“国盛定位国资国企改革配角”

　　作为上海市惟一的国有资本经营公司，国盛集团虽然组建运行已有3年，但外界对其定位和职能依然知之甚少。

　　上海国盛集团董事长施德容详解国盛三年来运作路径和未来重点

　　早报记者 王道军

　　

　　上海国盛集团董事长施德容

　　作为上海市惟一的国有资本经营公司，上海国盛（集团）有限公司（简称国盛集团）虽然组建运行已有3年，但外界对其定位和职能依然知之甚少，这3年其进行了哪些探索和实践，亦不为人所知。

　　63岁的国盛集团董事长施德容12日在接受早报记者采访时表示，“十二五”期间，国盛集团定位于上海国资国企改革中的配角和服务者，不会谋求整体上市。

　　施德容解释，这个定位，其内涵是要着重发挥资本经营股权运作的杠杆作用，引导增量，盘活存量，确保国资在流动中保值增值，在上海产业结构调整、国有资产的布局调整和推进资产资本化、资本证券化的进程中发挥运作平台的作用、桥梁的作用、纽带的作用和“鲶鱼效应”。

　　上海天强管理顾问公司总经理祝波善告诉早报记者，对于国盛集团这样的企业，其定位其实很难，主要是因为其肩负着国资委和国企的双重职能，如何协调是一个问题。强势者，比如深圳市投资控股有限公司，根据深圳市国资委授权，对部分市属国有企业行使出资人职责，下属几百家企业，号称“深圳市第二国资委”。弱势者，如北京市国有资产经营有限公司，成立以来表现并不突出。

　　祝波善认为，国盛集团的定位与中国国新控股有限责任公司类似，作为国资平台公司，主要是承担国资委不便承担的职责，因此“配角”的定位较为恰当。

　　清理枝蔓 搭建平台

　　在上海市众多国企中，国盛集团显得十分特殊。

　　上海市国资委2008年出台的《关于进一步推进上海国资国企改革发展若干意见》中把上海国企分为三类，第一类就是产业集团，比如上汽集团、百联集团等，有着非常明确的产业；第二类是政府公益性的投资公司，比如上海城投公司、上海久事公司等，是为上海市的公共基础设施建设服务的；第三类就是国资经营公司，目前上海只有国盛集团一家。

　　这仅仅是从定位上来看，从企业本身来看，国盛集团与一般的国资经营公司也不同。

　　国盛集团成立于2007年9月，而正式开始运作是在2008年5月。集团注册资本100亿元，由上海建筑材料（集团）总公司、上海蔬菜（集团）有限公司、上海家化（集团）有限公司、上海盛融投资有限公司、上海大盛资产有限公司、上海轻工科教发展有限公司等几个公司合并而成。

　　其后，又有上海国咨文化传媒有限公司等公司陆续划入，而国盛集团又陆续参股了中国商用飞机有限责任公司、中航商飞发动机公司、上海农村商业银行股份有限公司等企业。

　　既有产业集团，又有投资公司，还有公益性的蔬菜集团、轻工科教等板块，甚至还有事业单位，如此复杂的架构，国盛集团显然不是一个纯粹的国资经营公司。

　　因此，清理枝蔓，成为国盛集团成立后的第一个工作。

　　施德容解释，在国盛集团系统内部，首先是花了八九个月时间，把所有的资产进行了梳理，并且专门成立了机构，有10多个人来做这件事情，并开始清理一部分企业。这些企业主要是三类，第一是壳体企业，第二是亏损企业，第三就是不符合国资投资三个原则的企业，坚决退出来。

　　“清理企业也是蛮难的，当初我们集团组合的时候有400多个独立法人的企业，层级上四级、五级、六级都有，所以这几年我们一直在加大力度退出来。2009年退了80家，2010年退了100家，今年又进一步加大力度推进企业清理和行业收缩，基本要把这三类企业清理光。”施德容说。

　　一方面是清退，一方面是归类，除了上海建材集团、上海蔬菜集团、上海家化集团等产业公司之外，国盛集团又在今年陆续组建了5个运作平台，分别为国盛资产、国盛投资、国盛地产、国盛科教、国盛创意。

　　施德容告诉早报记者，国盛集团有着不同的企业、不同的文化，十分复杂，把这些企业拆散了放入平台很困难，现在只是把框架搭好，以后上海市国资委有新的公司划入国盛集团，就按照特点放入平台进行运作。

　　国盛集团相关人士告诉早报记者，这5个运作平台成立之后，国盛集团的目的是完善公司运作，除了几大产业集团单独运作外，其他业务统统“决策在集团，运作在平台”。

　　祝波善认为，上海的较多国企都有原来委办局的痕迹，其实通过归类，建立平台，能够有效地实现企业内循环，提高管理效率。

　　有进有退 快进快出

　　2009年11月，施德容在接受早报记者专访时表示，国盛集团定位成3个平台，即投资与投资服务平台、资本运作平台和市场化融资平台。

　　事隔一年多后，施德容告诉早报记者，这3个定位正在逐步完善逐步成熟，“现在来说，随着国资改革进程的加快，要求资本在平台公司大进大出、快进快出。我们在搭建一个运作国资进退、推动国资流动的经营平台。”

