朱武祥：商业模式和价值提升

　　新浪财经讯 2011年10月21日 《新财富》杂志在深圳召开“2011公司治理高峰论坛暨第七届新财富金牌董秘、第五届新财富最佳投行颁奖典礼”。清华大学经济管理学院公司金融学教授、博导，商业模式研究工作室主任朱武祥作主题演讲：商业模式和价值提升。

　　在《商业模式和价值提升》中，朱武祥教授从企业发展变化、商业模式及产融结合等几个方面展开详细论述，为企业发展提供借鉴。

　　以下为发言实录：

　　非常感谢，感谢《新财富》提供这么一个机会。我也非常感谢董秘的代表，你们是董秘的先进代表。在担任上市公司独立董事当中，我自己感觉到，其实领导董事会的是董秘。为什么呢？因为现在我们的监管规则越来越复杂，真的得益于很多董秘对规则的熟悉，使得我们董事会效率可以大大提高。所以，我这里也对我们获得“金牌董秘”的代表表示衷心的祝贺！

　　另外，投行同时也是资本市场发展一支重要的力量，同时对获得最佳投行的机构表示衷心的祝贺！

　　我感受到在很多企业上市公司在上市以后，有相当一部分比较短的时间就陷入了增长困境，当然有的企业也发展很大，为什么现在开始要谈到所谓的商业模式？以前在创投行业比较关注这个概念，现在这个概念已经覆盖到所有企业。比如说，今年5月份IBM的市值首次超过微软，微软过去十年利润增长好几倍，但是股价基本没涨。我们国内也有这样的企业，其实增长的非常好，有的企业是增长的慢，增长好的企业也是市值几乎是平缓，或者是徘徊。现在苹果跃居第一，当然苹果还没有破记录，现在是接近4千亿，微软最高的时候是达到4340亿市值，所以市值最高的记录到目前为止还没有打破。

　　那么，我们怎么理解三个企业排序方式发生重大变化呢？为什么要关注商业模式？以前为什么没有提这个概念？其实以前很多企业也在饯行这方面的内容，但是没有提这个概念。现在之所以关注是因为商业环境发生了重大变化，机会在不断出现，成本上升、技术变革、金融体系变化，尤其是产业链，产业链当中的格局发生重大变化。这几年观察到一些比较不错的模式往往有两个特点，一个是这个行业恰恰是个红海行业，就是很多企业在里面觉得非常艰难，但是如果我们从积极角度来看的话，红海领域可能恰恰意味着这个产业链当中每个环节具有充分的机会。

　　比如像以前王进喜“王铁人”说的：“没有条件，创造条件也要上”。可能现在已经不需要创造那么多条件，可能是利用条件上，而不是创造条件，所以整个环境发生很大的变化。

　　上市公司有它的优势，也有它的劣势。优势就是享受了贴现机制。《新财富》这十年来在揭财技方面作出了重大贡献。

　　这几年作为上市公司最大优势是你有贴现机制，我们知道金融原理有复利原理，有贴现原理。可以享用基于市值的多种证券化的融资工具，这里面有一系列的挂钩工具，投行在帮助企业用各种各样的工具，根据不同的资本市场条件支持企业发展。

　　这条路线图是我们企业发展的一条道路。以前我在做一家公司独立董事的时候，那个企业上市几年以后业绩下降了20%，但在这个时候依然有不断的新进入者。什么人进入？成本比你更低。所以我们在讲到公司战略里面，讲到低成本战略。上市公司和非上市公司相比，可能很多方面你没有成本优势，你需要规范，你有规范成本。

　　我们作为投行，就要考虑到有没有一种金融工具可以帮助企业重新构建商业模式。

　　中小上市公司也有不少企业多少年下来市值都没有什么变化，这里面有几个原因：

　　一是增长空间有限。

　　二是资源和能力不够，原来的资源不够，不能持续很长时间；

　　三是商业模式局限，陷入到同质化竞争。特别是明明有优势的企业，优势的资源能力难以发挥，不能转化为竞争优势，不能获得超过行业平均水平的经营业绩。

　　那么，如果你不能获得就是什么结果呢？积累优势资源是要花代价的，结果就导致成本上升。这些东西没有转化为业绩，没有转化为竞争优势，那么这个优势反而变成劣势了。技术优势、能力优势，变成成本劣势。然后和其他企业去竞争低成本的话，肯定是优势没有产生应有的价值。很多中小板上市公司都面临相同问题，有优势居然体现不出来。

