图文：大公司的微变革 微创新的路径与环境选择

　　新浪财经讯 10月28日，2011中国微创新高峰论坛在北京歌华开元酒店召开。新浪财经独家直播本次会议。图为分论坛一：大公司的微变革——微创新的路径与环境选择现场。

　　以下是讨论全文：

　　主持人：各位嘉宾，女士们先生们大家下午好，欢迎你们光临2011中国微创新高峰论坛，我是这一场的主持人，中央电视台财经频道评论员张鸿，非常荣幸能够主持今天下午的第一场论坛，今天上午我在台里做一场节目，欧寨危机，说欧洲现在没有根本没有钱，但是怎么骗中国人投这个钱，他们费劲脑汁，不知道用什么样的杠杆，中国人才愿意投，他说这是欧洲的一个圈套，我说不，这不是圈套，这叫微创新。

　　我刚刚知道，就在上午我说这句话的时候，2011中国微创新一百强的榜单诞生了，上午很多朋友都分享了这些企业微创新的经验，我想更多的人会关注怎么才能把这些微创新的理念，用于企业的实践当中，怎么才能让他最终变成消费者购买者喜欢的一些产品，怎么才能让他变成实实在在的效益。今天下午的三场论坛，我们将就此展开分析。谈到微创新很多人也说，说微创新其实应该是中小企业干的事情，只有他们才微，大企业应该干什么，应该干大创新，所以我们看到很多大企业他们直接抄，这就是大创新，但是我们回顾一下我们可以看到的是中国现在已经做大的企业当中，包括世界正在做大的企业当中，他们都是一步一步的，从微小的创新开始的，无论是我们现在大家都关注的苹果，还是曾经辉煌的诺基亚，还是国内的腾讯，阿里巴巴，包括新浪，他们的每一步创新都是微小的，但是最终会取得非常大的效益，包括我们现在大家都用的微博(http://weibo.com)，无非就是把博客的字数缩小到了140个字，让我们这些没有什么文采的人也敢于写博客，所以我们知道，其实大企业也需要微创新，我们今天的第一场论坛就是大公司的创新之道。我来介绍参加这场论坛的几位嘉宾，他们分别是凡客成品的副总裁杨芳，有请，金蝶中国助理总裁事业部总经理迟勇先生。著名微博营销专家杜子建先生。《商界》杂志执行主编赵代波先生。正略钧策副总裁陈庚先生。刚才在开始之前跟几位都沟通过，他们都非常客气。

　　说微创新那你们这个企业做得好，对方就说你这个企业做得好，后来我就发现，现场的每一位嘉宾，其实都可以单独给我们上一场课，我想知道的是，刚才那个疑问其实很多人都有，就是创新应该是越大越好，我们一下就生产一个特别牛的产品，企业就成功，尤其是大企业，现在我估计诺基亚现在最紧张的就是，我们为什么不能有一个产品，一下就把这个局面改变过来，大家这个现在看来很难，所以我们想知道的是，大企业为什么需要微创新，杜老师是非常著名的微营销专家，先从您那开始吧。为什么大企业要找您？

