Simchi-Levi：全球制造业供应链的管理趋势

　　由上海交通大学和上海市经济与信息化委员会共同主办的“2011中国制造业全球运营高峰论坛”于2011年9月2日在上海召开。新浪财经图文直播本次活动。图为麻省理工学院David Simchi-Levi教授演讲。

　　David Simchi-Levi：各位上午好！非常感谢各位，也非常感谢你们能够邀请我参加今天的论坛。下面，我想和大家介绍一下在全球制造业供应链的管理趋势。特别想和大家介绍一下灵活性的运营，在过去几年当中，全球企业如何进行灵活的运营，特别是在这样的波动性市场上。

　　今天我和大家分享一下这个话题。首先，我和大家介绍一下目前遇到供应链和商务方面的挑战。另外和大家介绍一下地域的变迁。特别是对于新兴市场上扮演的全新角色。不仅仅在制造行业当中，包括在需求方面。另外，我会和大家介绍一下对于这些地域的变化过程当中遇到哪些新挑战。包括在制造业和供应链领域当中。另外我和大家介绍一下百事可乐这家公司，在过去几年供应链如何进行灵活的变化。最后我做一个小结。

　　我相信大家对于这个话题比较熟悉了，特别是我今天讲的挑战，包括全球的供应链，供应提前期比较长。我们另外也可以看到，在服务水平上大家遇到的压力越来越大。另外，我们可以看到客户的期望不断的提升，各国发展和国家劳动力成本在增加。这些表格也是我过去几年当中收集的，你可以看到过去的几年当中，在中国的劳动力成本，你可以看到基本上要增长近20%了。在墨西哥的话，你可以看到劳动力的成本上升是5%，在美国劳动力成本上涨基本上平均3%。对于这家公司来说，如果要做一个制造的采购，特别是在过去的五六年当中，在过去五六年当中你要做一个调整了。

　　不仅是发展中国家的劳动力成本增加，整个物流的成本也是在发生一个翻天覆地的变化，特别是对于供应链发生了变化。不仅对于北美的一些地区，在欧洲和亚洲也是遇到了这种情况。在这里可以看看美国物流成本的变化。美国的物流成本占GDP的比例情况。从84年开始到2004年，美国的物流成本占到了美国GDP的比例，总体来说是一个下降的趋势。但是从03、04年的时候，特别是到08年的时候，你可以看到美国物流成本的增加的比例是非常的高。在09年下降是金融危机造成的。现在整个物流成本占GDP的比例又是增加了，我们看到经济不断的复苏。

　　我们可以看到从04年开始一直到08年的过程当中，这些增长来源从哪里来呢。物流成本的增加是能源价格的上升，在北美地区和欧洲，不仅仅是这些能源成本增加，包括这些很专业的卡车物流成本增加，包括这些司机的人员比较缺乏。整体的物流成本增加多少呢？一个是行政管理成本，包括一些IT成本，相对来说比较好一点。另外就是库存和运输的成本。我们主要看看过去五年当中，你可以看到交通运输的成本增加了50%。你可以看到03-08年的时候，库存成本增加了超过60%。我刚才讲的成本，随着交通能源成本增加了，这些都是和运输有关的。但是我们可以看到增长更快的物流成本来自于库存。库存的成本增加主要分哪几个部分呢？首先就是整个供应链当中的提前期加长，包括整个公司库存成本或者物流的水平相对来说比较高，是由于高库存造成的。另外一个主要原因，我们可以具体看一下这个趋势，我们可以看到整个交通运输和库存的增长是平行的。公司如果要解决运输成本的话，也就是说意味着他们有更大量的商品进行运输。从运输的角度来说，如果运输增加的话，公司倾向于运输的时候多运一点，造成库存水平的增加。

　　除了这些劳动力成本和物流成本的增加，现在公司遇到了风险的增加。风险由哪些原因造成的呢？你们可以看到有很多外包的成本增加，为什么在这些领域当中造成我们影响呢，特别是一些外购。比如外包的过程当中，如果某个环节出现了问题，你有可能遇到了比较大的风险。比如说我们对于供应链来说，可能是覆盖了很多地域。我们这边可以看到有两条新闻。你可以看到无论对于人为的风险还是自然的风险，对于全球的供应链造成很大的影响。在左侧就是人为的风险，右侧就是日本海啸造成供应链的影响。对于钢铁行业和电气行业来说都会受到其他地域的风险影响。由于风险是在不断的增长，在整个供应链的过程当中，对于公司来说要考虑的要素也会越来越多，我这边罗列了一些风险的细项。首先是我们所不知道的不足之处，在这个方面我们没有相关的数据，没有相关的信息，而且我们没有办法进行控制，我们没有办法进行调控，比如一些自然灾害和地缘政治的风险和疾病的扩散，这是我们没有办法扩散的。