　　现在诊断企业无非是四个方面：

　　第一，战略；战略是差异化、低成本、垂直一体化、多元化，调整战略是一方面。

　　第二，加强管理，完善管理；

　　第三，提高经营效率，通过经营策略。比如说并购、重组、自建、合作联盟。

　　除了这三个方面以外，现在需要关注，如果这三个方面不能奏效的，可能需要换一个思维方法从商业模式角度来看待，它可能是这个问题，不是管理问题。因为很多企业，我们看到很多模式往往是二流的管理创造一流业绩。管理再好产生不了业绩。

　　举个例子，比如说游泳，同样的体格，你要想游得快是什么优势？自由泳。哪个最慢？除了这里面还有我没有画的游泳形式(见PPT)，狗爬式的是效率最低。

　　再比如说跳高，企业到了一定程度要调整。1896年有人发明了剪式跳高，跳到到了1.8米。1912年推出了滚式跳高，这个时候是过1.9米，到1936年，有人发明了俯卧式跳高，最高也是1964年跳到2.18米。

　　所以企业每到一定程度，就要调整结构，不然动力系统，或者说效率会下降。

　　大企业在国外都在讲重构商业模式，以前有一个统计，美国企业很早就开始这方面的尝试，标准普尔500指数，股票价格里面光是市场份额领先的企业，它的市值增长只有7.7%，而平均增长是12.3%。销售额领先企业在第一平均水平，而通过重构商业模式以后的公司，他们的股票市值年均增长23.3%。

　　总结一下大企业的几个方面：

　　第一，业务组织结构从刚性转向柔性，从整到碎，业务的板块化，环节的平台化，把它变得更有柔性。我们知道，以前国内像北京、上海、长春电影制片厂都有演员剧团，每个演员都要付工资、奖金，有庞大的固定成本。现在电影公司哪有什么演员剧团，演员都是个体户，平时自己分摊自己的固定成本，有活就干活，就是固定成本自己负担。

　　第二，资产结构从重到轻，叫资产轻量化。

　　第三，资源和能力从硬资产到软实力，工厂管理越来越完善、规范，但企业管理，战略、营销、组织再到资源和能力的聚合管理，而成本结构从高成本结构转向可变成本结构，甚至转变成本形态。

　　企业所做的这些变化，包括利益相关者、风险分担，都在发生结构性的变化。

　　第一个层次的企业，我们很多企业还在红颜色立打转(见PPT)，红颜色就是我们比较熟悉的差异化、技术领先、低成本的优势企业，不断研发产品，扩大产品线，改善工艺，提升产品品质，拓展市场区域，多数企业要在这个行业相当长时间干这个事情。然后有些企业转移资源能力进入另外一个领域。那么这里面也存在着怎么转换。

　　第二层次的企业，有些企业从红海里面脱颖而出了，把自己定位成核心制造加解决方案提供商，去掉一般制造，强化核心制造，然后给利益相关者提供一些综合性的技术或者金融服务。

　　第三层次的企业，就是平台服务商。

　　制造企业的特点，它的转移过程，然后企业要不断的去重新构建自己的内部结构。

　　什么叫商业模式？这两年比较火爆，企业家和投资家都在开始关注，包括投行和董秘。我觉得我们以后企业家在办公室摆上一句话、两张图，一句话就说清楚你在哪个区域、做什么事情，处于什么竞争地位，给客户提供什么独特价值。一句话讲清楚企业，我们很多企业一句话讲不清楚，或者讲得不够明确。所以我们的企业不用再办公室摆“难得糊涂”这样的格言。

　　两张图：一张是产业链地图，你在哪个位置的图；第二张是你的商业模式图，就是利益相关者结构。我们给一个简单定义，就是利益相关者的交易结构。

　　具体分析，定位，更细的定位，业务系统构建，现金流结构和融资工具。完整的一张图可以说清楚企业怎么赚钱的。我们现在创业板对企业的描述越来越精确了，描述了它的赚钱过程。所以我说一张图就能够刻划清楚企业到底怎么赚钱的，你赚谁的钱，你向谁付钱，我们把它称之为利益相关者。

　　定位核心问题，定位比较重要。企业家要花比较多的时间精确确定自己的定位，因为它影响你的发展空间、影响业务系统、影响成本结构、影响所有来源，最终影响投资价值。这里面比较关键的问题是说“为什么客户、以什么方式、提供什么独特价值”，我们说定位，在企业家办公室里面，你能说清楚你为什么客户、以什么方式，来提供什么样的独特价值。

