图文：成长的烦恼之CEO的领导力专场讨论

　　新浪财经讯 12月1日，“2011创业邦年会暨创业邦100年度颁奖典礼”在北京天伦王朝酒店举行，本次年会的主题为“新时代的梦想家”。新浪财经独家直播本次会议。图为“成长的烦恼之CEO的领导力”专场讨论。

　　以下是讨论实录：

　　滕斌圣：大家上午好，很高兴有这个机会和五位嘉宾探讨一下领导力，大家知道作为一个创业家来说靠不了别人的，只有靠自己，所以不仅要有创业的点子，还要把这个点子落地的能力，你还要有一个带领团队让这个点子能够生根发芽，以便长成一个参天大树的能力，所以这里面领导力起到至关重要的角色。刚才五位都介绍了，都是一些相当有规模的成长性企业，我们时间也不是特别多。我们先请五位先从自己的亲身经历来给我们分享一下，你们在整个创业和领导这个企业成长过程中，碰到最有挑战的关于领导力的问题各是什么？又是怎么解决这个问题的？

　　李岩：我觉得首先领导力在创业中非常重要，但是一个企业成长不只是依靠领导力，一个企业如果企业的成长空间被一个领导他稚嫩的束缚掉，那么这个企业成长空间就出现了天花板。从创业人本身角度来讲，我认为在不同时期应该有不同的领导力关注的重点。我想在我最开始创业的初期，最重要领导力就是能够团结人的能力，能够把你的信念让所有团队人相信，这是一定能够达成目标的能力。在最开始创业的时候，当没有人相信这个商业模式能做成的时候，你要让你的团队相信，要让客户知道你能给他带来的价值。那么到了企业快速成长到了一定规模的情况下，我想就是发展。所以领导力对于发展中的企业来讲，如何培养人、发展人这是企业成长的一个核心。

　　贾军：大家好，我觉得作为一个创业者来说，领导力在不同的阶段理解是不一样，在创业阶段创业者不仅是抬头看路还要低头拉车，我们又看到拉车的人，不但要有方向感还有自己付出和努力，更重要是要用你的力量影响跟你同样梦想跟你一路前行，当企业慢慢作大的时候，我们公司也是这样，我们从一个中心到三十家中心的时候都走在这个阶段，当有一百个中心的时候我觉得重点一点你就是说怎么样竞争找到你自己在这个行业里面战略。东方爱婴快有40家的时候这时候你领导力是怎么样？你怎么样找到你接下来的发展方向，可能怎么样在行业里面，把这个事情做好。更重要是能够让你身边的人能够像你所想，把你的思想和文化融入一个团队当中，你这个领导遇到了一个大的挑战了。

　　林翰：各位好我是林翰，作为创业企业的CEO确实是不容易的。你要创业就要先准备，我们经常情况下有很多惰性来影响自己，首先你是不是一个自己可以高估用短跑的速度做长跑运动员，这种劲还不是一天一天，可能是三年五年，这种状态你自己能不能领导？每天闹钟一响的时候你是不是一下就起来了，别人热闹的时候，我们不是是在带领人在干活。

　　第二位在合作伙伴过程中大家怎么样一起来走？作为CEO来讲，每天考虑的是业务成长的驱动力，你是不是那个引擎？你是不是那个发动机？如果我们在发展过程中因为主要的一些实践承担者是你，而不是其他人，其他人在你的带领下承担这个业绩，你能不能像火车头一样拉着他们往前跑，所以把自己定位成一个驱动力，接着带领这些伙伴一起前进，这应该是在我们第一年、第二年、第三年公司CEO最重要的力量。

　　第三种力量应该是我自己切身感受第一年招聘的人第二年看的时候70、80%都跑掉了，第二年再看两个招聘人就剩下了30、40%，这就是伙伴凝聚力，创业过程中有很多不可预测的东西，不可预测我们还不能给那么多的预期，怎么办？可能靠梦想和愿景，这种梦想和愿景在现实中间是不堪一击的。那么有更多的责任、更多的义务，更多事情是需要你来扛，而不是别人来扛，所以我认为领导力对咱们来讲最重要是责任意识。