　　对于进与退的标准，施德容解释道，第一，这个产业和市场是否具有成长空间和发展潜力，比如说，是不是朝阳产业？是不是上海调结构、促发展中需要进的产业？第二，国盛集团去做，是不是能够做到前几位，是否具有发展基础和优势？第三，产业特性是否符合国资阶段性持有和发展？有没有盈利和退出预期？

　　按照这个标准，到2010年底，国盛集团共清理了180户非正常经营和亏损经营企业，使这些企业占用的资源得到有效释放。单单2010年，通过企业清理释放占用的土地就达约19万平方米。自2009年以来，共完成存量资产处置40项，盘活变现约64亿元。

　　在“进”的方面，施德容总结了三个方面。

　　一是，以股权投资方式参与国家级战略性、先导性、示范性项目，例如代表上海市政府出资50亿元，参股大飞机项目，成为中国商用飞机有限公司的第二大股东。施德容告诉早报记者，通过参股大飞机项目，随着大飞机的产业链不断延伸，国盛集团又开始新的投资，参股了上海的飞机发动机和航天系统公司。

　　二是，在资本运作方面，协助上海医药（601607）重组，提供了总额20.4亿元现金选择权，成为重组后上海医药的第二大股东。施德容表示，“这是一个非常成功的项目，不仅成功地推动了上海医药的发展，而且我们也从中获得了盈利。”

　　三是，参与上海国企改革，2009年，国盛集团和上海城建集团一起成立了上海基础设施建设公司，这家公司当年就中标60多亿元的项目，然后在第二年又拿到100多亿元的项目，现在还走出去到国外拿到项目了。

　　施德容告诉早报记者，对于和上海城建的合作模式，国盛集团也在探索。不仅出钱，而且还把财务总监和相关管理人员派到这个公司。从这个项目看，一方面也是帮助了国资国企改革，同时也得利，并且形成了国盛集团的盈利模式。

　　除此之外，在国盛集团内部也是有进有退的。施德容告诉早报记者，国盛集团旗下的上海建材集团拥有两个上市公司，一个是棱光实业（600629），还有一个是耀皮玻璃（600819），主要做高端玻璃和复合材料。所以国盛集团就要支持这两个企业在行业中做到前几位，通过资本运作实施跨越式的发展。

　　施德容还透露，结合国盛集团自身情况，其未来重点将在新材料、食用农产品、节能环保、文化创意等四个领域发挥国资引导和带动作用。而这些板块的公司一旦具备上市条件，会积极推动其上市，以便推向市场。

　　国盛的三大“使命”

　　作为国有资本经营公司，国盛集团承担了上海市大量的国企不良债务的处置业务，事实上，接收和处理不良资产包，市场风险和经营风险都很大。

　　施德容告诉早报记者，国盛集团对国企不良债务的处置业务，目前涵盖四个方面：一是市场化收购资产的处置；二是承接上海市国资委委托的核销资产处置；三是承接上海市有关部门交办的相关债务解决任务；四是承接兄弟集团核心资产上市过程中剥离资产的处置。

　　2009年，国盛集团收购了华融资产管理公司、信达资产管理公司等3个不良债权包。华融债权包面值44亿元，包括806个项目债权；信达债权包面值12亿元，项目123个；另有一个30多亿元的资产包。

　　2010年国盛集团又处理了40多亿元的资产。施德容表示，今年上半年，国盛集团已经处理了30多亿元，下半年计划再处理20亿元到40亿元的资产。

　　施德容坦言，处置的过程中采取的办法是市场化手段，虽然过程是艰难的探索，但也总结了一些经验，即集中谈判，分散处置，稳妥协商，略有盈利。

　　施德容表示，总结来看，国盛集团的使命主要是发挥3个作用，一是在上海的产业结构升级、培育新兴产业等方面发挥作用，二是在上海国资布局结构调整解决国企历史遗留问题中发挥作用，三是要在国企从行政性、封闭型重组转向开放性、市场化重组，推动经营性国资证券化方面发挥作用。

　　而对施德容个人来说，其使命不单单如此。除国盛集团外，他同时兼任上海国有资本管理有限公司董事长。该公司于2010年3月31日挂牌，定位为加快上海国资流动的综合性平台。

　　但该公司自成立以来，外界并未看到其太大动作。

　　施德容告诉早报记者，这个公司和国盛集团没有关系，定位也有所不同，主要将在上海国企上市公司进退之中发挥作用，“不是说这个公司没有进展，而是没有信息披露出来，也在做一些工作。”

　　在7月召开的上海市国资委季度新闻媒体例会上，上海市国资委副主任刘燮曾表示，上海市国资委正在利用上海国有资本管理有限公司这个平台，来推动上海家化改制。

　　录入编辑：张珺