洪崎：中国商业银行的国际化之路

　　新浪财经讯 2011年8月20日，由中欧国际工商学院和《财经》杂志社联合主办的“2011第五届中国银行家高峰论坛”在北京召开，新浪财经全程直播本次论坛。图为中国民生银行执行董事兼行长洪崎。

　　洪崎：大家下午好！我还是很喜欢小年教授做一个监管者。

　　今天给我的题目是国际化，那么全能银行的话，这个大题目下，讲国际化首先我得想一想到底什么关系？我想的话，大体上有这么两个关系：

　　第一，就是如何正确地处理全能银行？

　　第二，是国际竞争问题，因为这两种关系的话，确实是目前摆在商业银行中间的课题，但是更主要还是监管部门的课题，监管部门的课题现在确实如小年教授所说的，监管部门一行三会，等于是四龙治水，所以的话，要让它能够整体形成一个完整的市场，形成一个全能银行这种功能的话，商业银行做成全能银行功能，首先这一行三会得并起来，否则的话很难。

　　就个人的理解和民生银行的实践，全能银行主要是讲综合化、经营服务平台的大点。因为国际竞争主要讲国际化的发展，可以说随着客户需求的多元化，随着经济全球化、综合化即将推进，中资银行发展的深度，而国际化发展则推进中资银行发展的管度，发挥决定性作用，必然还是综合化经营，就是说建立综合化经营服务平台是中资银行参与国际竞争的首要的基础。因为国外市场普遍是利率市场化和金融一体化那么银行服务也早已脱离了原始的存贷利差时代，进入了商业银行投资银行资本市场于一体的全覆盖的竞争模式。综合经营也是国际银行业发展的主流，如果对国内客户都没有一定的综合业务的优势。和他们懂得取得了海外拓展的长足的进步，那么四家海外资产总额从2008年末，2.41万亿人民币增加到2010年末的3.43万亿，海外机构数量从959家增加到1212家，其实有一个数字是2007年的数字，海外数量的机构只有60家，这金融危机2008年之后，2008、2009、2010年三年的话，实际上从60家已经增加到1212家，所以增长的幅度极高，但是这种高增长总体上是特殊时期结果，特别是2010年四大行的境外税前的总利润占比，但是利润占比只为7%，既使是国际化程度最高的中行，其海外机构对集团利润的贡献，这次跟巴塞尔为了会谈新巴塞3%实施的过程中间，其实就是我们的银行有25%的业务应该是在国际市场上的话，有一定的影响力，但是既使是工行算在内，没有一家。所以反而的要试试这个系统性重要的话，要从国际上来说，我们国内并没有一家银行成为系统重要性的银行。

　　所以说的话这一大型的跨国金融机构海外收益占比都是50%以上，相差甚远，说明主要的总资银行的国际化还仅仅处于起步阶段。

　　那么即便是起步阶段，我们中资银行还是有不少教训可以总结，所以的话比如说对海外市场竞争规则不熟悉，对东道国政治、经济与监管政策不掌握，那么国际化与银行整体的发展战略不密切，为国际化而国际化等等，其实我说的这一段，实际上是我们自己的行，我们自己的行发现我们2007年我们做过一些尝试，在美国收购了一家银行，美国联合银行，2007年收购的当时收购只是为了试试水，所以的话占到9.9%的股份，所以很快2009年就倒闭了，颗粒无收。

　　但是确实是跟国际化尝试了一下，我刚才说的这一段对海外市场规则不熟悉，对东道国政治、经济与监管政策不掌握，确实不掌握。当时我们谈的第一步是19.9，应该是。但是的话我去美国跟他们谈的，跟美联储和货币当局谈的时候，后来发现你就是25%以上，你就是第一大股东，你也不能按照第一大股东来实施你的权利，你就不应该有董事，如果说的话你要有董事的话，同意，人家举手的你可以举手，人家反对的你不能反对，说得很明确，否则的话你就不要，你毫无发言权，而且的话你就是收购了这家银行，这家银行不能让你知道的数字依然不能让你知道，你就是控股了都没用，说得很清楚。后来问你为什么来？我说我来学习的，那为什么要来学习？因为美国最发达的市场经济，你们的一些监管，你们的一些政策、监管我懂了，世界上哪个地方我都能懂。