　　印岚：刚才前几位讲的很多，价值观、影响力和自己一个领头作用，我想讲一个故事给大家听，什么叫领导力？星期8小镇是政府直投的为儿童做的一个工作，那个时候所有人看着我心里都在想这个老板是不是疯子，因为你什么产品都不知道，什么商业模式都不知道，怎么提了一个要求，你不是发疯是什么，但是三年以后我们现在是全国的科普基地，是很多城市青少年实践基地，又是大学生实习基地，各类基地一大堆，三年以后我们所实践的就是当初所要想的事情，如果你按照你的目标去实现的话，你的领导力是不言而喻的。很多理论都是需要你去实践，实践比理论更重要。

　　吴刚：我们公司是一些年轻人，谈领导力是很难的事情，我特别同意林总说的，要想管别人先管自己，作为年轻人大家都有自己一些爱好，都有自己喜欢的一些东西，或者有一些惰性，我觉得先把自己管好，做好榜样，然后带领大家往前走，经常做一些示范，你先成功，带动周围人去成功，这个是我想到的领导力了，谢谢。

　　滕斌圣：刚才几位企业家讲到的几个词，我记了一下，有的讲团结力，说服力，然后接下来讲到驱动力，你示范给员工的示范力，看来领导力包含的方面是很多的。我们五位企业家至少可以讲出七八个不同方方面面的来。我想这里面其实可能最关键的还是一个凝聚人的能力。

　　我们先围绕这一点先来想。就是说刚才至少有两位讲到这个问题，创业型的企业他的想法要落地，他的成功率其实是比较低的。这种情况下当然你要用愿景去激动你的员工，让他们看到美好的愿望，刚才印总也讲到了，为孩子的教育做什么样的贡献，这样一种话柄的方式往往不是所有员工都能认同或者是长期认同，三五个月他们愿意听一听，但是三五个月陷入困境的情况，怎么样持续激励他们让他们还愿意跟着你干，我们想知道企业家在这方面共享一些你们的做法，碰到困难的时候，怎么样让这个凝聚力还能够维持？

　　李岩：我觉得这个问题问的特别好，跟我们今年年会的主题特别切题，今天的主题就是新时代梦想家，所以我觉得最开始跟我在一起创业的团队成员一个共同特点他们都是一些有梦想，对自己的青春时光有一些非常珍惜自己的青春时光，想要做出一点事来。我想可能在座台下很多朋友，你们创业的时候最开始拉的是同学、原来同事，把你的想法说出来，让别人首先认同你这样一个理想。那么我觉得一个团队如果没有理想，没有真正的共同的愿景，我相信大家很难度过创业时期最艰难的寒冬。而且一个企业要成功多次的九死一生。以前我和IT投资人张震聊天，一个企业第一次九死一生一次你就是十里挑一，再一次九死一生你就是百里挑一，当渡过千里挑一，万里挑一你就成功了。当然梦想不能当饭吃，但是如果没有梦想饭都吃不上。

　　我觉得创业成功率非常低，前段时间看吴京老师写的一书上面写的，企业上市将来被并购，比被汽车撞的概率还低，这样的概率是非常低的。所以我们要创业之前要对未来的风险和成功可能性有客观的估计，如果你真的下了决心认为这件事情是你未知更多的实验，我相信任何困难都能克服，你这种力量会感染你的团队。

　　贾军：在我创业的时候最困难是非典，我特别记忆深刻，5月2号全北京车上没有什么人，可能因为我们是做早期教育，那年4月21号一直到11月底整个差不多半年的时间一分钱没有收进来。同时当你开这个中心就准备家长把钱退回去，所以在这样一个情况下，半年没有生意，所有费用都减掉的情况下，你怎么样再凝聚在一起，那样一个凝聚力是一个潜力。