　　另外就是我们所知道的不足之处。我们有相关的数据，也可以创建相关的模型。在这些风险的不足之处也可以做相关的控制。你可以看到哪些是可控的，哪些是不可控的，这对于风险的管控非常重要。我们要重新的考量整个风险的框架，这里我做了一个框架。我们从不知道的那些不足之处，比如我们的监管和自然灾害没有办法进行控制的。在右侧，我们所知道的不足之处或者我们所知道没有办法控制的地方。这些内容我们还可以进行控制的。你可以看到纵轴从低影响，上面是高影响，对于很多公司，他们对于所知的不足之处进行很好的控制。但是很多人对于不知道的这些不足之处关心的比较少。我们所不知道的不足之处，我们所不知道的风险没有相关的数据，很多的公司就会忽略。其实在供应链的过程当中，我相信公司如果在这个方面多下工夫，我们风险管控可以做得更好。我们看到了发展中国家的人力成本上涨，包括物流成本的变化，所以风险有很大变化。在可持续性和减排方面的重要性不言而喻了。

　　另外很重要的一个变化，我们在市场上过去三年关注到一个重要的变化，就是很大的波动性。波动性不仅指需求的波动性，更多讲供应的波动性。为了更好的阐述，我们看看不同的大宗商品。首先就是油价。每一年，我看不是它的石油绝对价格，是每一年会考量一下它相关的日子石油价格会有上浮5%或者下跌5%，通常来说，你可以看到有5%的波动，一年可能是五天或者十天，一年一般不超过15天。但是2008年的时候石油上下波动达到50%以上，总共的天数是39天。我们上次看到这么大的波动性是1990年的时候，在1990年的时候，大规模波动的天数在那时候和现在差不多。你问那一年或者现在有什么样的因素推动。美国这次也遇到了一些危机，所以导致油价波动比较大。我们再看看过去两年发生的情况。具体来说，2009年上半年到2011年上半年，油价几乎翻一番，这不仅是油价的价格上涨，而影响到了其他价格类型。包括钢材和一些不同类型的铁材等等。你可以看到，对于钢材和铁饰品方面来说，由于油价大幅度的波动这些大宗商品的价格也有很大波动，各个公司面临很大挑战。如何降低他们业务成本，除了成本方面的挑战，还要考虑其他的人口趋势的变化。包括新兴市场角色，为了更好的了解人口趋势的变化，我这边收集了过去12个月的数据。这些数据来自于超过250多家的公司，大多数的公司都是基于美国的一些公司。他们在美国有不同类型的运营。我这边收集了这样的数据，有的来自于消费类产品的公司，电子公司，制药公司等等。这些公司的规模不一样，有的公司规模只有250名左右的雇员，大概是5亿人民币的收入。也有大型的公司，他们有很多的雇员，同时大公司的营业收入超过了100亿美元。这样的调研对象是不同类型的公司。

　　首先，我看到对于这些不同类型的公司营业收入的来源如何。如果我们看看蓝色的柱状图，蓝色的柱子代表了公司的应收情况。X轴代表了公司的规模。如果公司的规模是超过了100亿美元的营收，对于大规模的公司超过一半的营收来自于北美以外的地方。对于超大的公司，超过500亿美元的营收，超过一半的业务都是来自于北美以外的地方。不仅是营收，对于制造业的供应也是一样，红色的柱子代表公司供应商的情况和来源。对于相对比较小规模的公司来说，大多数的制造业供应商都是从本地供货的，就是本地采购。随着公司规模的提高，我们发现很大的供应商都是来自于北美以外的地方。你可能会问相关的营业收入分布，以及公司供应情况的分布。我这边研究一些公司如果你的营收规模大于一百万美元，我们分析一下蓝色的柱子。对于大规模的公司，超过50%以上的营收来自于北美以外的地方，剩下的营收包括来自于亚洲、拉美、西欧和日本。同样的分布态势，当我们看到制造业的供应这边也是一样的情况。我们根据地区进行这样的供应分析，按地区的供应情况是和营收的分布态势保持高度的匹配和一致的。另外我们观察的标的，他们在地区性的营收方面，包括在地区性的供应情况的分布。你可以发现，在三年期内，也就是2010-2013年人们预期营收来源，大多数营收来源增长来自于亚洲和拉美。人们预期的营收增长以及来自于北美本地和西欧、日本的这些预期营收增长，以及相关的供应量的增长，根据我们本次的调研正在下降，其实已经下降了很多。

