炎黄传媒遭捧杀 为美梦而超速终尝恶果

　　教训：创立四年时间，融资4500万美元，最终一场空。

　　启示：格局重于市场，快慢取决于储备。这是一个强者恒强的时代，弱者需要的是蛰伏与时机，而非搏命。

　　■文/本刊记者 陈建光

　　看一个企业的衰亡，同看一个王朝的覆灭往往有着异曲同工之妙。

　　一个看似强大的王朝恰恰在某一个关键的时点经不住手指的轻轻一戳。于是分析王朝真正覆灭的原因就成了见仁见智的问题，有的归结于天灾，因为没有天灾就不会有民变，没有民变，高层内斗就不会激化；有的会反过来推，如果没有高层内斗，那么天灾就可救，如果天灾可救，民变就不会发生。

　　炎黄传媒就是这么一个案例。2008年初还号称年底要上市的医院液晶屏广告龙头企业，竟然因为金融危机的到来，新的融资难以展开，到了10月份就出现投资方与创始人相互拆台的僵局，而后不久几千人的公司就土崩瓦解。

　　那么原因到底是金融危机，还是高层内斗呢？

　　一部二十四史，我们的史学家大多把一个王朝的覆灭归结于皇帝的昏庸无道和官僚的贪污腐败，从而招致上天的惩罚。这无疑是一叶障目，即使分析无数个个案，终究无法找出摆脱王朝兴衰的路径。于是，两千年的封建史，我们只能不断地重复一个王朝推翻另一个王朝的简单循环，在治理逻辑上并没有多大的创新，也没有给异邦多少方案的选择与借鉴，最终不得不在西方的炮火中彻底惊醒。

　　过多的关注细节与恩怨，而忽视战略与逻辑，是大多数总结失败案例的通病，结果得出来的教训似是而非。那么我们如何看待炎黄传媒的忽然兴衰呢？

　　做不大的宿命

　　回首炎黄传媒的崩塌，很多人会津津有味咀嚼其中足够麻辣的桥段：它曾经风光无限，创立4年时间，融资达4500万美元，2008年初时号称占领全国医院液晶广告市场80%的份额；它的崩盘同样令人目瞪口呆，2008年10月，投资方全面冻结炎黄账户，炎黄传媒从高峰期的几千人迅速裁员到只有几十人。它曾经强势崛起，霸气十足，常常出价比对手高几倍，甚至10倍的价格争抢地盘；它的陨落同样精彩至极，一天之内，投资方与创始人上演相互罢免、各拿公章要挟的全武行。

　　但是就像成功的企业都有相似的理由，但失败的企业却各有各的不幸，过多的咀嚼冲突和桥段，会让我们把目光停留在人事恩怨上，而忽视了企业商业模式上的本质冲突。

　　实际上，从炎黄董事长赵松青说出“炎黄才算是真正的分众”这话就已经注定了它最好的命运是被分众收购。因为液晶广告市场已经是一块细分市场，而医院的液晶广告又更加细分了，支撑起一家独立的上市公司，风险一定大于机遇。

　　投资如同炒股，所有人都知道的好股，实际上已经被高估了，投资价值并不大。2005年7月，创立仅两年半的分众传媒在纳斯达克上市激发了液晶屏广告的无限想象，一下子点燃了整个户外广告市场的激情。随后，“无处不广告”的商机遍地开花，机场、巴士、校园、写字楼、医院，甚至洗手间都摆满了广告。投资界也疯狂了，包括鼎晖、高盛、红杉、IDG等10多家风投往里砸下了近百亿元人民币的资金，他们都想再造一个分众，获取10多倍的收益。如果说第二批户外公司，航美传媒、华视传媒的海外上市还借着分众的余威，那么可一可再，而不可三的铁律就只能应验在后面那些倒霉蛋身上了。

　　户外广告的商业模式实际上非常简单，可模仿性非常强，最主要的是对稀缺性资源的抢占。越是简单的模式，对规模和资本的要求越高，在某种意义上，规模和资本几乎是企业防守的唯一护城河。

　　理论上，分众之外再造一个分众似乎是可行的，毕竟户外广告市场依然足够大。但是如果把户外广告再拆分成机场、巴士、校园、写字楼、医院、洗手间等N个细分市场，然后还得把每一个再细分为液晶、灯箱、喷绘等形式的话，实际上每一个细分市场的份额都很小。再考虑到资源的集散程度，楼宇液晶是作为一块新兴的领域，被分众和聚众以迅雷不及掩耳之势快速抢占的，而其他领域却没有这么好的一统天下的先机了，有些已经非常成熟，长期以来分散掌握在大量的中小广告企业手中，除了钱还得花足够的时间整合。但是虽然风投在这块领域砸下了近百亿元人民币，投资的企业却极为分散，发挥不了集中力量办大事的效果。

　　所以分众之外，被风投追捧的10多家企业，实际上从起步开始就注定了难以做大的宿命。作为一个创业项目并无不可，但是如果瞄准上市则有些好高骛远了。即使楼宇液晶这块最大的细分领域，也容不下两家上市企业，聚众最后落到被分众收购的下场即是明证。

