分享更多
字体:

三普药业掌门人蒋锡培的“级数人生”

http://msn.finance.sina.com.cn 2011-09-19 10:08 来源: PRNEWS.cn中国商业电讯
    江苏 2011-09-19(中国商业电讯)--三年,销售收入从0到过亿元;

    六年,从1亿元到10亿元;

    十年,从10亿元到100亿元; 

   下一个目标,蒋锡培将以三普药业为平台,带领企业实现从100亿到1000亿销售收入的飞跃。 

   不到20年,远东凭借自身滚动发展,以令人瞠目的增长速度,成为国内当之无愧的电线电缆行业龙头,掌门人蒋锡培用加法书写了他的“级数人生”。 

   2010年,伴随远东控股集团电线电缆业务以重大重组方式,注入上市公司三普药业,产业与资本的融合使公司如虎添翼。在以乘法瞄准下一个级数目标——千亿营收时,48岁的蒋锡培又将交出怎样答卷? 

   “强者恒强”时代已然来临 

   电线电缆是国民经济的“血管”,也是国民经济的基础产业,年产值近万亿规模。 

   国内电线电缆行业发展迅猛,需求庞大,但行业集中度极其分散。目前,全国电线电缆企业近万家,其中规模以上企业4380家,国内排名前20位企业合计份额仅占行业10%左右。而与此对应,美国前10名占有67%市场份额,日本前6名占65%,法国前5名占有市场份额90%。低水平重复建设导致行业产业结构存在较大缺陷,“高端缺位,低端混战”现象突出。例如,在220KV~500KV交联电缆中,只有包括远东在内的部分国内企业能够生产,而500KV电线电缆,除远东等少数国内企业能够生产外,基本由国外企业垄断。 

   在中国,电线电缆行业的主要成本来自于原材料,占比高达70%~80%。通常有三种节约途径:一规模经济提高上下游议价能力;二树立品牌提升价值;三产品结构升级消化。由于电线电缆行业的劳动力成本仅占销售收入3%左右,劳动力优势并不明显。因此,规模、品牌、营销、技术和管理是决胜市场的法宝,而这正是远东长期以来形成的领先优势。作为国内电线电缆行业的龙头企业,远东的产销规模已连续13年位居全国第一,拥有遍布全国的200多家经营机构,形成强大的渠道网络。技术创新方面,公司一直引领着行业发展方向,在国内独家开发出一种新材料电缆——碳纤维复合导线,由于技术壁垒高,毛利率达40%左右,是最具核心竞争力的产品。 

   国内电线电缆行业逼近万亿的市场需求,极其分散的行业集中度,不断深化的产业升级,都预示着“强者恒强”的时代已然来临。市场需求的变化,商业模式的创新,行业标准的完善,成本效率的角逐,主要原材料铜价的波动,都将推动优胜劣汰,造就行业整合的契机。 

   莫道“英雄不问出处” 

   虽已成功运营企业多年,但蒋锡培最爱回忆的,还是自己一波三折的创业之路。其中的惨痛教训,已化为他日后雷打不动的企业信条:一产品质量要过硬,二产品一定要符合市场需求。这两条看起来平淡无奇,但对蒋锡培来说,却是刻骨铭心。 

   1980年11月,17岁的蒋锡培去杭州创业——修钟表。由于质量可靠、价格公道、服务态度好,没几年他就积累了20多万元,掘得人生第一桶金。那时连万元户都属于凤毛麟角,20多万元不啻于是天文数字。蒋锡培回忆起来面带自豪,“那几年修钟表、带徒弟,生意忙得不可开交,送来的钟表要排到两三个月后才能修。就这样,很多客人都愿意在我这里等,也不去立等可取的钟表店。” 

   1985年,怀揣20多万元,上进青年蒋锡培回到老家宜兴市范道乡,开办了一家仪器仪表厂,专门制作钟表零部件。然而,钟表零部件对精密度要求太高,当时的厂子不具备做精密产品的条件,缺乏设备和管理,也没有原材料保障,很容易出质量问题,卖出去的产品引发大量退货,剩下的卖不掉造成积压。 

   “一开始做钟表零部件,只是做单个发条,还没亏这么多。后来又借了五、六万元,买设备、开模,改做整个定时器。”这个决定将蒋锡培推向深渊,到三年后的1988年,他已经亏损了50多万元,“几年心血血本无归,还倒欠了二、三十万元,负债累累”。 