　　举一个简单的例子。比如说经济型酒店，它的第一来源是对客户的精准定位，不需要豪华的大堂，这种是满足什么？满足我们一般差旅人员，或者商务人员的需要。

　　像IBM公司、微软公司、苹果公司，区别这三个企业不一样，是因为它们定位不一样。微软是一个产品企业，IBM是服务型企业，而苹果是一个平台企业。这三个企业虽然都是高科技企业，但是他们定位企业的性质大不相同。

　　像我们看到我们国内有些企业，像沈阳鼓风机，一开始卖成套设备，然后是技术服务方案，然后是金融服务方案。

　　我们现在好几个企业都在重新定位，跟很多企业沟通以后，首先我们沟通第一条是你的定位，你到底是什么企业。

　　定位清晰以后，比较核心的就是构建业务系统，围绕企业定位建立一个内外部的利益相关者。这句话的意思是我们在研发、制造、营销各个关键环节，现在资源条件跟原来不一样了，正是因为资源条件、能力条件不一样，所以我们在每个环节要做一些发现，找到利益相关者。

　　你需要提炼，在每个发展阶段，比如在起步阶段、扩张阶段、竞争激烈阶段，注意提炼自己的独特优势，或者叫优势资源能力。要考虑到这个能力能给哪些利益相关者产生价值，产生什么价值。尤其是优秀企业，当你的优秀资源能力比别人多两个的时候，那一定意味着你会给更多的利益相关者提供更多的价值。所以你要把这个价值描述出来，如果你提炼不出来，跟一般的企业做普通性价比竞争，那你的优势变成劣势了。所以不断提炼自己的优势资源能力，要分析这些优势资源能力能够产生哪些新的利益相关者，能够给他们带来什么价值，或者提升收益，或者降低成本，或者降低风险。

　　我们跟一个企业讨论，重新划它的结构，设备、技术很领先，但是就是卖不动。后来发现它的优势其实给相关的好几个利益主体带来价值。后来把它们全部构建到营销体系当中，不是营销策略，是一个营销体系，一个完整的营销结构，重新构建这个销售结构，发现很顺畅。原来要花半天去营销，现在根本不需要了。客户只要看到价值，就不会太在意你的成本。因为你的成本是跟你的资源优势挂钩的。跟优势挂钩以后，你能给客户带来量化的价值，那他就不会在意性价比的低价来购买你的产品。

　　第二，要善于利用自己的资源能力来聚合利益相关者。

　　在某些环节，比如说销售环节、研发环节、制造环节，每个环节都要注意看一下有哪些新的利益相关者。

　　举一个相关的例子。企业在每个层次怎么用你的优势和另外一种优势对接一下，相互搭便车，意味着可以降低成本。在国外，科技公司为了弥补自身研发能力不足，会成立CPC(公司风险投资部)，就是用来发现外部中小型科技企业研发能力比自己厉害。美国企业，像英特尔、朗讯、微软、戴尔都加了一个业务系统，增加了投资公司。

　　但是在全球你可以发现更多的中小科技企业，如果扩大部门人数，就会带来很高的成本。如果不增加人数可以产生更好的收益，IBM在这个发展阶段，通过分析发现，当IBM全球去寻找中小型科技企业的时候，还有谁也在找？还有全球数千家独立的风险投资公司他们也在找，他们找了很多年，他们有自己的一套体系，会计师、律师、投行、财务顾问。既然他们也在找，那IBM想我不要找了，我就在全球数千家公司里面找100家厉害的。选了以后怎么办？选了以后每年投40亿，我做LP，我就投在你这儿。我选出100家厉害的，我把钱投在你这儿，我做你的LP。然后投资企业告诉我，我可以去考察。所以，这个结构就使得IBM公司和现有优势企业可以合作，三方都搭便车。

