柳传志：让联想成为没有家族的家族企业

　　新浪财经讯 2011年11月22日，由中国经营报社、中国社会科学院工业经济研究所联合主办的“2011(第九届)中国企业竞争力年会”在北京举行。图为联想控股董事长兼总裁柳传志。

　　柳传志：下午头一个讲话有点吃亏，因为大家容易犯困，由于我嗓子不太舒服，但是请大家相信我心里充满激情。今天下午主要讲的是大的宏观形势，因为我最近也是才和中国企业家，民营企业家俱乐部访问团到美国去10天时间，也接触很多商业，政界高端人士，纷纷都在考虑未来怎么做，都在考虑转型的问题。我想从我们企业角度谈谈转型，因为站的角度低只能从自己的企业介绍情况，我想讲讲联想的转型。

　　这个转型我想基本上应该分为两类，一类就是在自己原有行业里面，通过技术创新，商业模式的创新进行更深入的发展，这种也是一种转型方式，是自己所在业务进行优化，这样的话在本行业内进行转型。还有一种是属于跨行业转型，联想两种都有。对联想来说，联想集团转型是处于全系统的，我先介绍联想集团的转型。

　　联想集团在2004年前后的时候，跟戴尔大打过一仗。在1994年前后外国企业由于中国打开了国门，国外的电脑企业大举进入中国以后，中国的企业招架不住，联想当时只有非常少的市场份额，无论在资金，技术，管理方方面面跟外国企业相比，跟IBM，只是一个小船，认为我们肯定是不行的，但是我们确定通过5，6年时间，深入进行行业研究，有突破，最后在中国占了很大市场份额，稳居第一位置，占据了30%市场份额。

　　但是就在2000年开始，市场份额逐步下降，其中有几个方面的原因。一个重要原因，就是戴尔开始进军中国，戴尔凭借业务模式创新，直销模式，他主要是做大的商业客户和中小商业客户，从美国横扫到欧洲，一直到中国，在中国所有当时媒体和我们同行都认为联想无论如何招架不住。果然在2000年，01，02连续三年，我们全打了败仗，到了04年的时候，在这3年我们积累的经验，03年底我们反复做了一个研究，做了一次大规模的商业模式突破，就是用双业务模式来和戴尔进行竞争。

　　所谓双业务模式，戴尔他主要做的直销模式。我们以前做的主要是销给大量消费类客户，做渠道的模式。那么，Compaq打不过戴尔，他们也是渠道模式，试图要改成商业模式也一行。那么该不行，保留原来也不行，我们竟然就采用两种模式都做，这是非常困难的。因为两种模式有两种不同供应链等等，最后结果我们确实做成了。这种商业模式转型打败戴尔对我们后来有很大好处，从04年以后戴尔在中国市场上再也没有比联想份额超出过，增长率超出过。

　　由于有了这个基础，联想在05年的时候并购IBMPC，这是并购以后的情况，并购之前是黄色的(图)，当时联想的营业额是29亿美元，到了2010年的时候我们做到了216亿美元。中间蓝色(图)金融危机之前的情况，占了国际市场份额，并购之前我们只占全球市场份额的2.4%，现在占了13.7%，击败戴尔成为全球第二名。

　　这张图是增长图，红色的线，蓝色的虚线是我们这个行业平均增长情况，每一年，每个季度的情况。红色的线是联想的情况，大家可以看到在2009年经济危机发生以后这个红色曲线，趋势虽然跟蓝色是一样的。但是不同点就是红色线远远跃居到蓝色线上面，在上个季度蓝色的平均线市场平均增长3.6，而联想增长是36%，在所有同行，PC，戴尔面前我们远远的高于他们。这是并购IBMPC之后，经过7年的融化磨合。

　　我们凭什么经过磨合之后取得这么大的成绩呢？实际上联想战略有守有攻，某些地方守某些地方攻。为什么能够攻的上去，守的地方为什么能够守的住？双业务模式确实在全球显现出越来越大的威力，业务模式创新本身是我想说明的问题。在转型的时候你必须要有自己充分准备，下面是讲我们未来在联想集团面临更大挑战，由于移动互联网出现，新兴产品出现我们又面临新的挑战，我们将以技术创新，商业模式和自治架构转型来应付，或者是接受面临的挑战，希望能够取得成功。

　　希望大家注意最近联想的产品，现在我觉得最近出的无论是手机，平板电脑，都可以拿的出来给各位客户使用。联想的电脑和平板电脑是分了多层次的，有1千多元低层次的，给低收入人群使用的平板电脑，也有5千多元带USB插口的平板电脑。在我的感觉中应该可以算拿的出来了，后面联想集团会有更大的行动逐步实现，向我们预定的目标前进。

