宋志平：企业应探寻适合自身的成长模式

　　新浪财经讯 2011年10月27日-28日，由《财富》中文版、泛太平洋管理研究中心主办的“2011财富CEO论坛”在北京举行，本次论坛的主题是“世界新格局-中国新角色”。新浪财经全程直播本次论坛，图为中国建筑材料集团公司董事长、中国医药集团总公司董事长宋志平。

　　宋志平：感谢《财富》杂志、感谢泛太平洋中心，今天会上给我一个机会让我和大家一起分享过去我们所走过的道路，所形成的一些经验。

　　刚才主持的问题是让我想说一说中国建材我们是怎么一路走到500强来的。其实坦率来讲，我是差不多十年以前成为公司的一把手，十年以前这家公司销售收入只有20亿左右，从20亿如果我们想象(要)进入500强，当时觉得是很遥远的梦想，几乎不可能。但是十年过去，确实中国建材上去500强的榜单上。

　　回顾一路上所走过来的道路，我也非常的感慨，确实是只有中国的快速发展的经济大环境下，我们才可能成长成500强。如果离开快速发展的中国经济，我想我们今天还是一事无成。

　　除了这个客观的大环境之外，我还想说我们自己是怎么走过来的。我想这里边要从一个中小企业成为一个大企业，我觉得有几点非常的重要：

　　第一点是要制定一个非常清晰的一个战略，就是要有一个目标。以前我们老讲种瓜得瓜，种豆得豆，如果我们去奔向是一个大的企业，我们一个大的目标，那我们就有大的想法。依据目标，缺什么去找什么，缺资源去找资源，缺技术找技术，缺人才找人才。过去中国建材集团是一个小公司，作为国家公司应该引领这个行业，不然国家搞一个公司没有太大的意义。怎么引领这个行业？要回归一个行业中的大行业，主导行业。我们选择了水泥，所以我们就更名叫做中国建材集团，这其实是一个大的变化。因为水泥在建材行业占到70%的GDP，我们选择了转到了这个。

　　主持人周展宏：所以之前定位集团还不是以水泥为主业。

　　宋志平：我们觉得这个行业里水泥是个大行业，我们要从事建材这个行业就应该生在这个大行业里边。你去看央企，你去看一些大企业的发展一定要生根于一个大行业里边，我想这是选择一个清晰的战略、一个行业、一个目标。

　　第二我们想到还要抓住机遇，机遇也很重要。过去十年，其实我们抓住了建筑材料这个行业包括水泥结构调整的机遇。我国的建筑材料30年来为中国改革开放做了很大贡献，很快发展。像水泥去年我们销售18.8亿吨，全球是32亿吨，大家知道这个数字的关系，玻璃我们也是占到全球50%以上。我们中国过去我们从绝对的数量来看，我们建筑材料这方面来看，几乎每一个行业里都占到世界的一半以上。但是中国的建材行业存在着大而不强，过于分散。像海外水泥行业前十家占到60%到70%的市场占有率，我们的前十家如果说你要说十年以前可能5%都不到，五年以前占到10%左右，去年占到25%，所以中国的整个集中度很差。但是这个情况必须改变，这就是一个机遇。也就是说这个行业里边有一个重大机遇，就是必须要重组起来。中国建材就抓住了这一轮机遇，所以我觉得这个也是非常重要的一点。

　　第三叫探求一种合乎企业的一个成长模式，究竟怎么成长起来，这个目标也看到了，战略也有了，机遇也知道了。但是用什么样的方法去成长，中国建材走了一条“资本运营、联合重组、管理整合、集成创新”，可以说是四句话，16个字，资本运作，作为建筑材料这个行业国家不给我们资本金，国家不再给我们增加资本金。按照国资委给我们的要求，对待这样一个行业做企业，国家给了你过去的资本金，你要用这个资本金吸引更多社会资本来进行发展，所以中国建材就要走资本运营这条路。五年以前在座有很多像摩根史丹利等等这些公司就帮助我们在香港上市，昨天股票不错，涨到13%，前两天跌了不少，昨天涨回来了。资本运营一路过来，通过首发，三次增发也募集100多亿的资金，通过100多亿在市场上进行广泛的联合重组，形成了现在的全球最大的一个水泥规模。这是资本运营加上联合重组。重组之后最关键就是管理整合要出效益，不然弄一大堆企业也受不了。必须通过管理整合来提升自己的企业效益。所以在管理整合这方面，中国建材做了很多工作，提出三五管理，辅导员制等等有一套管理方法，提升了中国建材的经济效益。经济效益再反馈到市场上又促进了资本市场股价上涨，股价上涨我们再融资又可以多融一些资来，形成一些良性循环，企业像滚雪球一样依靠资本市场和联合重组把它滚动起来。从技术来源来讲，我们主要是走一条集成创新的路线。也就是说把大家的一些优势的技术和思路，创新就发展起来很多的专有的技术。