　　杜子建：我们看一下诺基亚是怎么死的，他的对手是乔布斯，乔布斯在哪一块搞了他，以我霸道的说法，我说乔布斯对他没有下过任何毒手，乔布斯只是对自己的产品，对手机这块做了一点点小改变，而这个改变对诺基亚致命的。这里面的奥妙是什么，我在这里可以跟大家做一个小的分享，下面这些嘉宾当中有苹果的举手，我相信其实下面还有很多人没有举，但是他有，但是举手的人我要告诉你，错了，我问的是手机，是水果。我为什么这么说，乔布斯是什么手段改变了我们对一个传统水果的记忆基因。这是我们要思考的一块，诺基亚是不是只死于这个记忆基因，为什么十年前我要问你们手上有苹果，你们还举手吗，你们肯定想我今天没带水果，我就不举手了，再讲一个，这是我在在微博里写过一句话，史玉柱卖脑白金卖得那么火到底为什么，很多专家讨论史玉柱只是在做保健品这块，在广告投放上比较狠占领了市场，但是我要提出一个新的思维方式，送礼两个字，当别人在你耳边说起来的时候，你的记忆关联是什么，这句话直接指向到另一个标志，史玉柱把送礼这两个字占领了十年，乃至更多的时间，这就是创新，而这个创新在我们的文化基因里面，我们不知道，问题是我们不知道，就像我刚才问你苹果一样，你被他篡改，并占领了，但你不知道，这个创新不再是一个表面或者产品本身的创新，一个高端的创新可能是在文化甚至在你的记忆基因里面，在刚才开篇的台词我问了一下，我说这个台词谁写的，写得很厉害，里面有很多奥妙的东西，说得非常棒。微博为什么这么牛，他只是做了件你可以发短博客了，这是个微小的创新，但是这个微小的创新意味着整个新浪的另一个高峰，包括现在在座有搜狐的同志，你们搜狐做不起来，可能你们搜狐的门户会垂垂老也，因为一个网站能在今天这个时代，能占住流量的只有微博，微博不火门户必死，我讲完了，谢谢。

　　主持人：杜老师讲得特别好，但是您回答我的问题了吗。为什么大公司要做微创新，而不做颠覆性的创新，史玉柱这个某种意义上我可以认为他是做的颠覆性创新，他应该是在你的认知上做了一个革命性的创新。

　　杜子建：但是他产品没有革命，他公司现在很大的，市值也非常大的，很多大企业的创新，比如我们在买宝马和奔驰的时候，宝马和奔驰之间的竞争可能仅仅因为一个螺丝钉，最后你花了一百多万，可能就是买的他那个螺丝钉比另一个车的螺丝钉更安全，大创新还是在小的细节上做文章。

　　主持人：大众中国老总曾经跟我抱怨过，他说中国人这么爱买日本车，日本车把我们用于安全的钱，增加了一个DVD然后大家就买，你不能说日本人不注重安全，但是我觉得他在营销上，或者消费者心理上这个把握还是很好的。大家注意杜老师旁边的杨芳女士，她说你这个凡客做得营销做得好，他说哪有您一个人控制那么多几百万粉丝的微博厉害。我想知道凡客诚品，大公司怎么做微创新？而且对我们很多消费者来说，其实他好像是一夜之间出现的，是革命性的，他是不是也是从微创新开始的，一点一点的？

　　杨芳：谢谢张老师，是这样，刚才我在台下其中有三个人客气，在张老师注意我们的阶段，我是跟杜老师我们客气，台下还有快书包的创始人徐总，我们三个人在一起，看似挺客气，但其实我觉得我们是特别真诚的，因为杜老师在微博这个领域，杜老师说他现在像是讲师，他出去给人讲很多课，我跟杜老师说您现在不是讲师，您是导师，包括快书包，刚才我在徐总边上，有很多人过来跟徐总换名片，我想说为什么这么客气，在心里这么真诚的去敬仰杜老师，敬仰快书包的徐总，因为创新，因为他们在做很细微的事，做很持续的事情，在做着创新，而且这种创新，在不断的改变生活，比如说快书包，我作为快书包的忠实用户，我几乎每周都有这么一天会在快书包下单，当然我也经常想说，我是不是在快书包该下一单了，我想大爷挺不容易的，要不然我再凑一凑，凑更多的去下，大家想买什么就赶紧在快书包上买，在过去一小时内你想马上看到，这不是大的图书点上能做到的，你可能要等着，你要忍耐，你想看那本书的渴望，但是因为快书包这个创新，作为普通的消费者，我们获得了这样的消费体验，获得了这样的愉悦。说到凡客，我觉得凡客其实是一个依靠创新而成长的公司，从2007年，现在10月正好是我们4周岁，从2007年凡客公司开始卖第一件衬衫，到今天凡客已经有众多包括衬衫男装女装等等品类，在过去我们推出的帆布鞋VT等等，都成为大家喜闻乐见的消费宾，那么在这个过程中，包括很多人知道，比如凡客在包装上面，我们如何用高性价比的包装，去提升包装的体验，包括凡客诚品所开创的三十天内无条件退换货，在这个过程里面，一些微小的改变，在驱动着凡客的发展，而凡客的发展也在改很多产业，凡客改变的中国传统服装加工制造业，比如凡客在改变着电子商务行业，比如凡客也在改变着过去传统的服装品牌的行业，这些只是大家对凡客的赞誉，但是在这个过程里面，凡客是依靠每一小点的创新，在积累不断发展的持续动力，我想刚才主持人讲到这个创新对凡客的意义，凡客怎么来看创新，就像我刚才所说的动力，我们在讨论微创新和颠覆性创新的时候，我们不用这么严格去界定，因为我们不知道哪一个微小的创新在未来是颠覆性的创新，而每一个颠覆性的创新可能也是从微小的创新开始。