　　同时，这表明我们发生了结构性的变化，在制造战略方面有一些结构的变化。十年前，当时很多公司更多的关注到所谓的全球化制造战略，但是现在他们更多偏向于地区为中心的战略。我这边当然也可以引用霍尼韦尔全球副总裁的概念。之前从东方到西方，或者从西方到东方。之后，我们有这样以区域和地区为中心的制造业分布，也就是说对于制造业战略的制定，更多偏向于本地化的生产。同时，我们除了按照地区的分析，我们也按照行业进行分析。我们关注17个不同行业的数据，这边我们可以看到两个例子更好的解释一下相关的趋势变化。我们看到工业用品以及电子行业，通过这样的分析你可以看到变化的态势是完全一样的。在我们所研究的17个行业当中的16个行业，我们看到营收的趋势，包括供应的趋势，在北美、欧洲和西欧的营收和供应增长下降，在亚洲和拉美的一些营收增长和供应在上涨。哪里有很大的差异呢。那就是软件行业是一个例外。在软件行业这块，印度和北美仍然是主导的两个区域。

　　接下来，我们进一步解释巨大的变革。过去十年变动的行业，也就是电动工具这个行业。我看看电动工具这个行业过去的营收来源，在2002年的时候，大家通过这张图可以看到，大概39%的电动工具行业在北美产生的，到了2009年，这个比例下降到27%。下面我们看看新兴市场的情况，包括亚太、拉美、非洲和东欧，2002年，这些新兴市场生成了20%电动工具行业的营业收入。但是在2009年的时候，这些新兴市场带来的营业收入有极大的上涨，从20%多上涨到了33%。目前为止已经超过了来自于北美营业收入的生成。随着各个公司越来越多的审视制造业的战略，你需要更多的关注所谓的新的常态。在我们结构变化之后形成了一个新的常态，在我们制造业的供应链，当然遇到了新挑战和新法规。现在很多新法规都是和环保相关的，这个背景下市场上很大的波动性，不仅在需求和供应上都是如此。特别是对于大宗商品的价格来说是这样的。

　　同时，我们也关注到在所有的新兴市场这边有很大的变化。之前是全球化的制造战略，现在转移到了越来越多以地区为中心的制造业战略了。对于在座各位的执行官和管理人员面临复杂的变化环境，以及不确定性，以及动态变化的环境。所以，公司的高管希望更好的制定一些更好的战略应对当前的挑战。我这边也强调五个不同的战略选择，我拎出一个重点讲。

　　首先，随着思考新的一些挑战的时候，我们很重要是把产品和市场需求进行相关的匹配。有时候大家要更好的考虑到底执行什么战略，更好应对复杂性的提高。对于风险的管理也是非常重要，我之前给大家举了几个例子讲到了风险降低的重要性。你还要充分的利用信息技术，更好地展开合作。信息技术应该导入商业战略框架当中。作为一个企业必须高柔性和灵活性。你在灵活性方面做一定的投资，到底这样的灵活性意味着什么。因为柔性和灵活性不是免费的午餐，公司如何更好的界定到底做多少投资来投资到这样的业务，到底投入多少才可以获得合理的回报。

　　我们再解释一下柔性的力量，例子就是百事供应链变化的情况。我界定一下柔性，对于柔性的界定，你是否有能力对于变化做出回复。变化有不同的角度。如果我今天对于这样的变化回应，回应速度很重要，今天回应和两个月以后回应不一样。同时如何通过这样的柔性生成降低成本，要实现柔性另外一个目标，就是进一步的提高你的服务水平，降低未满足需求的量。同时我们希望能够进一步的优化产能的利用率。对于柔性来说有不同的关键绩效指标KPI，要确保对于每个KPI都可以实现很好的改进。