   最困难的一次,是蒋锡培带着爱人卖猪换来的200元钱,带着厂里另一个人去苏北上门推销。没想到,约好的见面时间,对方出差了,需要等五六天。两个人一心想做成生意,咬牙坚持,直到变卖了带来的紫砂壶礼品。房间也从20元一天的,换成10元一天的,5元一天的,最后三餐无继,手上只剩下一毛钱。蒋锡培感慨道,“那时候真是体会到,无钱憋死英雄汉。”没有回家路费,几经周折,一位好心司机同意捎他们去无锡。到了无锡,蒋锡培向朋友借50元,给司机付了车费,然后买车票回到宜兴。笔者好奇地问,你们要见的人后来知道这段经历吗?是否因感动而给了你们一些机会?蒋锡培摇摇头,“他后来听说了我们的经历,但也没做成什么业务,关键是产品不符合市场需求。” 

   钟表零部件、定时器的接连失利,不仅亏光了蒋锡培的全部家当,还把父母、兄弟姊妹的积蓄都用光,可谓雪上加霜。 

   1987年是蒋锡培最难熬的一年,他想不通:做的定时器这么漂亮,这么好,为什么没人要呢?经过反复思考,他总结出两条深刻教训:一不能做质量没有保证的产品。对此,蒋锡培感慨万千,“发条质量不好,使得我倾家荡产”。二不能做卖不掉的产品。那时电风扇靠线绳开关拉,一台电风扇100多元,如果安定时器的话,需要加10元,老百姓感觉不划算,拽着绳子一开一关也很方便,没必要花这个钱。而且对电风扇企业来说,如果加定时功能,不但要采购定时器,还要重新设计相关面板,提高造价,因此也没有积极性。这样,定时器功能就与市场需求不匹配。 

   1988年,蒋锡培过了近一年穷困潦倒的日子。一天,任国有企业上海办事处主任的哥哥点拨他,不要再做原来的产品了,这段时间电线电缆的生意很好,不如来试试。听了哥哥一席话,蒋锡培也认为是个东山再起的机会,当晚就决定放弃定时器业务,第二天就出门找钱,跟亲友说我要做电线电缆业务,会有很好的赚钱机会。难能可贵的是,亲友再次相信了他,在旧账未还的情况下,东家3000元,西家5000元,很快就凑齐了15万元本钱。第三天他就上路,去收购电线电缆了。 

   那个年代,信息不透明,有时间差、区域差。一开始,蒋锡培是去安徽购买电缆,拿到上海、江苏销售。后来发现生产厂家基本上都在江苏、浙江,江苏虽然是电缆主要消费市场,制造业也不逊于浙江,但民营经济没有浙江活跃。浙江的民营电缆企业交货及时,经营方式灵活,价格合理,很受市场欢迎。蒋锡培就顺着合格证上的电话,找到浙江企业,去掉中间环节,差价比过去更大了。每批货(周期为一周)的净利润都在30%以上。而且随着信用积累,他后来还可以赊账拿货。这样运转不到两年,蒋锡培就靠这15万本钱,赚了180万元,转危为安。他偿还完欠款,手头还有100多万元现金。1990年春节,蒋锡培响应范道乡党委、政府建议,买了3亩地,盖了十来间厂房,购买设备,开办范道电工塑料厂,这就是日后赫赫有名的远东电缆的前身。 

   蒋锡培对家人怀有深深的感恩之情,他说如果没有家人的支持,就没有远东的今天。“他们看到我想做一个正经的事业,有想法,想做事,就信任我。借给我的钱都是没有利息的,以前亏的钱不但没追要,还再次借给我。”家里兄弟姊妹很勤劳,家家靠种地、养殖、手艺等方式,每年能积攒几千元积蓄,除了留下必要开销,其余都借给了蒋锡培。父母从小就教育他们,兄弟姊妹大家都要过得好。所以成年后,他们分家不分财,有事一起上。一家有亲戚来,大家一块凑好菜;一家农活急着做,大家齐上阵;兄弟一人在家,挑满全家水缸;点点滴滴,洋溢着浓浓的亲情。 

