杨国安：海底捞的差异化服务

中欧国际工商学院杨国安教授通过思科视频分享海底捞案例

　　2011年9月25日，第四届中国管理模式杰出奖(以下简称“杰出奖”)案例分享会暨理事会第二次会议在北京召开。以下为中欧国际工商学院杨国安教授通过思科视频分享海底捞案例内容。

　　杨国安：海底捞相对于它竞争对手最主要的差异化，是能够为客户提供个性化的超预期服务。海底捞为什么能够做到差异化服务呢？

　　首先是因为员工能力的支持。海底捞新员工入职后接受一个“4+4”天的培训。四天由人力资源部集中培训，学习企业的文化、制度、工作要求等；四天到门店现场培训，让员工最短时间了解公司情况。海底捞还建立了“师傅带徒弟制”，所有的员工从入职开始，公司都会安排一名老员工带着新员工，手把手的教学，不论是工作还是生活，老员工都会给新员工无微不至的帮助和关怀。海底捞店面管理人员都必须从最基层的服务员做起。在此基础上，海底捞为员工设计了发展路径。

　　第二是因为海底捞人的思维方式，海底捞在坚持平等主义的基础上，提出了“双手改变命运”理念，所有店长、小区经理都来自企业底层，很少有空降。张勇要求员工必须认真对待每一位顾客，“因为是他们为我们支付了房租、水电费，是他们给我们发了工资、奖金，是他们给了我们共同发展的机会，他们才是我们真正的老板”。在海底捞这个大家庭里，每一位领导都要对员工的成长负责，而且要从吃、住、行、成长等方面做到真正的关心员工，体恤员工，倾心构建了海氏和谐大家庭。在绩效管理上，海底捞与业内通行的以营业额和利润来考核店长不同，顾客满意度与员工满意度，这两项指标基本决定了海底捞对一个店长的评价。

　　第三是海底捞的员工治理。海底捞总部设置了专门的创新管理委员会，鼓励员工就服务方式和技巧、菜品样式等方面提出新点子。这些新点子首先上报给门店经理，如果在门店推广就可以拿到几十块钱到一百元的奖励。经门店筛选后，上报公司创新管理委员会，由委员会进行评审后，决定是否在所有店还是某区域店内进行推广，并根据产生的经济效益对提出新点子的员工给予奖励(奖金+命名权)。海底捞对各种服务流程皆标准化，确保服务水平达到一定水平。