　　这类模型，企业在不同企业，为什么有些优势企业没有产生效益？就是它的优势没有和另外的优势结合，从而不能给客户创造独特价值，所以你的优势就表达不出来。

　　第二个例子。川航，据说川航有一个特点，你坐四川航空公司的航班，飞机到成都以后，他会告诉你坐他们的航班可以免费坐车到市区。对于川航来说多了一个差异化服务，从机场到市区接送免费的。要想做这个买卖，要想提供这样一个独特服务，你怎么实现？显然不能说我自己设一个部门，去买车、雇人，那这个服务有没有利益相关者？其实有。旅行社，川航说每个乘客付给旅行社30元。我昨天看到报纸说，川航运的乘客有1000万，只要有10%的话规模也很大，对于旅行社来说可以批量买车，买什么车呢？买7座的车。到车行买车，原价是14.8万元，旅行社只要付9万就可以了。然后卖给司机17.8万元，司机买车本来可以按14.8万元买的，但是要从旅行社买是按照17.8万元买，为什么要涨价了？是因为你去运营这个线路有专营权价值。那为什么旅行社可以9万元去买14.8万元的车呢？因为车上有广告效应。做广告的话，这个广告车行自己做的话要5.8万元。一个结构设计下来，把原来一些不相关的人捏合在一块儿了。把一些碎片有效组合，然后每个参与者都能够获得自己独立运营或者跟别人合作更高的收益，他才愿意跟你合作。这个结构，川航只要付30元/人就可以了，其他利益相关者都可以得益。

　　这里我是简单举两个例子。有的企业我们从战略看不出来，从公司组织架构也看不出来，只有打破企业边界把它的交易结构画清楚，研发、制造，每个环节是怎么交易的，把交易结构画清楚就可以看到它们可以良性互动，可以相互加强，相互搭便车，可以降低监督成本、协调成本。所以，企业在每个阶段一定有自己一个优势，这个优势怎么发挥出来。一定要注意企业要发挥优势，你能不能有别的优势者可以合作，从而给整个交易结构当中参与者提供更多的价值，或者降低风险，或者提高收益，或者降低成本。

　　我们在构建业务体系当中，打破企业边界思维：

　　第一，怎么提升利益相关者交易价值，降低交易成本和风险，转换关键资源能力。

　　有的企业之所以扩张不了是缺乏能力，这个能力有的时候你在现有结构下很难解决，你换一个结构，把结构稍微调一下发现在原有结构下所需要的关键资源在现有结构下不需要了，发生了转变。

　　第二，在构建业务体系当中比较简单的方法是我们怎么发现和选择利益相关者，怎么去设计交易结构。

　　第三，怎么去分配利益相关者的责权利，管理行为风险。

　　现在企业家之所以关注商业模式，现在商业模式已经开始逐渐从企业家的实践探索上升到设计。在原来的战略之间多了一个设计，找到利益相关者贡献资源，因为说不准别人的劣势，对你来说就是核心资源了。所以当中怎么分钱，谁拿固定，谁拿剩余，这里面有一套科学原理。股东不一定拿剩余收益，比如像出租车公司，出租车公司股东现在不是拿剩余，是拿固定，可变收益是由司机来拿。

　　这里面要特别提醒一下，由于各位是上市公司，现在经常讲上市公司利用资本市场做大做强，其实在国内还是比较难的。

　　在我们设计商业模式的时候，金融并不是负债概念，金融不是会计里面的负债概念，是什么呢？是有机构成。就是金融是我们业务体系的一个构成部分，企业要利用自己的优势借助金融手段为利益相关者提供增值服务。与你的产业发展形成一个协同，或者叫促进效应，这叫产融结合。原来我们习惯上把它叫产融结合，这个不代表企业参与了证券公司叫做产融结合，而是发展有良性互动。所以在商业模式里，金融是重要的利益相关者，也是我们企业在发展当中重要的业务构成部分。

　　像UPS做供应链金融，金融变成了一个业务部门，变成了业务体系当中重要部分。有两种方式，就是我们在理念当中把金融不要看成负债概念，而是一个利益相关者。有两种方式：一是和外部合作；二是自设机构。

　　产融结合有三个层次：

　　第一个层次是企业利用自己的优势引入基金，或者参与设立，或者和外部独立进行合作，支持主业快速扩张，但并不同步增加市场负债，叫融资表外化、资产轻量化。像万豪酒店利用REITs，分拆重资产酒店和轻资产的酒店管理。Prologis发起设立和管理区域仓储投资基金，引入退休金、养老金等长期资本，在全球发展仓储业务。

　　我们要利用不同的企业，不同项目的金融特征来把金融引入到整个商业模式构建当中。

　　比如说，星巴克在中国投资要想快速发展，星巴克没有选择像肯德基这样的，先开一个店试一下，好了再扩，星巴克是同时扩张，北京、上海、广州同时扩张。首先找当地最厉害的企业合作；其次是找投资商三方投资，而星巴克占5%—20%不等的比例，这么小的比例就是规避合并报表，在培养期不需要做合并报表。这样一个组合就使得在亏损的时候不至于给企业造成重大的负面影响，成功了可以增持。金融不是一个简单的负债概念，是怎么样帮助企业，我们很多企业在讲要培养第二个利润增长点，我们培育的方式，培育的模式怎么去对比它早期的负面。