　　我就想到家庭文化，家庭的困难就是压在家长身上，尽可能拿出解决方案，同样家人也要献出所有的智慧和能力克服所有的困难，所以我觉得在那一次最困难的时候企业文化、大家庭的问题，大家认识家庭的困难，作为家庭成员每个同仁能为家里做什么。当然还有一点就是在这样一个长长过程当中，你怎么样在不断的遇到困难和挫折之前能够给你的家人激励以及鼓励，然后给他合理安排时间，让一个员工半年没有活儿干，即使说我可以给你发工资，可以给你干什么，可是他觉得没有价值。我就利用这半年时间我给员工训练，就是把我们过去四年所有做的课程进行了学习，其实这半年时间是关系到接下来三年的发展，所以我们相信，尤其是遇到这种困难，或者遇到挫折的时候，也许是我们下一次更好的凝聚人心，期待下一次发展一个动力，或者是一个机会，谢谢大家。

　　林翰：两位说的非常好，我是这样想，在我们创业投资企业发展过程当中，其实是过三关，这三关都跟凝聚力有关。第一关是叫吃亏关，我们创立这个企业的时候，我们的员工是他占我们的便宜还是我们占他们的便宜，尤其在大城市创业，你开始给他待遇，不管是创业企业甚至是亏损，核心现代待遇是钱，现在的待遇是多少，长远待遇是多少，选择的时候他不一定值，把不值的时候，你是不是感到心理失衡，你对别人态度是怎么样看待的，所以我想把人第一团结在一起，最核心的是要解决钱的问题。你想要找个好的人，可能要给多的钱，我们自己可以不拿钱，但是不能够跟我们的人不拿钱。

　　第二个不仅有现成，因为现成给再多也不算多，也会被别人拉跑了，那么还有长远的，长远要过分享，是一个人分享，十个人分享，还是团队一百个人分享。怎么样分享？在中国理念里面往往分享的时候还会出问题，什么时间去分享？这个非常重要。在分享的时候，包括说我们要引入风险投资和其他方面要把员工股份所有的一切都预留好，还不发生任何问题。这一关过掉了，其实我们整体他就知道我未来有什么可干了，我未来这个树里面有果子了有我一份，这是一个很大的关键。如果感觉到我每天就是到公司来，可能他的目标、他的动力你怎么样，因为今天所有的商业机会和个人机会很多，一山望着一山高，尤其在互联网情况下，每个技术人员他成长速度非常快，跟我们过去相比，十年才成为一个人才，今天两年就成为一个人才。那么我的公司里面有一个做优化，刚过来开始是两三千块钱，过了两年三万块钱挖走了，因为你不可能突破那个价值体系。这个时候你分享这个大的东西能不能做分享。

　　第三个是在创业的过程中困难关。创业的时候很多很多困难，有的时候我们设计商业模型做的很好，但是走来走去半途里面就变了，可能不太一样了，甚至是做了大量的工作，创业是一个失措，失措了他没有那个心理准备，这个时候对他们每个人都是挫折和挑战。

　　我们上周的时候一个下面人员要了18个客户，每个月打电话打电话成交，最后开会以后一个客户没请到，他坐在宾馆里面痛哭流涕，哭了三个小时左右，他心里很崩溃，他遇到困难就觉得我不能干这个活儿了，我一个月邀18个客户最后崩溃了怎么办？遇到困难我怎么样跟他站在一起，这个时候其实就要夹着尾巴做人。所以我想把这三拨过掉了，这个团队凝聚力就起来了，谢谢大家。

　　印岚：星期8小镇创立和网络部一样，其实最惨是我们当初有一年零八个月只出不进，我们养着几十号人，在寻找赞助商的时候，那时整个商业模式不清晰，因为我们没有前车之鉴可以参考。这个时候你怎么做？只有你自己顶住，我觉得创始人你之所以成为创始人你必须有坚韧精神，你所有困难你不应该让你的员工知道，你让他们所知道就是你前行的方向。