   “忠厚不吃亏,刻薄不赚钱”。至今,蒋锡培坚持认为,人与人之间要有基本的互信,要善待人家。面对他人困难要有爱心,企业、家庭要体现平和、平等的心态。如今远东拥有员工7000余名,身障人就占到25%左右,蒋锡培说对待身障员工,除了同工同酬,还要对他们有爱心、有耐心。远东目前的营业收入已经超过百亿,1%的不合格率都会造成巨大损失,但蒋锡培坚持为身障人提供就业岗位,2007年远东向全国8296万残疾人,每人捐献1元钱,捐款8296万元,将家庭带给自己的爱不断向外延伸。 

   三年:从0到1亿元 

   1990年,蒋锡培开办电缆厂,从贸易向制造转型。没想到,5月第一根电缆生产出来开始推销,市场环境就发生翻天覆地的变化,转瞬从热销变滞销!由于远东的规模小,手续不全,连代销都无人问津。设备厂房已经投下去,原材料要采购,人员工资要开支,现金流只出不进,严峻的考验再次摆在他面前。 

   蒋锡培经过分析,找到问题所在:当时的流通渠道属于国有、集体性质,倾向于销售国有大企业的产品。既然如此,何不自建渠道,而且要建就建在他们对面呢?说干就干,7月他就决定先设点经营,再发展生产。当客户从对面经营部出来时,他就会招呼对方来喝杯茶,抽根烟,介绍店里的产品。由于当时自己生产的产品规格不全,他还代理其他品牌,不但解决了其他电缆企业同样遇到的销售难问题,还最大程度满足了客户需求。蒋锡培对经营部的要求是,一要价格合理,二要质量可靠。由于服务好,产品质量可靠,供需直接见面,价格公道,这种模式很快获得了成功,半年之内,他相继在江苏、安徽开了5家经营部。 

   “先设点经营,后转化生产,逐步实现规模效益”,这成了蒋锡培那时候的成长模式。由于拥有自己的营销网络,接近一线市场需求,能够很快调整生产,制造能力和营销能力联动发展起来。 

   三年时间,远东铺设营销网络,跑马圈地,销售收入节节高升。1990年,开设了5家经营部,实现1800万销售收入;1991年,开设了11家经营部,实现5200万销售收入;1992年,开设了35家经营部,跨入亿元销售收入的门槛。 

   从1991年起,远东逐渐完善企业管理,开始有了审计部,以制度管理代替传统人治。20年前,市场经济秩序还不够完善,骗子很多,企业要内外防范。通过加强基础管理,控制了企业发展风险。那时8K规格的《远东周刊》,每周传递市场声音、企业发展情况,使远东人及时了解行业企业动态。 

   1992年,远东改制为乡办集体企业,戴上了“红帽子”,并以过亿元销售收入成为宜兴第一大电缆企业。 

   六年:从1亿元到10亿元 

   从1993年开始,远东不满足成为宜兴第一,瞄准了全国市场。在上海、山东、浙江等地增设销售公司,招聘人员组建销售网络,以市场需求带动制造能力,当年经营部数量就达到50家。此后,继续保持每年新增10到20家销售公司的发展速度,把“市场先导,制造应变”的商业模式发展到了极致。 

   宜兴当时有十来家电缆厂,全是集体性质的,并没有很快发展起来。蒋锡培仅用三年时间就将远东发展起来,这种“鲶鱼效应”对他们形成很大的思想冲击:远东为什么发展得那么快?他们开始借鉴、模仿远东,包括营销、技术、管理,甚至设备的引进都直接复制远东。可以说,远东的迅速做大,所提供的商业模式、人才、技术、经验,对宜兴地区电线电缆产业的发展起到了标杆作用。 

   上世纪90年代,一些主要的国有电缆企业,如沈阳电缆厂、上海电缆厂、红旗电缆厂等,发展模式固化,市场不断萎缩,宜兴的电缆企业都以此为鉴。宜兴电线电缆逐渐形成规模,形成产业集群,有利于分工、配套,促进行业发展。 

   从1993年到1998年六年间,远东一直在加强营销网络的建设,并代理其他品牌,但比重逐年降低。这种商业模式使远东始终面对市场,获得宝贵的客户资源。代理其他企业产品,除了赚取差价,在自己做有时间差的情况下,增加销售收入,还能借鉴吸收其他企业的优秀做法,为今后自己做积累宝贵经验。这一商业模式,使远东在工艺、质量、发展方向上有清楚的把握,引领企业快速发展。目前,远东在全国设立了200多家专卖店、经营部,遍布近百个大中城市,形成强有力的渠道网络。 