　　主持人：不仅你没回答我的问题，还把我的问题打碎了，而且给快书包做了个广告，我觉得你们在包装上还可以向快书包学习，人家的成本才低，蓝书包还不给你，光给你送书，看着挺好，我管他们要过好几次，蓝书包能不能留给我，不行，我们还要送给下一个客户呢。那我们只好很正式的咨询专家了，陈总，您是咨询业的专家，大公司，微创新，他刚才把这两个，说微创新其实和颠覆性创新很难严格界定，比如微博事后我们知道他是新浪的颠覆性创新，但是当时我们不知道，我们就讲微创新，有一种叫革命，有一种叫间接是变革，那为什么大公司更应该做间接式的变革，而不做颠覆式的革命。

　　迟勇：微创新从改变的规模，从时间的周期，对外的影响力，给人感受来说是一个渐进式的。那么其实我觉得我们作为顾问，我们经常跟各种各样的企业客户接触，无论大企业，中小企业，创新从来没有一夜之间发生，极板是微创新他也是经过系统性的思考之后才付诸实施。微创新给客户的体验一点点的变化，但对于这个企业本身来说，他所作出的商业模式上的洞察，对市场的洞察，对商业模式上的改变，对内部运营管理体系上的变革，以及他核心能力的构建，可能都是一个革命性的。所以这是我理解的微创新，客户体验这么一小点的变化，对他来说是革命性的，所以我们经常跟企业客户，你刚才的主题，我们回到主题上来，就是大企业，他怎么去设计我这种创新的路径，我们经常跟企业用哈弗发明的业务领导力模型，我们说创新无非分为三类，第一类大家经常能理解的，产品和技术上的创新，第二类其实是整个企业的运营体系上的创新我怎么样提高效率。第三类其实是最核心的，最根本的，就是他商业模式和管理体系上的创新，其实第一类产品和技术上的创新，我们看到很多这样的案例，比如像苹果，看上去是产品的创新，但是从本质上而言，他是一种全新商业模式的创新。不管是颠覆性的创新，或者微创新也好，还是要从系统化的对市场的洞察，和商业模式重新构建的角度去出发，哈弗有个模型叫商业领导力模型，核心的步骤是三个步骤，第一个步骤就是对他自身的差距的分析和理解，差距分为两方面，我这个业务做得不好，跟同行相比我的规模，我的影响力，但这不是最重要的，最重要的我们称之为叫机会差距，你怎么样构建一种全新的商业模式，全新的运营体系，或者全新技术架构下的产品，我才能颠覆我的商业模式，取得戏剧性的增长，我们称之为叫业绩差距和机会差距，这是第一步，我们看这清一点，其实苹果，我们最近这两天在看苹果传记，乔布斯自己对他所从事的电子商业是做过深刻的思考的，他最后简单到极致，划了四个框，个人，公司，商用，娱乐，把每一个框里面的产品做到极致就OK 了，他的战略简化到了这么四个框，这才有了后来他在个人电脑，还有后来的i phone上面飞速的发展，就是因为他对这个市场客户的需求的，本质性的洞察，所以这是第二步，对整个市场的洞察，第三步设计创新的路径，或者称之为叫企业战略转型的路径，每个企业他自身有自身的基因，你不要我战略上也做得很优秀，运营商也是最高的效率，我的产品也是很独到的，不可能。举个例子像服装行业，你可以做到急速供应链，像zara，他设计一款产品，14天就可以打样上市，卡帕强调运动体验，你也可以强调其他的，所以他在某一个领域占领的优先的潜在市场进行创新就足够了，第三点就是设计这样的创新路线图，找到自己企业最核心的基因，你或者是有独特的模式，或者是有极致的运营，或者是有唯一的产品和领域。这是我们想的三点，第一个就是看清自己的差距在哪里，第二个洞察市场需求在哪里，第三设计好自己创新的路线图，我觉得这个可以帮助我们企业有效地去设计一个创新的路径。