　　总的来说，要实现柔性我们有三种方法。你可以通过产品设计、工艺流程设计和系统设计实现灵活性，或者柔性。对于产品设计的话，你可以用模块化的产品架构、标准化等等，这些战略在电子行业获得了成功的使用，包括个人电脑制造商也有成功的应用。对于相关的工艺流程的设计也可以游刃有余，包括要有柔性的管理团队。今天更多 柔性的达成通过系统设计，对于战略的设计是否很大程度，在整个供应链体系层面进行提高。如果柔性成本比较高，你提高柔性和降低维护成本的水平得到平衡。提高柔性不能很大程度提高成本；通过体系设计，系统设计，你可以看到完全的供应链成本的控制，包括你的交通、物流的成本控制。控制成本的前提下提高柔性，可以有效的满足这样的需求。即使你的周边环境或者商业环境出现了很大的变化，仍然愿意就柔性做出投资，更好的利用资源。

　　所以如何从三个层面实现目标，必须要能够有一个关注或者主导的制造战略，我这边会给大家讲到关键的理念。左手叫做非柔性的战略或者专一的制造战略。你可能有5个工厂生产5个产品，每个工厂负责某一个产品的生产。毫无疑问，不仅仅是没有柔性，他们关注的战略就是降低制造成本。通过相关的5个工厂专注于生产每个产品的话，你相关的规模效应得到的提高，同时成本得到的降低。但是这种战略没有柔性，同时它的运输成本有很大的提高。因为平均上来说永远无法满足市场的需求。

　　第二就是完全的柔性。通过这样做不仅可以回应市场变化和需求变化。除此之外，这个全柔性的战略提高了制造成本。为什么全柔性的战略提高制造成本呢？因为在同一个工厂有很多的配套设施，生产线的数量比较多，制造成本就会提高。它的好处，有时候如果供应链这一侧或者需求侧发生了很大的变化，你可以更好的做出回应。同时，交通运输成本降低。对于全柔性的体系来说，它的成本是非常高的，要确保每个工厂可以生产所有的产品系列。作为结果，你不想选择前面两个模式，想选择部分柔性模式。如果一个工厂生产两个产品系列，对于部分柔性来说的话，你生产不是全柔性，也不是没有柔性，是处于两者之间。如果你考虑全球化的制造，包括相关的战略，是否能够很好的界定你需要的柔性水平。必须要能够很好的找到你需要的柔性层次和水平是什么，才能实现有效的制造战略的生成。

　　下面我们看看案例研究，对于部分柔性进行更好的解释。这是美国的案例，是食品和饮料行业的公司。一开始这个公司有一个专一的制造策略，一开始5个工厂，5个产品系列，每个工厂仅仅负责一个产品系列。它的产能利用率在这个战略框架下，大概90%，剩下10%能够让这个公司更好的做一个储备。公司随着发现波动的提高，这个战略没有效果了，他和我们合作找到可以变革的领域，进一步把可获得性提高，更好的给市场变化做出回应。

　　我们选择了三个可能的战略，首先一个战略就是建立库存。对于这个公司库存的建立是一个问题，如果库存量一开始太高是一个问题。第二、这个食品饮料行业产品周期比较短，不会考虑太大的库存建立。第三、产能提高了投资，在这个领域，产能的投资是非常昂贵的。最后一个选择，如果你在库存，包括产能方面不做投资，但是能够把响应时间进行改变，如今我和竞争对手竞争的过程当中，我4-5天做一个回应，但是明天可能两周内做出回应，这是对于响应时间进行了改善。但是这不会提升你的市场地位，对于高管来说做响应的调整，对于柔性运营我们的起点有了。