　　还有一类是明星业务。我们很多企业在上市以后进入快速扩张期，一般都会去做兼并收购。并购当中也是这样的，有的企业可以考虑把金融变成一个专业工具来利用，并不是靠自己一味的去增发配股，而是利用你的实力。当你在产业链当中有竞争优势的时候，投资者愿意跟你合作，你就有这个合作能力了。你要放弃合作能力，意味着不断靠外部融资。

　　像万豪酒店，原来它也是合在一块的，它的软实力和硬资产合在一起，也是身背了很多负债，后来把软实力和硬资产分开。所以我们很多企业明明很有优势的，但是捆绑在硬资产里面，由于融资成本约束，限制了你资源发挥。像绿城，绿城是一个开发商里面很有品位的企业，开发的楼盘档次很高，没有分开了导致什么结果？没有分开就导致企业受制于高负债，发展受到限制。

　　我认为美国企业跟我们中国企业比，美国企业为什么老是冒出新兴企业？从创业精神来看，我们中国人一点都不差。主要是：

　　第一是美国信用环境好；

　　第二是美国商业服务环境好，有大量的咨询公司帮你诊断，我相信比尔盖茨、乔布斯不懂商业经营，乔布斯只出现在新产品发布会，他不需要讲怎么经营企业，怎么国际化。

　　第三是金融环境好。不同的企业有不同的金融工具配置，所以他们是金融装备，我们中国企业是塔利班装备。

　　这个例子我简单解释一下。美国一家做太阳能技术公司，技术全球领先，这个技术要什么客户呢？一开始早期定位的客户是大卖场，比如家乐福、沃尔玛，开电时间很长，而且卖场的面积很大，比较适合装太阳能设备。所以这一类客户最能够给它产生节能效果。

　　假如沃尔玛在美国有300个店，要同时安装设备，就出问题了，同时安装需要20亿美元，20亿美元沃尔玛不愿意出，那谁来出钱？靠技术企业来出钱吗，它没有抵押，不可能贷款。靠发股票，这点规模发股票严重稀释。那这种情况在美国他就有工具了，就可以由这个企业和投资公司联合成立基金，由基金来购买和拥有设备。然后沃尔玛也好、家乐福也好，只需要和这家科技企业签订一个十年的构建合同。就是你的优势不是去融资，你的优势是你的技术领先能够帮对方产生明显的节电效果。所以，这个时候金融就不是一个负债概念，是整个销售过程的交易结构。所以，这样一个小企业可以比较快的解决融资约束。

　　把金融引入到商业模式当中来，第二个层次是借助企业的运营能力、高等级信用和客户的风险控制能力，利用金融工具低成本融资，为客户、经销商、供应商等利益相关者提供金融服务。

　　这个我们国内企业很多做到了，有不少企业已经引入金融在做供应链、经销商、租赁，都是在为客户提供金融服务。

　　这一层次业务里面包括买方信贷，就是企业可以到这个水平，你的融资成本低，因为你的信用等级高，比你周边的利益相关者有更低成本。

　　第三层次一般企业做不到，就是为产业链不同环节的收益波动不同的利益相关者提供风险管理。安然就是属于这个模式。我们很多大企业讲产业链一体化，纵向一体化，纵向一体化的目的是稳定，但是也可以利用软一体化，利用金融服务，就是我怎么给客户提供另外一种服务，因为产业链环节当中有很多风险。所以，像我们中粮作为农业的先进企业，中粮集团，从田间到餐桌，提供风险管理，波动很大，所以，大企业到最后一定不是靠资产，不是靠拥有庞大的资产，而是靠自己对客户，对整个更广泛利益相关者的增值服务能力。

　　在目前大家所关注的商业模式里面，我觉得有几个概念需要理解。在新的商业环境下，存量资源越多了，不断积累。那这个时候有几个理念需要理解一下：

　　第一，要理解什么是企业？并不是法律概念，企业在我们从商业模式角度来看企业，就是一个利益相关者的交易结构。有三类企业：

　　第一类是常规型的企业；

　　第二类是轻资产企业，你的企业有了优势了，就可以轻巧了，就可以甩掉一些普通的重资产，要做到融资表外化、资产轻量化、运营专业化；

　　第三类是无资产企业，就是完全靠交易结构来连接企业，这种企业是不需要资产的。在国内外有很多资产企业靠契约关系，把一系列资源能力有效组合。在物流行业里面，有重资产物流企业，有轻资产物流企业，有无资产物流企业。