　　我们现在有一百多个赞助商，当初我们第一次开业的时候只有30个赞助商，我们打了1600多个电话，上门拜访了600多个500强企业和国内比较好的企业，最终只有30家和我们深谈以后能够成为我们的赞助商，那个中间的过程其实是非常非常痛苦的，而且一直历时了一年零八个月，像肯德基跟我们谈了三年才成为我们的赞助商，这个时候你必须要有一个坚强的神经，必须自己去干，我觉得这是创始人应该承担的责任，而不应该让员工承担你的责任。

　　吴刚：我创业很多年了，十几年了，从很年轻的时候就开始创业，年轻的时候在公司也没有什么谁是老板，谁是员工，突然发现有这么几个阶段，年轻的时候闯荡的时候觉得是承认，得到别人的认同。现在三十多岁了，后来突然有一天跟你一起创业的一路走过来十年八年的这些人有很多，一参加所谓的员工聚会的时候，看到他们都带着孩子来的时候，你本能就会发现你的责任感变了，因为我们公司男员工非常非常多，北京的生活压力相对来讲非常非常大，男员工其实都在家庭里面是家庭的支柱，或者说核心。其实我特别能理解，每个当父亲都想给孩子一个非常好的教育，能给老婆买一个很漂亮的一个小饰品，但是必须要通过工作的努力才能实现这个东西。原来我是一个比较自我的人，爱谁谁，自己高兴怎么来怎么做，这几年发现，其实并步入以前那么快乐了，但是比以前多了责任感，你会发现你作为一个企业家或者你作为一个创业者来讲，你不光要实现你自己的价值，同时你还要实现是更多家庭、更多的人以你为核心，通过你的努力，通过大家的努力，来去改变生活面貌，改变一种幸福观的价值。我觉得这个可能是对于做企业的人来讲，我觉得都是每个人追寻的。

　　另外一个咱们大家每个人都会对于国家GDP很关注，我发现一个国家如果GDP为一个核心目标的时候，所有人都不会快乐，可能都是很纠结，所以我想做企业也是这样，我们抱怨国家，其实员工也抱怨我们，公司每个月业务增长是不是以牺牲员工的幸福和员工的健康为代价的，在这种情况之下，我就在想我的目标应该是什么，是不是要做成最大的，或者是不是要做成上市的，我觉得这个可能都不尽然。其实应该重新好好想想是不是作为一个企业应该开始从你周围人入手，从你的用户入手，从你股东入手，把你每个需要解决都解决好，我觉得这个是非常受人尊重的企业。

　　滕斌圣：谢谢五位企业家发言。我有一点感触，至少有三位讲到责任感，领导力一个坚强基础就是责任感。你对企业有责任，你对这些人有责任，你对你的消费者有责任，所以很多的展现领导力都是基于这样一种责任感，有这样一种责任感，你才有一种精神。

　　第二个感触刚才讲到的就是我们企业家创业人往往是偏执狂，这也是以前因特尔总裁用的名词，惟有偏执狂才能生存，你只要认准了这件事，不管合作人怎么看，员工怎么看，我认定这条路我就一头扎进去做。这就是领导力你有自己的破釜沉舟的能力才能领导别人。五位阐述非常好，我接下来请各位谈一谈的问题是因为创业不是一个人的事情，它必然是一个团队，这个团队产生的形式可能都不一样，有的可能是两三个好朋友、同学形成一个相对平等的一个团队来创业，另外一个可能是一个人为主，也带着一个团队来创业，随着企业越做越大，越做越成功，这个里面就会变化，有的创业人会出去，核心团队的人会出去，成为你的竞争对手等等，我想请各位讲讲关于这个核心团队或者共同创始人这个问题我们的领导力怎么样更好把握这一挑战？