　　我们的目标主要是三个方面。首先看看公司的灵活性和柔性程度多少，另外可以带来多少好处。对于公司来说，通过这样的柔性投资，我们可以达到怎样的程度。我们可以看看他们北美公司的情况，现在总共有5个公司分布在不同的地方，你可以看到他们整个劳动力成本的情况。劳动力成本来说俄亥俄州每小时的成本最低，加州成本最高。对于这个项目不是把它的地理位置进行改变，主要是把整个制造格局进行调整。所以整个分销周期不会做相应的调整。你可以看到他们的内部物流做一个相应调整，无论对于进货还是外货，无论是内部工厂还是分销中心，包括从分销中心到零售商做一个调整，包括他们整个集装箱的运输和散装箱的改变。他们对于客户的需求做了调查，对于这家公司，你可以看到全国都有他们的客户群。也可以看到在沿海地区的需求量相对比较高一点。你可以看到他们主要的情况或者生产能力的情况，你可以看到第一类的产品主要在俄亥俄州低成本的生产厂家所生产的，它的产量比较少的地方是高成本的地方生产的。当前的架构来说，你可以看到整个制造的成本要做相应的调整，因为高附加值的产品在一些高的成本地方，我们可以做相应的调整。他们也考虑了生产成本、运输成本和仓储成本。所以他们要做一些柔性的调整。

　　我们现在有5个不同的战略。首先是我们不做任何的调整。第二、最小程度的柔性调整。每个工厂最多可以生产两个产品系列，我们要考虑生产两个，到底哪两类的产品系列。第三、中等程度的柔性调整，每个厂家可以生产最多三个产品系列。第四个高级的柔性调整，每个工厂做一个大幅度的调整，可以生产四个不同的产品系列。第五个就是全面的柔性操作。但是第五个方面做这么大的柔性调整，对于你来说投资的成本会非常高。

　　我们可以看一下这样的公司怎样调整的。你可以看到他们从8个不同的分销中心，可以看到有不同的柔性调整，你可以看到他们从不调整到最后全面的柔性调整。如果它的柔性程度越大，整个物流的成本会增加。我们把柔性提升的话，你可以看到整个运输的成本和其他相应成本会降低。你看看第五个产品，他们生产的战略当中，这个产品从加州开始发货，如果是两个柔性调整，可以看到整个优化的程度是最高的。如果这家公司生产两种产品系列的话，它的整个运营成本和供应链成本达到最优状态。这边我们做了5个规划的调整。这个橙色线意味着他们运输的成本，和我们刚才的表格一样，可以看到运输成本大幅度的下降，也是一个适当的柔性调整，可以实现最小的运输成本。这个和我们的期望值是一样的。

　　刚才说你的柔性程度越高，整个投资成本更高。但是对于一个公司来说，你要调整或者选择哪个柔性的程度最适合。这种情况下我们对于工厂的产能进行重新的配置。如果你是投资到一个全面的柔性调整，你可以看到整个可变成本做一个大幅度的调整或者是大幅度的下降。另外你可以看到，如果做相应的调整或者不同程度的柔性调整，它的边际利润也会做调整。这种情况下，我们可以把供需之间的关系做一个很好的调整，这个前提是整个供需关系做很好的预测。你可以看到，对于这个公司来说，他们也是做了一个清单，做了敏感性的分析。第一个敏感性的分析，如果他们的主要产品增长20%，最后的情况是你整个的需求有所下降，他们考虑需求增长和需求下降对于他们整个运营的格局造成怎样的调整。所以，对于我们在做一个运营格式的调整过程当中，无论对于供应链还是整个运营过程当中，都要和预测进行调整。所以每个预测或者每一套方案都是和这些需求关系做一个相应的匹配。

　　我们在这张图表可以看到，左侧做的不同了方案，这里方案1当中看最基本的情况，调整为一个可以生产两类产品的柔性调整。我们从KPI的角度来看，一个是满足需求的角度，第二栏是意味着它可以满足多少需求量。另外就是产能缺少多少，包括每个单元的成本是多少，最后就是整个生产的开工率比较。我们可以看到第一套方案，如果是两个产品的柔性调整，你可以看到它的需求量有所增加。你可以看到它的产品短缺可能性降到零，也就是说你的需求无论是增加还是调整，都可以全面的进行满足。