　　商业模式里面有个偷懒的方法，我想大家都非常熟悉。要想看一个新模式，比如说我们做一个买卖，想构造一个模式，如果要参照的话，你看一下纳斯达克，纳斯达克里面有各种各样的新潮模式，在中国成功运营在境外上市的很多企业在美国都可以找到原型。比如现在很多企业盯上了养老，盯上了很多产业，这些产业在国外都有很多模式，研究清楚在国内加以改造。我们国内随着人均GDP的增加，中国很强大的优势就是我们消费能力，消费能力带来了强大的谈判地位。

　　所以，第一是要理解企业的概念，什么是企业？

　　第二是需要理解价值。

　　当我们很多企业在做“十二五”规划的时候，还是把资产规模当成一个重要的目标。我相信在座的不会，在座的你们的“十二五”规划里面应该有个目标叫市值增加吧？就是我的市值要到什么水平，下一个五年公司市值能不能做到倍增。随着资产规模的增加，或者不增加资产规模能够提升市值。

　　第三是控制。

　　什么是控制呢？我们以前的控制多数是用股权来控制，就是用控股来控制。现在随着商业环境的变化，可能最重要的控制力量并不是靠股权控制，而是靠利益吸引。你怎么去构建利益相关者信任的收益增长和分享空间，而不完全是一定要靠股权控制。

　　第四是利益分配。

　　大家都做金融的，以后的分配要科学、要和谐。我有时候开玩笑说，最牛的企业要符合“三个代表”：

　　第一个代表，你服务的领域、服务的客户、定位的客户，代表了最广大人民的利益，空间巨大。

　　第二个代表，你的企业商业模式代表了先进生产力方向，就是把你的利益相关者结构一画就知道，什么样的利益相关者、什么样的交易结构、什么样的收益分配方式，一看就知道这个企业转动当中会摆脱约束。而不像有的企业一看，现在做得很好，再扩大1倍，就不行了。你的模式靠自我积累，完全的自我积累，没有一个结构能够吸引外部力量。

　　举一个例子。航天器要发到土星去探测，燃料多了飞不快，带少了飞不过去。怎么做呢？科学的发现，从地球到土星当中有个磁场，就是转一圈加速。比原来到地球到土星飞得很快。所以科学家发现，中间有个磁场可以起到加速作用。做企业也是一样的。

　　第三个代表，用利益吸引。先进文化不是靠有多少资产，不是靠资产融资，而是靠形成的增长预期。

　　“三个代表”当中代表企业发展的一种理念。那么，利益分配当中要做到科学，科学就是你用我们金融原理来和利益相关者之间考虑收益分配，基本上要达到和超过资源能力拥有的机会成本。

　　第四是要和谐，科学分配就容易做到和谐。

　　所以在整个商业模式构成当中，这个概念现在也越来越热，最近几年我们也一直在关注和研究这个领域。现在比较稀缺的是怎么设计一个有价值的企业，发现已经不行了，资产管理据说有8000多家VC公司，所以亮丽的企业都发现的差不多了，所以下面要发现亚健康的企业，多数企业都是亚健康，怎么给亚健康企业提供增值服务能力。所以我们现在的重点在于怎么设计一个有价值的企业，对它的产供销环节进行一个整顿，它新的原理用的不是战略，也不是组织行为。

　　这个领域也是比较兴起，但是我们也在探索，但是确实发现是一个比较有意思的东西。现在国内商学院都在开这个商业模式课，企业家都在学。所以我们投行专家，我希望我们一个企业每次你能动态把企业刻画清楚，和企业家一起来讨论企业。最好的治理结果，我相信各位董秘有体会，当企业下降的时候，我们很难受。一会我们的专家会讲投资者关系，一个企业怎么做到让投资者欣赏，我想我们整个的团队可能要增加一个角度，就是除了我们原来的这些战略营销以外，我们增加一个角度来考虑我们怎么去发展企业。

　　我也希望各位有亮丽模式企业，如果愿意公开的话，我们也来学习，来挖掘。我们讲微观结构，把企业打开来看，不看你的组织架构，看的是你的利益相关者完整的每个环节交易结构，以此来和企业家讨论怎么突破我们企业增加瓶颈，打破资源约束，形成良性互动。

　　我就说这么多，谢谢各位！