　　前面讲的是关于原行业转型，现在我想讲跨行业转型。具体来讲控股，控股是谁呢？是联想集团，联想集团做电脑的，是集团母公司叫联想控股，当年我创业的时候那个名字，联想的英文名字Lenove。因为用的太广泛了，最后就进行改变，2001年的时候进行分拆，是一个大转型，把我们原来电脑业务分了两块，联想集团一块，神州数码一块。同时，同时开展新的业务，主要是两个投资业务，一个是VC，一个是PE，还做了房地产业务。

　　下面写了一大堆话是说明这几项业务都做了很好，除了联想集团和神州数码是在这行业内居于非常明确的领先地位以外，还有两间投资公司都应该讲，是在他们这个领域里面坐在最前排，最前边之一。

　　融科智地也是属于集团军，我记得在2001年我在给长江商学院，EMBA的同学讲话的时候，有一个同学起来问我，跟我说联想集团你们做电脑我们认可了，做房地产就算了，事实上经历11年的时间，这三项业务做的都非常出色。这里面怎么个出色就不多讲了，比如联想投资和弘毅投资和项目回报上，被投企业帮助上在行业里面都得到了非常好的排名和口碑。

　　我主要还是想讲一下既然都认为不能做，为什么我们能成功呢？我上次在达沃斯的时候，一位经济学家说，也是在类似于这么一个圆桌台子上，主持人说大家都在讲要更专业的时候，为什么你们还这么做？当时他把我问急了，我就说了一个比较有点听着不太好的话，你如果在01年的时候问我这么差不多，10年以后你不应该这么问。你应该问为什么人家转型不成功，多元化不成功，你们竟然做成功了，这么问比较合适。因为我们实际上，这10年应该讲对投资行业确实做的比较成功，房地产行业也有了非常深厚的基础。成功的原因第一个是组织架构，我们不是用事业部的方式来做，这是一种控股，用子公司的方式去做，子公司的方式什么意思？

　　联想集团是单独公司，神州数码他们都是单独的公司。所以，单独的公司跟事业部相比，事业部做等于最上层，我们在做，我们有一个战略指挥部门，有人力资源部门，有财务部，而这个各自是各自子公司，因此每家子公司都非常专业，谁也不能认为杨元庆不是做电脑方面的专家，谁也不能认为神州数码郭伟不是这方面的专家，包括两家投资企业。

　　当组织架构好了之后，我在每一个行业里面要选对人，这个人是不是真能够领军一面，这是非常重要的。有没有这么高的追求，有没有这么大的胸怀，有没有非常强的学习能力。我相信在座各位，原来大学读什么，研究生学什么到现在干什么都不多了，很多人都是从这个行业进入那个行业不断学习，学习能力强不强能不能领军一面，这是非常重要。而我们在长期实践中，我主要注意培养不仅是干活，更是通过干活怎么带出人来，这是我觉得我最要做的工作，选对人我觉得是很重要的。

　　刚才这几个行业能成功，是选对人是重要的一方面。另外就是要给人家舞台，这个舞台包括了物质到精神，使得人家在这个行业，在这个舞台上是真正的主人，这是杨元庆，在我上个月辞去董事长之前，有一个非常重要动作，杨元庆个人在银行贷款30几个亿购买了联想集团8%的股份，8%正好是8亿股，他就背了一些债务，本身对自己的业务充满信心，他自然就是这个行业的主人。我们的融科智地房地产公司，当时成立的时候应该要用20个亿资金，我们给注册资本就是2个亿，其他18个亿我用贷款的方式支持他。为什么是2个亿呢？在他们将来要上市的时候，在他们骨干员工要有股份的时候2个亿就便宜多了，他们就更容易能够成为这个部门，这个公司的主人。

　　所以，在一开始设计的时候，我就特别注意到这一点，这也是从我们自己切身体会感受到。由于我和我的同事是联想控股的主人，我们才会不停根据情况进行转移。所以，要给舞台，让他们从物质到精神都能够成为这个部门的主人，你的事业才能真正做大。

　　第三个联想本身这么多年，以我们品牌的积淀，有品牌文化管理积淀，包括投资企业和被投企业都能够琅琅上口，这个管理三要素是什么，应该怎么做，有根文化，有子文化，根文化是什么，这个打法如出一辙，这些东西我相信是成功的重要原因，这是一部分。

　　刚才讲的是联想控股的第一次转型，真正联想控股想做的事情并不仅仅想做投资，赚了钱就完了。实际上从我内心上回归实业是我最根本想法，我也觉得一个国家，一个民族可能金融等等经济都要为实业服务，不然自己围着金融打圈没有用。所以，联想控股提出一个新的战略，就是回归实业战略，他的目标是在2014-2016年，能够整体上市，上市的时候能够进一步筹集资金，能够投资我们未来要做的产业。现在联想到2014年上市以前，我们筹集了有160个亿，分年投入到我们想要做的产业里面去。上市以后就能够筹集资金，同时通过上市的过程也能够让控股的主要负责人能够真正成为主人，这里面是讲通过股权结构调整怎么样形成主人的经过。