　　主持人：如果这么说的话，我觉得大公司可能在您说的这几项当中，可能会有一些优势。

　　陈庚：因为他整个的系统也是相对完善的，但是对大公司而言我们看到了，其实你现在做到极致的企业他往往是在某一个领域特别突出，像苹果，他就是在整个商业模式和设计这个领域里面特别突出，他整个在前两天央视也有一个片子，讲他的制造外包，实际上供应链这个领域他采用完全外包的方式。也避免了他在运营体系上的投入。

　　主持人：我再请教一个，诺基亚的老总来咨询你现在手机已经只有两个品牌了，一个叫苹果，一个叫不是苹果，我们保留第三个品牌叫诺基亚，怎么办，您是提供一个一招致胜的变革性创新，还是您觉得我们有很漫长的方向性的路，一点一点发展。

　　陈庚：大企业要不要进行微创新，有两点可以讲，第一点他有一个必要性第二有一个主动性，大的创新，或者革命性的，颠复性的这种创新，他是可遇不可求的，并不见得你投入了就一定能够有大的创新。第二个，大的企业为什么要做微创新，这有他一个主动性，主动性有三点好处，大企业所在行业，基本上行业格局比较稳定，几个寡头垄断主要的市场份额，大家相对来讲比较平稳，如果你有微创新，相对来讲也会有三个好处，第一个好处你会领先竞争对手半步，你不可能领先一步，领先半步的时候你就可以取得阶段性的优势，第二个好处在于，微创新是会使得我们的一些企业，大企业短期内获得一些溢价能力，或者盈利能力能够提高，我举个例子，我们经常喝瓶装水，瓶装水里面有一个屈臣氏，他把盖子改了改，美观了一些，对口里面的病原要求比较高的人，他认为更干净一些，就这个东西，从一块钱的瓶装水能卖到一块五，这其实就是说一个很小的微创新，使得你的溢价能力提高了很多，微创新并不见得是微收益。我讲的第二点好处。第三点好处就是大企业如果没有微创新会存在什么问题，容易出现大企业病，因为发现其实两类企业，大企业也是大的有两类，一类有一些企业，总是有一些新的东西，我们叫微创新也好，或者怎么着，有一些企业总是给人一种墨守成规，相对来讲老态龙钟的感觉。相对来讲这两种外在表现，其实在内身来讲他的运营体系就是有问题的，有微创新的内在运营体系，相对来讲是比较活跃的，有活力的，对吧，然后外在表现看起来就墨守成规的企业，内部首先也是比较僵化的。所以回答您这个问题，一个必要性，我们必须要有不断的微创新，主动性就三个好处，盈利能力提升，领先竞争对手半步，使得自己不患上大企业病。