　　李岩：我很幸运的是我创业阶段我合作伙伴是一个中学同学，比我大几届，干了一年办拿了IDG投资，应该说我的合伙人因为我们是从小的朋友，所以彼此信任之间是没有任何问题的。其实我非常非常感谢我合伙人，就是他对于别人的包容。因为我是一个非常大刀阔斧，风风火火的人，当然现在随着年龄起来也变了，但是往往很多创业人有很多的想法，今天有了想法明天就干，但是我的合伙人的性格跟我非常不合。我觉得团队团结好最重要就是放下自我，你什么时候放下了自己，那么你的团队就利益最大化。如果你什么事都想着是自己，不能放下自我，那么我相信这个团队就不会走的太远。我很幸运我和我合伙人都能够放下自我，在很多问题上我们俩也不计较，包括跟我们后来因为拿到融资之后又不断的扩张，不断有经济人进来，后来都请了非常好的合作伙伴，我们都视他们为创业合作伙伴，包括我们给员工写信的时候，CEO经常给自己的员工写信，写这个信的时候我们抬头都会写我的创业伙伴们？从来不会说我的员工们？因为在创业路上你放下自己，尊重别人，这样这个团队才能真正的大家才能更好的凝聚。

　　贾军：从创始人这个角度上来讲，很多人觉得夫妻创业一定有很多的矛盾，通过前半年我们约法三章，第一个是无论是在决策上的转换这个规则就是我们要分工，我分管的事情无论我的决策是不是正确，你唯一给我的权利就是建议权，同样我也尊重他的规则。第二个我们家庭里面从来不谈工作，在我们家餐厅、客厅，在家里不谈工作。第三个我认为我们角色里面即使作为创始人，我们认为我们不代表公司全部，你只是公司的主要的责任人而已，你代表的是说公司怎么样让所有人收益，重要的决策不是我们两人来做，而是十多人来做，所以十多年来我们团队里面不会认为我们是家族公司。我们公司合伙人是八年合作，这八年要这么合作下来最核心就是真正的信任，第二个是真正的尊重。第三个我觉得在核心团队里面最好是性格做事的风格要有所互补，可能我们有外向型、有保守型、有激进型，公司怎么发展每个人角度不一样，但是背后要有一个规则统一，这个规则就是所有的讨论、所有的争辩都是只对事不对人，这个事你们所有讨论、所有的决策对公司发展是有利的吗？如果有利我们就会吵完了，大家拍完了我们终于吵出来一个结论，只对事不对人，对于团队凝聚力非常重要。当然让一个团队再走下去是你们团队整体的学习能力。因为一个团队有的人没有学习能力走不了，但是管理一百个人到管理三千个员工的时候其实你的团队不成长，他跟不上了，所以你的团队自我的学习能力你要去训练他，而且自我如果有，我相信企业发展这个团队就能够凝聚下来，可以走的更远，可能对公司发展更有利。

　　林翰：联合创始人最主要就是灵活，几个朋友坐一起干了个事，有的走的很远，有的中途就离开了，走的很远彼此之间可以互补，为什么可以分开呢？就象一刀切西瓜，切出来哪一片都是一模一样，彼此之间没有一个山大王，没有一个真正责任者，如果我话语权、风险力不能影响别人那个时候，大家七嘴八舌，最后不得不统一迟早会有问题。在创立一个公司的时候，不管几个人来，不管怎么样互补，始终有一个人声音是绝对的担当者和决策。如果大家真是我们几个人就在一起创业，没有人来走，就没有办法了。刚才贾总说的很棒，一定要把规律弄清楚，我们不管是三个人还是五个人还是十个人一起创业，规律是第一，这个规律是什么？因为每个人越是有能力、越是有优势的人他的角度越不同，他看问题深度也不同，他站的立场也不同。很多时候我们只顾眼前的时候，你可能失去了长远，有的只顾长远就不鼓眼前了，都有不同的角度，创业的时候是没有错的，因为这条路是陌生的，甚至我们知道了结果是什么的时候，我们走什么样的路达到目标，也不完全说我说的就是对的，所以开始避免这种情况，一定要把规律立起来。如果规律立不清迟早四分五裂。

