田文智：集团管控新模式下领导力再造

　　由上海市经济管理干部学院，上海国有资本运营研究院，上海国资杂志社共同主办的“新时期国企集团管控新模式”高峰论坛于2011年12月召开。新浪财经图文直播本次活动。图为怡安翰威特领导力业务大中国区负责人田文智。

　　新浪财经讯12月20日，新时期国企集团管控新模式论坛在上海市国资委党校召开，怡安翰威特领导力业务大中国区负责人田文智发表了“集团管控新模式下领导力再造”的主题演讲。

　　以下为演讲实录：

　　田文智：在分析过程中我们讲到所谓的企业领导力的分析，分析过程当中我们从什么地方出发呢，就从面临的挑战出发，在现在的经济环境下领导人面临什么样的具体挑战，我们看到整个挑战里有六项，三项是灰色的，三项是绿色的，绿色是面向外部，来自于市场和外部环境，灰色来自于内部挑战。相对而言，大家看一下这六项挑战里面，我们的企业相对比较大的有哪些，我们做过调研，哪些认为企业家真正面临的挑战呢。大家可以看一下，是做战略吗？还是做管理变革还是达到目标，还是吸引人才还是向客户传递价值，还是说我们联合我们的合作伙伴，哪些是我们面临的真正挑战。从08年到现在全球经济发生重大变化，这个变化使得我们认为现在领导人面临的商业决策比以前更加复杂，而且时间更紧张。所以，我们在看这些的时候，我们认为第二条，第四条和第六条是目前企业领导人面临的挑战。我们的企业原来可以通过一两个月做出一份研究，做出决策，现在来不及，雷曼公司倒闭只花了三秒钟，为什么呢？雷曼公司它所经营的资产里面有一大部分是次级债，电子盘的交易使得他们来不及反应。当然，在这之前他们有一个礼拜时间决策，这一个礼拜他决定雷曼公司要不要把整个次级债卖给韩国产业银行。这里面有其他的，比如说有没有可能高盛的人和韩国那边做了一个勾结把这个合作搅黄了，这是传言。

　　反过来看，我们看在第四条里面人才的管理，从来没有一个时代像现在这样，企业领导人面临巨大的人才管理压力，非常大的压力，这种压力不仅仅来自于往常讲的人心难测，更多来自现在整个经济结构和人才结构变化使得现在人才管理变成反向管理，就是你下面的人反过来管你，你要更加敏感了解你人才的想法。最后是建立和整合合作伙伴关系，在目前现代企业制度当中，面对组织架构的变革，由原来的职能式到矩阵式到网络式，体现的是社会分工的精细和专业化，带来什么感觉呢？你做的事可能只是整个产业链的一段，可能赚很多钱。苹果公司很多只做两端，微软公司做的也是两端，沃尔玛公司做的是中间环节，在这一段里面可以赚到最大利润。在这种前提下如何能够让企业内部达到统一，能够和市场上其他伙伴建立好的联动，这个压力是我们企业领导力面临非常具体的压力。基于这些压力，我们对于能力进行了研究。能力模型很简单，我刚才说的情商，智商，判断力等，都是能力模型的要素。

　　后来我们经过简单的总结之后，我们认为这五项能力是目前我们认为企业领导人所必须或者应该具备的。这些是相对比较重要的能力。在这些能力里面，我们从最基础的诚信正直开始，原因我们看到企业里面出问题出的最多的是来自于诚信正直，我和一个企业领导人探讨的时候，他们反驳我说中国人不能太透明，如果你太透明下属会看得透，他造成手下要么迎合你，要么压制你。我们认为领导人需要透明，当你不透明的时候别人也会变得不透明，整个企业里面充满了算计，这个企业文化不一定是好的文化，为什么有的国企里面相对比较强悍的领导反而能成功，原因是他把自己放在透明的位置。比较厉害的企业，包括任正非，柳传志这些他们重要的一点是做的透明，我有伟人一句话，说要有阳谋不要用阴谋。

　　另外一个观点，你怎么样果断。果断的前提是什么？回到第一条诚信正直，你要知道界线在哪里，如果连界线都没有就不好说了，有些企业家三分钟都可以决定三个亿的投资，这种企业家在中国有很多。因此你要知道终极的目标。国外企业做战略会落实到10年15年，日本很多公司做到50年，中国企业由于体制问题，或者是其他方面的问题，使得我们企业家做决策的时候往后看四年五年。乔布斯发明苹果的时候有人问他你做过市场调研吗，乔布斯说爱迪生发明电灯做过市场调研吗，非常关键就是远见的问题。往后来是所谓的怎么样激发和领导团队，这个我不说了。

　　往下最后一条跟大家讲讲什么是执行力？执行力的核心是绩效管理，大家知道GE的管理模式里，GE发明了第一第二策略，解决了管理模式中的大问题，避免了企业之间相互去补助，一旦做不了第一第二，你就会out，通过这个避免集团管控的缺陷，这是我们看到的能力模型，能力模型我们怎么修炼，我们如何做到这些，这个是后话。在我们调研过程中，我们看到国际型的机构，包括500强机构，他们做的领导力发展过程中有一些重要的特色，他们在发展下属方面不遗余力，麦当劳的CEO说我要做一个企业文化，让所有人有机会成长。第二个要素，在组织的每一个层面关注核心人才，IBM有5万人都在他的核心人才平台上，关注他们，让他们一级一级成长。第三，体系化的发展战略，要关注我对于人才的发展是不是和我公司策略挂钩，像惠而浦公司每一个高管每年要参加11个发展项目，接下来要建立领导力品牌，这个是我们看到的在全球企业当中，是他们普遍所采用的方法。