　　主持人：你说领先对手半步的，最近刘翔把跑步的节奏从八步变成七步了，这个是微创新还是颠覆性创新，如果他不改的话他就跑不过罗伯斯。

　　杜子建：颠覆性的创新，因为他在挑战我们身体的极限，其实刚才一个关键词就是，凡是挑战极限的都是创新，而且是颠覆性创新。

　　主持人：其实他承担的风险是很大的。

　　赵代波：刚才各位比较纠缠一个问题，到底什么样的创新是微创新，什么样的微创新是颠覆性创新，这个问题应该说是，如果要研究用系统理论的方式来研究可能是比较复杂的，但是我觉得我们刚才提的另外一个概念，可能相对于大家能理解的相对容易一些，一个是我们提的微创新，另外一个提法就是系统性创新，刚才杜老师解释的，对刘翔的改变，他是系统改变的时候，他就区别于我们所谓的微创新，我是从这个角度理解，相对来说我们更容易接受这种观点。然后再回到主持人提的关于大企业更需要微创新这个角度，从媒体的角度来看，我想谈的更多的是从心态上面去阐述，作为大企业和微创新之间的关系，现在很多人谈到，为什么现在谈创新这个概念，更多的在于我们这个社会，我们普遍认为已经处于一个比较浮躁的心态，每个人做企业的时候，从创业开始就希望做一个伟大的公司，我们经常看到的要做伟大的公司，很少有企业家，或者创业者提出要做一个自己觉得很满意的，很精致的这么一个公司，或者做让自己满意的这么一个公司，很少，这里面其实就反映出另外一个心态，就是在创新这个问题上面，也希望能够通过一次创新，能够把我自己的所有问题能够完全解决掉，但这个创新其实刚才在下面我们也讨论过，包括苹果的创新从一开始到现在，经历了很多年的时间，就一步一步的创新，最后形成一个我们现在看的是系统性创新的结果。所以在这个过程当中，我想起一句古话，秀才读书，十年寒窗无人问，金榜题名天下知。在十年里面乔布斯可能做了很多很多创新的工作，但是大家没有人关注他，他通过不断的微创新，最后形成了系统性创新的时候，我们大家才对他刮目相看，这个时候全天下皆知。对于小企业而言，可能我今天一个想法，我实施了，损失并不大，对大企业来说创新意味着变革，也是一场革命，他其实更多意味着颠覆，一种改变，对于大企业而言，他的规则秩序，他的格局都是相应在按一定逻辑轨迹在运行，如果进行比较大的系统创新，的确意味着非常大的危险，这个时候可能局部一点的改变，最后完成系统性的创新，是相对稳妥的一种方式。系统性创新也好，颠覆性创新也好，对于大企业来说是非常不安全的，所以大企业还是要微创新。

　　主持人：现场很多人都是直接做企业，做实体的，所以可能在我们第一个问题上不是那么纠结，什么是微创新，什么是大的颠覆性创新。所以现在我想问一下杨总，我们一个企业当他做大以后，他怎么能保证我们每天都有创新的想法，在企业当中存在着，然后可能他具体的能变成可实现的，每天都有人在做这个事情，整个企业当中怎么保证具有这样的一个创新环境。

　　杨芳：首先我想说一下，在我看来凡客还不是一个大公司，凡客只是一个在行进中的公司，刚才主持人讲的我想有三点可以跟大家分享的，第一点你关注的，创新的驱动力，比如对于凡客诚品来讲，我们公司内部我们永远讨论问题的第一个前提和最重要的，只有两个字，是我们的用户，四个字是我们的用户体验，在我们讨论所有问题的过程里面，用户是不断的被提及，其实这是我们在考虑所有问题的核心，如何更好优化用户体验，如何让用户在凡客诚品得到更高性价比的产品，得到更好的满足，这个不断驱动我们做很多工作的一个核心的能动力，所以我想第一个你的根本不要忘记，而且你要不断的回述他，因为有时候在做事的过程，可能会舍本逐末，第二你要有机制，你要有机制不断推动鼓励、奖励每一个微小的创新，对我们来讲，无论是内部的人员结构深，还是内部的制度上，我们不断在自我检验，不断纠错，不断在我们鼓励我们相关的同事，通过组织结构，通过我们的制度，第三就是试错，过去大家可能也看过我们的创始人陈年不断的讲，讲一个胡做，其实这个胡做并不是胡来乱做，你在创新过程中你肯定会出错，你如何带着试错的角度去看待很多，同时在这个过程里面，你去预留试错的成本。