　　最底下是在2001年的时候联想控股是这样一个结果，中国科学院占了60%，职工持股会占了30%，最原先100%是中国科学院，到2001年的时候已经调整成这样。说到这当然要非常感谢中国科学院确实是一个非常好的婆婆，能够坚决支持股份制的改造。我们到09年的就变成这样一种结构，中国科学院变成36%，把他29%的股份卖给了中国泛海一个民营企业，原来员工持股会改成一个公司，因为持股会这种方式没有办法运作，就改成一个联持志远公司。

　　再到了下一步中国泛海和联持志远都会卖一部分股份给联想控股新的管理层，新的管理层没有钱，那就要靠跟中国泛海借来钱，购买这部分股份。这样的话新的管理层将会成为联想控股管理层中的主人，将来我退休下去以后，新的管理层依然会像主人一样管理整个公司，而联持志远这部分股份是不会买卖的，永远通过分红的方式，持股会的这些员工每年能得到很好的生活，而这部分股份就成为了联想控股镇山之宝，不会说这个公司完全变成小股东，没有一个大股东在控制。

　　这样的话，这个公司未来就是一个永远会有主人的企业。因为我在参加国际竞争的时候，看到我们的竞争对手有的就是因为没有真正的主人了，整个公司里面的股份全到股市上了，董事们全都是独立董事，自己的利益跟董事的利益，跟公司利益毫无关系，在这种情况下公司是很容易被攻击的，也做不出来长久的发展计划。

　　所以，我们现在在我上市之前，我先把股权这边做好了调整。再下一步是业务，业务上升的时候肯定有利润，已经上市的公司像联想集团，他的利润不管多高已经是上市公司了，所以未来控股上市的时候，这部分市盈率是不会高的。另外像两个基金管理公司，虽然现在回报很高，因为我们投了10年之后现在正是回报期。所以，在目前联想控股里面这个利润最大部分，实际上是我们投资回报。但是，对上市来说，帮助并不是很大，而高市盈率部分是我们未来要形成产业的部分。我们将在现在服务业，消费品类，化工，农业食品等方面形成我们自己的产业，为什么形成这方面，实际上跟中国未来消费，国家也会这么走，我们在这方面下了功夫。高市盈率有一部分在2014年的时候形成很高利润，这样保证公司有一个好的市值。

　　但是我更注意，或者我和我的同事们更注意的是绝不仅仅上市的时候利润过到，比如做农业食品等等，这些都是在一开始的时候，2014年之前没有什么更多的利润，而到2014年以后逐渐大幅度发力。所以，要能够沉的住气，还有我做的某些行业健康领域等等也是属于这类，使我们上市之后能够有一个持续发展，能够有一个很高的市盈率。

　　如果做不到这点，一个综合性的上市公司卖点不行，一般股市不被看好。但是我坚信一点，如果你公司保证真的能够年年以30%的历任增长，持续下去，不管是什么理论你都可以推翻他，你根本不必把他们说的话当一回事，所有投资人都是看着钱的面子，看着增长的面子给你很高的市盈率，我要讲的东西就是这些。

　　我最后总结一下，我们所制定的战略，联想在方法论当中有说法，就是要“拐大弯”，我们都是建班子，班子里的人都是不停在各种场合受教，听经济学家们怎么说，参加研讨会，同时研究自己内部情况，然后再来做出决定。做决定的时间越长，嘴皮子磨的越热最终决定越好，我知道我们还是有很多人能力很特殊的，我和我的同事们确实还是一般人。所以，大家都没有特殊天才，我们只能用比较笨的办法不断研究趋势，逐渐制定战略。

　　第二制定战略还需要有一个基础，能执行吗？联想有一个优势执行能力还是非常强的，这里我们有一个自己认为很重要的管理三要素，怎么建班子，定战略，带队伍。在一个企业里面队伍如果不能令其一举三军能动，再好的战略也不行。所以，在这里面有一套很重要的内容，另外还有一套很好的产权机制，能够让每个平台的负责人，他们都能够像主人一样好好工作，这样的话才能够使你的转型能够成功。

　　我衷心的希望，我们在产权机制转型上让联想能够成为一个没有家族的家族企业，这是什么意思呢？家族企业永远是有主人的企业，但是家族企业他天生弊病容易任人唯亲，在联想没有一个真正的血缘家族，但是我们知道能像家族企业一样永远有主人，谢谢大家。