　　另外你可以第一套方案做一个柔性调整，你的成本降低了，开工率增加了，我们不同的方案会有不同的数字。我们如果看第一个条件的话，在一个基本的情况下，你可以看到它的调整或者缺货的可能性是比较高的，而且它的开工率比较低。这意味着我们的需求供应量不足，这样你的开工率可能就不能达到一个很好的优化状态。这样我们如果做一个柔性调整，特别是两类产品的柔性调整就可以达到一个最优化的状态。我们把这个表格给公司的高管来看，为什么我们能够达到这么一个优化的状态呢，为什么这两类产品的优化调整可以实现这么好的数字呢。我们做了另外一个图表，不同的颜色代表的不同的产品类别，你可以看到不同的工厂和不同的调整，我们把5个工厂放在这个表格当中。一开始每个工厂只生产一种产品，如果一个工厂调整为两个柔性产品的话，在这种情况下，我们可以生产两个不同的产品。通过这两类产品的柔性调整我们可以做得更加有效，这个表格不是很清晰，我们换一个角度看一下为什么做两个产品的柔性调整做得更好。左侧的工厂对应了右侧不同的产品系列。这两个图表本质上是一样的，我们左侧的图表主要是橙色和绿色的产品，右侧是负责绿色和橙色的产品。奥马也是一样的，负责橙色和紫色的产品。右侧的设计图表告诉我们一个非常重要的信息，告诉我们为什么两个成品的柔性调整更好。我们右侧的图表可以看到，我们所有这些工厂，所有的产品整个供应链加长了。和原来第一个方案相比，我们可以提供更多的灵活性，灵活性更长，我们整个供应链的价值长度更长。

　　我们通过一个数字做比较，做一个长的供应链和短的供应链做对比，第二个方案当中，如果是长的供应链两类产品柔性调整的情况下，缺货状态基本上是零，但是短的供应链调整，它的缺货情况很大。虽然都是采用两个产品的柔性，但是我们通过短的供应链和长的供应链之间可以做进一步的优化。如果做一个生产工艺过程当中的柔性生产，应该说我们偏向于采用相对较长的供应链。我们可以看一下整个工厂的产值达到了每年150亿元，在美国可以看到，已经是运营了50多个工厂，在全球范围内100多。如果要做的更好的市场营销，他们在美国分为7个业务单元，每个业务单元再细分不同的分销中心，根据自己的市场情况做相关的物流。

　　说到交通的费用。他们也会根据相关的地域进行分配。你可以看到他们每天基本上有24万英里的数据记录在案，看如何更好的满足客户需求。06年他们来到了MIT想做供应链的优化，他们说现在的客户希望非碳酸饮料，更多从罐头的饮料转变成瓶装的。他们生产厂家的数量是比较有限的。还有一个问题，特别是在于供应高峰期的时候，对于百事有一个服务问题，我们如何解决这个问题，他们不希望只增加产能和库存，希望把服务水平提高。这种情况下，我们关注一些重要的中央业务单元，只限于三个工厂的库存。对于他们来说整个压力是相对比较简单的。我们可以看到他们希望先把整个供应链集中在三个工厂，然后慢慢扩大到20个工厂，然后扩大到所有的业务单元。另外，你可以看到整个柔性调整以后，他们把各个部门的人员可以进行跨职能的发挥协同效应，而且他们每个季度，不同部门的人都会开会议。

　　他们还做了什么工作呢？他们的原材料和整个供应的库存价值下降了。从两个多亿下降到时候1.9亿。另外就是运输交通成本下降了2个百分点。你知道整个交通运输成本是非常高的。对于百事来说，最后一个才是更加重要的，从06年开始，他们能够额外的供应1230万箱的产品，与此同时他们的库存水平是在不断的下降。他们的库存水平下降，但是能向市场多供应一千多万箱的产品，意味着他们没有在生产和库存方面更多的提升，只是供应链的调整提升了能力。我们相信通过整个柔性调整，可以为他们提供整体效率的提升。

　　总体来说，我们看到公司整个结构发生了比较大的变化，可以看到很多的集团从全球的生产战略转变为一个区域性的生产战略，很多的专家讲到90年代和2000年的时候，现在越来越多的采用区域性的生产战略，每个区域做一个内部的调整。第二个非常重要的观点就是柔性的时代已经到来了。在80年代的时候，人们会谈到柔性，但是人们在柔性这边没有太多的竞争，他们想执行柔性太昂贵了。在90年代的时候，包括2000年的时候，人们认为仅仅是一个行业关注到柔性，也就是汽车行业。但是最近的五年，我们看到了更多的行业和公司开始部署柔性了，至于我之前讲到的那些点执行柔性，因为柔性的执行，他们绩效得到的很大的改进。

　　以上就是我报告的全部。谢谢大家的聆听！