　　主持人：原动力，然后是体制，然后就是试错，杜老师在互联网经常能抓住新的创新点，然后他能够把它变成一个盈利的点，我就想知道，因为互联网好像给人一种，包括在网上的这些新，给人一种不是那么集中的感觉，好像挺松散的，他怎么能够有那么敏锐的眼光，比如说就拿微博来说，怎么能够一下就发现了，然后觉得这是一个创新点，然后就把他变成一个产品，或者一个盈利的模式，你的内部机制是什么？

　　杜子建：我可能跟别人的思维有一点不一样，我看东西的时候，我不看产品本身，我其实是看我的人类，我看微博的时候，我当时在想，包括我现在跟朋友聊都是这样想，如果一个产品他仅仅是解决人人，一个一个人的问题，那这个产品应该是失败的，如果一个产品能解决到人群，一批一批人的问题，那这个产品一定是可怕的。后期有一些创业家到我公司跟我去聊天的时候，我不问他产品多牛，我只问他你如何解决你产品从人人到人群的问题。我微博注册了以后，我写了第一个贴子以后，我看了有九个人回复我，但他是转发，一个变成了九个了，这是最可怕的，他解决了人群的问题。其实宝马在做他的自动倒车系统的时候，是在解决人类渴望的你随便的问题，也就是自由，因此微博之所以到今天你看到那么多人在里面玩，他解决了中国五千年的问题，我能不能在一个地方随便说，微博里面叫黑压压的人，按金庸的说，黑压压的就是江湖，有江湖的地方就有市场，因此在那个时候，整个微博，整个新浪微博大概注册总量不到五四万的时候，我就毅然决然把公司转型了，我那时候是做选美的，后来我觉得选美不好玩了，微博时代了，就开始做微博了，我在网上有BBS功底。其实我反对创新这个词，这个时代太浮躁了，天天有人喊口号，无数人在喊叫创新、创业、创造，我反对创新重要的原因，他们已经不知道创新这两个字本质的内涵是什么，所以我们应该先打开看一下，把窗户打开，创是什么，能不能想到创可贴，能不能想到创伤，能不能想到风险，所以我觉得创新只有两个方向可以走，出去你是大企业的话，你不要去追求未来的人类总体渴望，解决渴望这一块的，不要去考虑，考虑弥补，我这个产品本身还有什么问题，叫弥补性创新，而不是渴望性创新。我很多时候一个产品要满足消费者需求这一块，那么需求这一块最大的一个，我们最遗憾的需求是什么，是抱怨，我们无论拿到哪一个产品，或者购买一个产品的时候，他都有一个跟随后面的思维模式，叫我担心，我纠结，我怕，我怀疑，一个好的产品如果把这一块解决了就OK了，所以我在微博上呼吁一些企业，去思考新的东西，叫重视你企业的客户抱怨，为什么要重视这个，每一个抱怨的背后都有一个未被满足的市场，如果把他抱怨解决了，那你就占领了很庞大的市场，整个社会的整体情绪，吃不敢吃，喝不敢喝这是抱怨埋在后面的。你把这些抱怨解决了，这是创新。就像移动，移动的抱怨群体很多，像银行，银行的抱怨群体很多，汽车的抱怨群体很多解决这一块，OK，讲完了，谢谢。

　　主持人：我特别想请您给十八大上上课，解决抱怨的问题，和自由的问题。

　　杜子建：我前天有一个贴子，我说我们能不能从马克思主义过渡到马斯洛主义，马斯洛主义在解决我们人的需求的问题，如果我们一个政体从人类最本出这五个需求来解决，要什么主义啊，这才是真正的终极价值观主义，我要给他上课，我希望我进国务院。