　　第二个还是把分工做好，我的经验可能开始的时候我们未必能够把我们的合作伙伴完全选择好，甚至他们选择我们，有的时候很沮丧，甚至觉得我跟你创业几年还没有结果，但是你怎么怎么样，跟他开始的想象不一样，这个时候你怎么办？当他没有离开的时候，我的做法是你跟我一起来创业，我可能让你干一年的事，但是我不会让你赶走，我会给你一个制约条件，哪怕我养着也要养着，因为最终这个成果里面可能你的成果慢慢在变小了，但是你跟我一起肩并肩，关键时候某一点发挥作用就足够了。另一方面还要不断吸纳核心的人员加入。开始因为视野等等，我们人脉甚至吸引优秀人才的力量都不足，还有一些人怎么样呢？迅速成为我们的像创始人一样，联合起来推动我们的公司成长，这个时候如果高级的人来，其实我们首先评估他是不是有创业心态，是不是渴望成功，渴望通过创造公司的价值获得个人的价值，哪些给社会带来价值，饥饿感非常重要，所以我选择创始人就是问他你想不想成功，你渴望不渴望，你饥饿感强不强。我创立了两家企业，这两家企业在同行业里面都是第一，这个时候我认为成功就是饥饿感不强的人轻易就走了，饥饿感强的人他会真的跟你去拼，他抓的事、他做的事就是你放心的事，而且也是我们想要的。谢谢。

　　印岚：说到这个创始人的团队，星期8创始人团队因为我们是三个上海女人在一起创业，很多人认为我们是好朋友，其实创业之初我们谁都不认识，我分析一下自己的一个能力和性格，我觉得我应该去找这样的人和我互补的人，她们能力在提案方面或者教育方面给我带来更多的一个资源，当然老天爷比较眷顾，我想要就送来这么两位上海女人，我们一杯咖啡和一顿饭就忽悠过来跟我一起创业了，都是从国际500强企业里面跟我一起创业。

　　当然我们也是有一个非常相同的一个特点，就是我们都是孩子的妈妈，我们都有一个独生子女的孩子，我们也知道我们的孩子童年不是那么很快乐，我们希望能够为中国的孩子创造比较快乐的环境，或者说快乐学习的环境，所以我们三个人一直走到现在还是信心满满。当然在整个决策过程中，其实我们信奉的就是结果导向，无论谁说的只要结果是对的我们就去做，还有公开和透明。很幸运我们现在团队也越来越大，我们现在凝聚了从世界各地回来的很多精英有十几个近二十个精英都成为我们一个高级的管理人才，也在配合我们全国扩展的这么一个战略。我坚信还是一个信念，我觉得创始人有时候就是一个布道者，要不停的讲你的价值观，你想做成什么样，时间久了他们也会跟你一起去布道，一层一层布道下去你的基础就非常坚实了。

　　吴刚：这个问题主持人问你的创始人是不是跟你有个凝聚力？这个问题大家没有说清楚，因为大家可能经验没有。我们可能有。其实咱们看看行业里面都有很多，其实我觉得谈到如何留合作伙伴，其实不是合伙人都会分手的方法，我觉得把握一个原则就可以了，无论出现任何情况两个人分开了，两口子安安静静就好了，口不出恶言，谁也不要指责对方什么，我觉得这样可能如果才能分手，或者合伙人分开出现的基本原则。

　　滕斌圣：谢谢各位刚才的很好的分享。让我联想到我三年前曾经写了一个案例，当时我发现京东商城这家企业挺有潜力，我就写了这个案例，当时他们大概30个亿，今年做到300个亿也是生长非常快速的企业，刘强东的做法也印证了各位刚才说法，因为当年他们在中关村开了一个店，他们的领导力就是创始在外，因为他们看到互联网就是他们的未来，所有公司百来个员工没有一个人支持他，也没有一个人认同他，因为这些人对电子商务和互联网没有任何概念，接下来他大半年时间天天给员工洗脑，创始人认为这个事情是对的，通过洗脑改变他们的认知，到了最后一刻还是把实体做出来，愿意人跟我一起转到电子商务才有接下来的成功。

　　我想我们在座五位企业家各自显然都有各自的领导风格，显然都做对了很多和领导有关的事情才可以走到今天这一步，才可以领导这么优秀的企业，所以我想领导力就和我们战略一样，没有最好的，只有最合适的，我想以这个作为今天我们这个论坛的结束语，让我们共同用掌声谢谢五位企业家精彩的分享。