　　为美梦而超速

　　如果在风调雨顺的好年景，“你好，我好，大家好”的和谐局面是容易产生的，因为大家都有利可图。但是如果屋漏偏逢连夜雨，真正考验投资者与创业者合作能力的时候到了。

　　2008年，炎黄传媒遭遇的即是这样的局面：金融危机到来，不仅广告客户的投放量减少，同时也增加了融资上市的难度。

　　通常情况下，上市成功是投资人和创业者共同的愿景。但是在共同的愿景下，双方的目标并非一致，投资人考虑更多的是增值套现，创业者得考虑基业常青。这就像股民与股东的区别，前者随时可以拔腿就跑，大多数情况下只不过伤其一指；后者则是用身家性命押宝，不成功则成仁。所以，投资人会拿着糖果在前面充分诱惑，拿着皮鞭在后面狠命抽打，争取早日上市，但是创业者则需清醒，是不顾一切的狂奔还是留点后劲预防风险。

　　事实是，现在中国的风投界和创业者都非常的浮躁，从创立到上市，整个的规划也许就三四年时间，企图用钱硬生生地砸出一个上市公司来，分众即是他们的标杆。但分众所具有的先发优势和在资本市场的领先效应，在后来者身上很难体现，于是砸的钱越多，泡沫化就越会提前显现，如果投资还不知节制，那么泡沫的破灭就是迟早的事情。

　　炎黄传媒的雪崩正是在这种诱惑之下泡沫破灭而亡的。在成功获得第二轮3500万美元融资后，炎黄传媒开始全国扩张和抢跑。赵松青当时接受媒体采访时曾表示，“现在是跑马圈地的时候，是拼速度的时候。过去一个月，我们收购了11家公司，较大的公司包括深圳金众、上海郑典、成都范氏。”其中尤以深圳金众的收购最具戏剧性。 2007年12月7日，本是炎黄竞争对手互力与金众经过数月谈判后签订收购协议的日子，互力的销售人员甚至已经将金众所拥有的液晶电视点位纳入了自己的销售表。第一名兼并第三名，这毫无疑问会加快整个行业的整合进程。但是最终宣布收购金众的却是炎黄。

　　价格，是最大的变数，也是最后的一锤。互力传媒最先与金众谈判，谈了半年，最终谈定的价格是850万元，然而炎黄半道杀出，一周之内便敲定，但其出价是4000万元。

　　通过这种不计代价的收购，至2007年11月，炎黄传媒在全国36个城市共有液晶屏32800块，而平均每块屏的成本近1万元。

　　规模并没有带来同等价值的业绩，反而因为业绩压力过大迫使销售骨干离去，导致盈利危机提前到来：2008年4月，华东大区总经理许强率领华东区团队集体辞职，大客户二部总经理王远离职；7月底，总裁助理兼华北区总经理陈楫宝辞职；10月中旬，东北区总经理李梅辞职。同期，公司副总裁李艺、CFO李晓东、副总裁沈叶、人力资源总监夏海涛等管理层离职。2008年6月30日，公司COO曹黎明、影视总监李欣离职，同时被裁掉的还有30多名员工。

　　如果遇上好的年景，通过并购做大规模，然后用增长的规模去获取更巨额的融资，然后再用融资来支撑更大规模的并购，直至形成行业垄断，获取定价权，也不是没有可能，分众的路径即如此。但是对于炎黄来说，则是画虎不成反类犬了。它的收购对象估值早已泡沫化，投资收益比惨不忍睹。这还不是最惨的，最惨的是它早已丧失了融资的先发优势。

　　压垮炎黄的最后一根稻草，无疑就是金融危机这样的“天灾”，因为很多风投在这次风暴中受损，没钱的难以再提供新的融资，即使有钱的也变得非常谨慎。而炎黄疯狂并购的企业却在这个关键时刻又不具有造血功能，无法支撑业务的良性运转。双方分裂爆发的直接导火索是赵松青输掉了对赌协议。按照合同，她要降低在公司中的股份。赵在此时拒不执行协议，导致投资人采取了单方面罢免她的举动。而这也招来她的强势反击，单方面罢免投资人代表，最后招致投资人的断粮，不得不大幅裁员，业务停止了结。

　　结语

　　关于炎黄覆灭的原因还有很多细节的问题，比如医院液晶广告必须兼具公益效果，不能像楼宇那样走纯粹的广告路线；医院的病人往往心情烦躁，不愿意看，宣传效果没有楼宇好；业务开拓跟不上收购的进度，等等。

　　但是，从大局看，炎黄如果稳健发展，靠内生式增长，成长为一家偏安一隅的专注医院液晶广告的公司，或者做出一定规模后卖给分众，都不失为一条务实的路径。但如果要想成为另一个分众，特别是在户外广告泡沫化最严重的时候，企图通过砸钱并购，走分众的老路，却是犯了“高位接盘”的大忌。

　　当然，它如果是在现今的低谷期，以较为理性的价格，将那些被风投们砸过的细分市场一个个地踏踏实实啃下来，然后再整合上市，格局也许会柳暗花明。但历史不容假设，炎黄崩盘留给我们的教训：一是格局重于理想，选择多大的格局就等于选择了做多大的事情；二是速度快慢无一定之规，取决于你有多少储备，是否足够领先。这是一个强者恒强的时代，弱者需要的是蛰伏与时机，而非搏命。