　　主持人：迟总，一般来说在创新领域，他们要建立一个不断创新的系统的话，您会给他们什么样的建议？

　　迟勇：创新这个词第一印象给人的感觉是颠覆性的，他其实是从结果上来看的，这个东西天翻地覆的变化，微创新这个词，实际上从行动上，就是我的改变本身，我这个改变很小，但是他的结果也可能很大，所以这两个词其实并不矛盾，所以我刚才也提到了大企业，其实大企业有两种，大企业就是规模大，但是他有两种，有像GE这样多元化的，跨地域的，世界各地各种产业，复杂得不得了，也有像苹果这样全球第一大市值的公司，他简单到就这么几款产品，所以他能做到市值第一。所以你看他的创新就体现在这一款产品上的商业模式上产品本身和技术上的创新，为什么整个社会在提微创新，可能给大多数的大企业也好，中小企业也好，感觉到创新不是这么难，你不要看到他的颠覆性的结果，我无从做起，我们怎么能像乔布斯设计这么一款伟大的产品呢，其实每一个企业都具备这样的条件去做一些微创新，今天就开始系统性的思考，所以我给这个企业的建议是，我们要让企业有这种创新的基因，这个创新的基因来自于企业的高层管理者，高层管理团队他要对创新有深刻的认识，对市场有深刻的洞察，和对来有远见的设计，其实营销的本质是洞察社会组织和人的需求，他不是把东西卖出去。

　　主持人：其实他能够看到用户的体验，能够看到用户的需求，这就是杜老师说的马斯洛，其实马斯洛那么多需求，我们不一定一开始就能判断得准，如果不是乔布斯坚持的话，MX那个电脑，事后想让我，或者各位老师去咨询，恐怕也很难给出一个电脑不是工具，他是一个艺术品，然后他成本还特别高，那乔布斯我就要把他变成艺术品。但是你即使去调查客户需求的话，我填单子，我可能我上面也会写对电脑我第一需求是工具，所以这个时候我们企业有什么样的办法保证尽可能出多的正确的结果。

　　迟勇：我觉得在任何一个细分的行业领域，这个答案不止一个，苹果对他的电脑有独特的定位，是高品位的，彩色的，娱乐化的，有品位的，但是同样其他的定位也可能成功，不是单一定位才能成功，所以我觉得刚才我说的系统性思考，同样的一个行业，同样一个规模，同样一个资源条件的企业，他可能会得出完全不同的创新路线，方向和路径，也许他们都能成功。这在于他们自身的思考方向的准确性，包括在执行的坚持，很多时候也许大量的企业，可能他的方向是对的，但他没挺过去，他可能在中间就倒下了，但是像乔布斯他是坚持到了今天。我们看他的传记里面，中间也砍到很多产品线的，他的第一款电脑也不成功，但是商业社会就这么残酷，最终的结果成功了，那么就分析你有好多成功要素，但是你不坚持一定会失败。

　　主持人：陈总我想知道的是，我们有了微创新，然后一点一点的这些环境，我们企业环境也有，但是对企业来说最重要的目的是要让他变成终端，变成消费者喜欢的产品，到最后变成企业的效益，这个环节怎么打通，我的创新确实好，创意确实好，怎么到最后能变成钱？

　　陈庚：这里头其实有两个问题，第一个是他能变成钱，第二他能变成挣钱，第一个问题就是怎么变成钱，这个东西其实核心就是，刚才说了，其实大家一直也提到，核心是什么呢，核心是对用户的深刻理解，你如果是这个东西，对客户的这种价值存在，那他就会为你买单，你可以在产品上，可以包装上，这可能就是你企业内部资源整合的问题了，怎么去把这个事，组成有效的产品，把这个服务提供给客户，客户如果有价值，他就会为你买单，可以来钱。怎么能挣钱，这个事就复杂了，尤其在互联网行业，很多企业其实是不挣钱的，他能来钱，但是他不挣钱，然后怎么挣钱这里头可能最核心的在于你的盈利模式的获取，盈利模式的获取，其实有两个原因，一个是主观原因，有些企业这种盈利模式的获取，他没有找到好的方式，还有一个原因是因为可能这个消费的阶段还没有到，他没有到这个阶段，他需要一定的时间去积累才会实现，所以有主观，有客观，所以我就讲来钱和挣钱两个区别。

　　主持人：赵主编，怎么能把我们的创新有效的变成我们持续的，当然如果说持续挣钱，其实乔布斯从i phone开始，成了一个产品线持续挣钱的过程，当然那是最高追求了，怎么样能让我们的创新变成最终客户真正喜欢的一个东西。就是落到地上。