   1993年,远东邀请清华大学为公司制定战略规划,邀请上海大学为公司做远东手册。当时清华的方案中明确提出,远东要走内涵式发展加外延式扩张的发展路径,可以积蓄力量,寻找强强联合的时机。而上海大学制定的员工手册,到今天都基本未变,传递着企业的核心价值观。 

   1994年,远东再次改制,成为股份合作制公司,将员工与企业的目标责任、风险效益相一致,加大了技术改造投入,使高附加值产品在收入中的占比迅速增长。 

   1997年,发生在一位员工身上的遭遇,使蒋锡培至今一想起来就感到内疚。公司成长初期,每年都要开发几个新品,每开发一个新品都要申报专利。那时为了打入电力系统,赢得市场,需要开发110KV产品。在近一年时间里,公司上下每个人都全身心投入,可以说是玩命工作。一天,有名女员工在上夜班的下班途中中暑,由于病情严重,耽误救治最佳时机,成为植物人躺在床上至今。想起此事,蒋锡培就非常痛心,为那段艰苦岁月唏嘘不已。 

   1997年,为打破市场、资金瓶颈,蒋锡培九度赴京,引入国家电网公司、中国华能、华电、江苏省电力公司四大电力国企,成为混合制企业。民营企业要与大型国企联姻,其中的艰辛不足为外人道。一个细节是,那时蒋锡培的爱人被摩托车撞倒,住进了医院。为了不让他分心,她专门打电话说自己挺得住,让他别操心不要回来,最终蒋锡培坚持谈完才回到家。 

   1998年,远东实现了10亿元销售收入,一跃成为国内电线电缆行业的第一名,并以遥遥领先的优势保持至今,超过13年。在从1亿到10亿的六年间,企业复合增长率高达47%。 

   十年:从10亿元到100亿元 

   从1999年到2008年,十年时间,远东迈上了新的平台,完成销售收入从10亿级到100亿级的飞跃,拉开了行业的竞争差距,毋庸讳言,蒋锡培从中耗费了大量心血。 

   2000年,在“国退民进”、电力企业主辅分离的大背景下,远东与华能等国有股、集体股股东签订协议,分别回购,再度民营化。 

   对市场的重视,还体现在蒋锡培对质量近乎偏执的追求上。企业发展前期,由于生产技术、工艺装备的原因,经常有不合格的产品生产出来,这种情况比较普遍。有的企业会将不合格产品悄悄卖掉,因为外表分辨不出来,而且一时半会也不影响使用。但在远东,为把高可靠性的产品交到客户手中,5%左右的产品在出厂前都被剥掉、报废。蒋锡培坚持严格的质量标准、品牌意识,显然是受早期创业的坎坷,给他树立的“质量就是生命”的影响。但由于如此严苛的标准,会导致重大损失,尤其是跨入百亿规模后,在同行大行其道的情况下,难免有人难以理解。哥哥为此与蒋锡培发生激烈争吵,他承认当时“吵得不可开交”。哥哥认为虽然不合格,但东西是可用的,剥掉报废纯属浪费,但蒋锡培坚持要树立品牌,最后他的原则还是在企业得以贯彻执行。 

   评点这一阶段国内电线电缆的发展状况时,蒋锡培表示,行业7000多家企业大部分还是实行粗放式生产,高端的产品还是要依靠进口,部分原辅材料也需要进口。因此,发展高端产品是龙头企业的必由之路,也是行业大势所趋。 
   
   谈到内部生产管理,蒋锡培介绍重点要把握好三点:一提高劳动生产率,购买最先进的设备,加大技术技能培训力度,加强管理;二、牢固树立质量意识,采购最好的原辅材料,严格按照工艺标准生产、检测;三、控制成本,规避原材料价格波动给经营带来的风险。电线电缆的成本70%~80%来自原辅材料,其中铜铝价格对成本影响最明显,为控制原材料价格风险,远东采取三种措施,第一尽量与客户签价格开口合同,锁定成本;第二与原辅材料供应商合作,预付定金锁定成本;第三从市场现款采购,随行就市。 

   如今,伴随远东的快速发展,远东人的个人收入也明显提高。7000余名职工,有10%以上的人拥有百万、千万、甚至亿万财富,公司以成本价格向高管、员工提供别墅、高层住宅等形式住房,新来大学生员工享受两人一间带空调、电视的宿舍。在远东,既能感受到纪律的严明,同时又能体会到以人为本的企业文化。 

   十年历程,远东率先突围,成为第一家销售过百亿的电线电缆企业,牢固树立了行业领先地位,期间企业的复合增长率达到26%。 

   百亿到千亿,舍我其谁? 

