市场，怎么可能这个东西卖100年，不可能。中国的教材还在改革，我们课程标准在发生调整，考试也在改，出国留学也热，这都在影响着你作为教育行业补充地位的定位问题。这个过程当中有很多机会还会出现，不是没有，会出现。我们相信一代人比一代人强，新的创新机会不断出现。这个创新东西都在里面，都会长大，变成我们在一起的理由和依据。

　　主持人刘纲：网友还有几个问题，我觉得其中有一两个问题可以请大家来回答一下，我们知道教育在发展过程中政府起到一个非常重要的一个作用，刚才薛总谈到，我理解他对自己的角色定义很清晰，目前公立教育的补充角色。没有发言的三位，对教育理想是什么样？在现行教育体系下目前还是一个补充的角色？

　　张辉：我们希望政府能够对民营教育机构提供一些支持，但是从现实状况来看可能是政府也忙不过来，因为有很多教育机构需要他提供支持。我们认为作为一个教育机构他也是一个企业，作为一个企业来说首先是他还是要考虑他盈利的状态。这样的情况下，作为我们来说，我们会考虑到我们在哪个部分，做哪一块市场，这个作为企业来说是需要去考虑的。

　　唐俊京：这个行业发展形势会变，目前对我们来说可能是一个公办教育补充的位置，人类发展历程中往往最终变革是从非主流变成主流。国家体制来说公办教育我感觉效率会比较低，真正的高效率是一些民营的机制，下面的效率会比较高。从我们企业一开始是国企，目前来说民企也发展非常好。教育行业也是进步过程，国外教育行业也是给我们一些启示，我们要做好我们自身一些内部的管理，做好我们自身贡献应该做的事情，我相信这天也终将会到来。

　　易定宏：我经常跟朋友、员工说，谋事在人，成事在天，人就是我们的朋友，他就是我们的国家和政府，做的不成功是因为政府的原因，我想政府这一块认同市场经济，我想没有哪个人会把它拉回去。市场经济的核心就是它有这个需求，有这个需求必然有这个市场。现在对中小学教育有质疑，说它是硬式教育，因为有需求，本身没有什么损害。涉毒对身体有害，是违法的，这个不违法，还教你解决就业，还纳税。这些是政府迟早会鼓励的，大家都爱喝酒，酒好不好，酒会伤身体，把茅台关了？这个事慢慢来，不要急。

　　中国的产业发展也是被迫的，改革开放也是被迫的，发展经济。我们回顾一下我们的文化产业，文化产业可是党的，抓的很严。前两年开始进入WTO要按照国际规矩，不能按照中国的规矩，文化和动漫、游戏都是国外的，我们国内比较担心，一直担心，后来想想不行，全让外国人想到我们做，这种是很危险的。后来把文化产业打开了。教育我们经常说教育是国家的根本，再穷也不能穷教育，现在你看上次俞敏洪大哥说过一句话，国际竞争的进入，你是一种什么感受，这是一种压力，也是一种智慧。从他内心来说肯定是压力，对在座各位我想肯定这是一个大的压力，只不过现在没有体现而已。政府慢慢也会考虑这个东西，对外界所施加压力会使我们政府有很多思考。他们问你为什么不去美国上市，我没有想过，我就等，请大家一定相信我们政府是聪明的。我们政府是天天要进步的，思想要开放的。所以说请大家耐心，相信我们的政府，谢谢。

　　主持人刘纲：谢谢，今天我们请了六位嘉宾，和我们大家分享了关于教育行业的心得，这是一场思想盛宴。最后请各位说一说未来保持我们新领军的地位，最重要的一个竞争的关键点是什么？

　　黄波：我认为无论市场怎么发展，竞争什么态势，对于自己，我觉得对我们来说竞争对手首先是自己，只有你自己的心态好了，你自己扎实了，你自己把事情做好了，我觉得未来才有一个发展的空间。

　　薛建国：我非常同意刚才黄总的表述，在整个行业趋势已经非常明朗的前提下，所有的竞争和压力都在你自己身上，因为大家是分享了行业发展的成果，而不是分享了别人的，因为你不做别人得做。大家对静态市场的二次分配差的太远了，现在还是高速增长。如果说行业增长30%，你达不到30%你是倒退，根本来不想别人的事。一切来源于自己，跟自己竞争，自己能不能把握住机会，能不能成长，发展起来，取决于自身竞争力的增强。

　　易定宏：还是两点，一个是分享，对内分享，不要在乎自己的利益，不要在乎自己那点股份。股份假设没实现之前，它只是一个阿拉伯数字，阿拉伯数字是引进国外的一种数字，没有任何意义。第二对客户负责，不管你客户是谁，真正的客户就是上帝，上帝不是收钱的时候笑一下，而是没收钱的时候考虑上帝需求。就是两点分享。

　　唐俊京：我谈三个，第一是坚持理想，第二是专注行业，第三是不断远行，如果做到这三点卓越还是能够继续领先，谢谢。

　　史燕来：我觉得不能只看成功不看成长，我们是专注孩子0-6岁的教育，通过孩子的成长见证企业的发展和成长，谢谢。

　　张辉：首先是脚踏实地，第二是不断创新，第三是专注。

　　主持人刘纲：谢谢，我们请六位嘉宾站在前台最后合影留念，谢谢。

　　

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