　　赵代波：我想起这么一个事情，前一段时间在企业里面跟老总聊天的时候，他讲了一个设想，他是做酒的，而且是行业里面第一的，做电子商务的，他的想法就是希望能够在未来几年内，在全国所有的大中型城市里面他能够做到客户订单以后，在一个半小时到两个小时之内就能送到，我觉得这个设想蛮不错的，而且他不是一个小公司，有足够的实力逐渐实现他这个理想和目标吧，但是在这个过程当中，我从知道他这个目标之后，最近我又在问他的进展情况，他说觉得进展起来还是很麻烦，因为这里面涉及到每一个具体程式的具体操作，物流，一系列的系统都不是他能掌控的。其实微创新他更多的是一个，我们从最初的定义来看，他应该是满足用户真正体验的一个东西，刚才我说的这个目标，肯定他是满足了用户的需求的，但是要达到这个目标的过程当中，应该说他有很多资源匹配，在这个过程当中，可能这是我们今天所谓大公司怎么去做这么一个问题，大公司怎么去进行资源匹配，这里面就回到刚才杨总提到的，我觉得很重要的一个词，就是怎么允许试错，很多时候我们都在提，但是真正能够有这个胸怀，真正愿意去容忍自己的员工犯错的，我所接触的人里面并不多，我可以容忍你这次犯错，但是我可能对你这个人有一种成见，或者有一种看法，这个时候对员工的打击是非常大的，试错一定是一种心态，真正的作为管理者的心态要有试错的想法。

　　杜子建：我想在这块插一下，你刚才有一个提问非常棒，如何让企业持续性盈利这块，这里我自己有一个创新，中国人在这块可能没有想通，我有一些案例可以拿出来说一下，我创造了一个概念，这个概念叫需求值管理，我上百度搜过以后，没有发现有人提过这个概念，需求值管理是可以让自己的企业和产品持续盈利的命脉，我有一个小的案例可以这样说，就是当我们拿到苹果3的时候，我们在期待苹果4，我们在拿到苹果4的时候，我们在期待苹果5，而且我们不知道为什么，这一块其实我经过长期思考，我发现他是需求值管理在起作用，也就是讲乔布斯在管理着我们的需求，这里面有几个代表，苹果做到了，360做到了，IE也做到了，宝马做到了，奔驰做到了，360玩了一个小动作，当你开机的时候，电脑的小弹窗跳出一个东西，告诉你开机时间是多少。我希望下面企业记住一个重要的词，通过待机方式对你的消费者进行需求值管理，谢谢。

　　主持人：需求值管理，就是360弹出的那个，我每次都是战胜6%，我优化、杀毒，第二次又是6%，我就天天用。我非常感谢几位参加今天的论坛，我想分享我对这个创新的感受，因为刚才我们说创新的时候，好像是企业的行动，但是最终几位嘉宾谈的都是一个字，需求，你最终能不能知道对方的需求是什么，如果我们能知道那个，我们永远瞄着那个走，创新会源源不断，会自然产生的，我们电视每一次策划节目的时候，总有一些策划专家说，我们要做这样一档节目，这个节目肯定好看，这些人你要问他们的话，你问他你看不看电视，多数专家跟他说我已经好多年不看电视了，就是他自己已经不是需求者了，他不知道需求者需要的是什么，他创造的东西往往是他以为是观众喜欢的，但不是观众喜欢的，所以大家经常会看到，在某些电视台，最大的电视台他们那些节目创造出来了，但是看的人其实不多，他远没有卫视的创造性更强，因为那些卫视是直接面对受众的，所以我们电视领域有一句话，是一个著名的已经去世的生活空间的创办人陈氓说了，我们走得太远，往往忘了为什么出发，所以企业其实也是这样，如果我们最初的时候是为消费者而诞生的，那我们无论做到多大，我们都要记住，我们要尊重他的需求，非常感谢几位参加我们本期的论坛，谢谢。