　　当时听了以后很高兴，那行吧你进来吧，但是第一你就发现，我们本来分三步，我就到第二步，第三步我说不签了，为什么呢？没有意义。你去收购别人密谋任何意义，人家是绝对不会让你进去收购他的企业。第二个是到了要倒闭的时候，你说你去拯救他，不行，他说我宁可让它倒闭，让一个比这家银行更差的银行收购它，也不让你收购。第三，其实美国实际上号称是股份制银行上市，应该是最公开的，他很多信息居然的话，我们后来发觉他披露并不充分，我们很多信息都没有掌握，所以这也怪我们，一个的话一个对政策不把握、对市场不把握。第二个话确实我们没有这方面的国际人才，第三个的话实际上为了国际化而国际化，确实跟自己的业务战略没有连成一体，看来意义确实也不大。所以买了一个教训，9个亿人民币买了一个教训，确实是。

　　这一方面当然从反面的大的例子，最好的例子还是80年代日本银行业，在日元升值资产泡沫化驱动下，日本银行业大量的廉价贷款配合企业实施以美国为主的全球布局，甚至直接投资房地产业，最终从全球扩张退败为全球收缩，遭受巨额的损失，长期不振。最好正面的例子是花旗和汇丰等为代表的跨国银行。我说中国的监管国际化确实比其他的，国家与国家的国际化难多了，因为中国的政治体制和文化，以及它毕竟开放才30年。所以国外的银行要国际化来参与到这个，要投资到中国他也是适应上，比在其他国家难得多。而且的话中国反过来也一样。但是我发觉到花旗和汇丰这两家，现在股份制银行中间，就是说国外的商业银行，最成功的现在还是花旗和汇丰，它有一个绝对长期的百年战略在里头，它不是简单地像我们的话，一到国外三年不盈利，把行长撤了换一个，人家三年就没打算盈利，人家五年也没打算盈利，逐步逐步渗透，还有我跟很多其他的一些国外的商业银行投资中国，都是几年不盈利，一直要把中国的商业模式弄明白了，才开始做业务，中国人能等得及吗？不可能等得及，中国人短期行为，出去就得挣钱去，所以说的话，从战略上来说，国际化真的是一个长期修炼的结果，不是说战略的。其实日本当时的教训也是深刻的。

　　梳理这些经验教训给我一个很好的启示，中资银行的国际化应该是开拓视野、经营转型、管理升级、国际竞争。简单地说开阔视野就是要以国际化的视野认识和把握银行自身发展的一些规律，那么这里头的话我就不多谈了。

　　第二个的话经营转型就是围绕核心竞争力，构建综合金融服务的平台，这实际上说的就是全能银行的建设。现在的话工农中建基本上是通过国外的，通过香港这种地方的话，香港成立一些投资银行，然后转到国内大陆来进行全能化的一些服务，其他的像保险、信托都能收购一些。

　　中信，像他们中信、光大都是集团性质的，实际上他们是比较中和的，所以像我们这些既没有集团性，又没有走出去的可能的话就受限制比较多，还未形成集团化的一个管理，但是的话如果要是在竞争过程中间，尤其是跟国际商业银行的服务竞争，我感觉到的话，如果不是一个综合型的服务，你是有短腿的，很难跟其他的一些商业银行竞争。因为现在我们的企业差不多是有一半，尤其是大企业，一半是通过直接融资的，现在已经是一半的融资通过直接融资，还有一半是通过银行贷款，所以说如果在资本市场、在交易市场，你没有太大的作为的话，你的服务很难跟别人竞争。

　　那么管理升级，实际上我们现在的话，我们像国外的商业银行，人家已经是数字化和智能化的，我们现在最多是一个电脑，但是的话有很多东西还是在手工做，别说是量化了，还是很传统、很传统的一些做法，只是要达到这种量化管理，包括新巴塞尔协议的实施，都有十几年的，应该说要到成熟，真要有15年的这种管理的提升，才能够接近他们的水平，而不是说的话一个金融危机，我们认为我们的银行不需要去学习，他们应该回过头来向我们学习，其实不是那样的，其实差距甚远，我们去学习的时候我们感觉差距甚远。在这方面我们觉得我们还是在不断地在国内银行，不断地向国外的商业银行在学习，尤其是管理的技术、管理的一些工具。

　　再一个是国际竞争，就是在以上三项工作的基础上，有序地推进国际化的战略布局，那么我们也做了一些实践，第一个的话是美国试水，这一次试了一些经验、教训不是很成功，但是的话确实在部署我们的国际化方面得到了更有序的规划。

　　所以2009年倒闭以后，我们第一件干的事就到华尔街去挖人了，我已经挖了两批了，第一批挖了20个，今年又去挖了30多个，实际上是改造我们本身的文化、提高我们本身的技术，以及国际人才的储备。

　　谢谢大家。