   从零起步,以级数加速度崛起,连续13年雄踞行业龙头地位,保持遥遥领先的竞争优势,远东显然洞悉了行业发展规律,并贯穿在企业管理的方方面面。 

   产品结构向高端倾斜。作为充分竞争的电缆行业,市场壁垒不高,附加值较高的产品集中在高压电缆、特种电缆和新材料电缆上,这是行业发展的未来,也是远东具有优势的产品线,目前这些高端产品已占到公司产品的50%左右。 

   三大高附加值产品中,高压电缆方面,公司110KV电缆的性能稳定性处于国内一流水平,是国内部分能生产220KV电缆的企业之一,也是国内极少数能生产500KV电缆的企业之一;特种电缆方面,我国在造船、铁道、飞机、宇航、石油、化工、冶金和核电等领域,对相关特种电缆形成旺盛的市场需求,而其中80%以上的特种电缆需要进口,远东生产的特种电缆,在业内处于领先水平,有替代进口能力;新材料电缆方面,公司独具优势,是国内首家生产碳纤维复合导线的企业,产品是公司新的利润增长点。碳纤维复合导线有三个制造环节,材料、芯棒、导线,以前远东只涉及最后一道环节,从材料到芯棒都控制在国外企业手中,现在远东正致力推动芯棒的自主生产,一旦突破,可显著降低成本,扩大应用,提高盈利能力。 

   积极拓展新能源产品开发,引领行业发展。远东在新能源产品开发上,立足主流产品,稳健发展风电电缆、核电电缆、光伏电缆等新能源电缆和新型节能电缆。公司是国内风电电缆的最大供应商,占有50%市场份额,丹麦Vestas、金风科技等国际、国内风电领军企业均大量采购远东的风电特种电缆。目前,远东已具备了年产价值20亿元的风电电缆生产能力,以及30亿元核电和太阳能电缆生产能力,勇立行业潮头。 

   对质量、市场两大经营命门的忽视,曾让20多年前的蒋锡培栽了大跟头,劫后重生的他对此产生近乎偏执的追求,并在企业管理中形成制度保障。苛求品质、不允许不合格产品出厂的结果就是树立了远东稳定可靠的市场形象。远东一半收入来自电力企业,电力企业追求安全生产,远东电缆的可靠性能使其具有很高的知名度,因此即使定价超过同类产品10%,也能得到客户认可。而自身拥有健全的营销渠道,遍布全国近百个大中城市,覆盖大量客户资源,是远东紧跟市场需求,快速发展的重要利器。 

   蒋锡培认为,中国有足够大的市场,远东即使做到千亿规模,也只是行业的10%,完全有成长空间。伴随行业有序发展,质量无序竞争的格局将被扭转,行业标准的制定及严格执行,将使当前很多电缆企业无法生存。随着经济体制改革的不断深化,伴随收购兼并、产业升级的不断推动,行业集中将加速实现。在产业整合的过程中,商业模式创新将成为重要推手,洞悉行业发展规律、了解终端客户需求、有整合资源能力的企业,将引领行业发展。而以远东的业界地位和雄厚实力,在未来行业整合中,无疑具备他人难以企及的先发优势。 

   三普药业自1995年上市以来,历经“披星戴帽”濒临退市、控股股东更迭、重大资产重组,至今未进行过任何再融资。2010年,远东控股集团完成了电线电缆核心资产向三普药业的注入,上市公司融资功能有了发挥空间,为远东电缆迈向全球第一冲刺,提供了强劲动力。 

   从百亿,到千亿,擅用加法的蒋锡培,改用乘法,将如何续写他的“级数人生”? 

   上海证券报 作者:石丽晖 赵旭 
分享更多
字体: