美的深陷裁员风波 被指为激进扩张埋单

　　简介：沉默，这是美的集团如今最为真实的写照：办公区内，寡言少语成了不少美的员工的新标签；工厂里，本已进入旺季、需加班加点开工的空调车间，如今却仅有20%的生产线在维持运行。

　　深陷“裁员门”  美的“急刹车”

　　沉默，这是美的集团(以下简称美的)如今最为真实的写照：办公区内，寡言少语成了不少美的员工的新标签；工厂里，本已进入旺季、需加班加点开工的空调车间，如今却仅有20%的生产线在维持运行。

　　广东顺德北滘小镇，曾因美的总部在此盘踞而变得熙熙攘攘；如今，街静了，街边的美的楼盘空荡了不少，甚至连街上行人的表情似乎也僵了许多。异样的气氛，早已从美的厂区扩散出来。

　　与此相对应的是，美的在海外布局的加速。近日，美的出资2.233亿美元、持有51%股权的开利拉美合资企业在巴西正式成立，不论海外布局有多顺畅，对美的而言，今年的冬天有些冷。

　　新金融记者  张沙莎  广东顺德报道

　　年内裁员约三成

　　陈奂(化名)做梦也没有想到，其与美的的缘分，仅仅维持了四个月。

　　今年7月，经过层层面试，陈奂一路过关斩将拿到了梦寐以求的美的“通行证”，尽管未能签到总部，但无锡小天鹅工业洗衣机(美的的产品公司)的工作机会，以及每月3000元、每年发18个月的薪金水平，仍然令这个应届毕业生在同龄人中露了一回脸。意想不到的是，在陈奂与美的的蜜月期间，各种状况不断涌现。

　　据陈奂介绍，早在8月培训期间，其便接到通知称其所签约的工业洗衣机公司面临倒闭风险，还未上岗的陈奂不得不面临或者辞职，或者前往合肥公司一所新建基地供职。坚持留在美的的决心让陈奂选择了薪金水平明显缩水的后者。然而，两个月后，未能实现任何梦想与抱负的陈奂再次遭遇打击——上了裁员名单。

　　“10月底的时候，公司裁掉了一批老员工，当时承诺过今年内不会裁毕业生，毕竟我们都是才和公司签了两年合同，还在保护期内。”陈奂告诉新金融记者，与毫无征兆的被裁掉相比，领导意味深长的劝辞谈话反而更让其耿耿于怀，“领导在裁我们的时候说我们是公司转型失败的牺牲品。”

　　这句话至今仍如刺一般扎在陈奂心里，久久无法拔去。

　　如今，陈奂已经回到了西安的家中，他没有选择留下来和美的去争取什么，因为他知道自己只是普通一员。其所供职的合肥暖通总共招收了47名毕业生，除去之前主动离职的2人外，另有12人同陈奂一起离开了美的。然而，未经美的官方证实的消息指出，美的集团2011年总共招收的3500名毕业生中，已有1700人被裁。

　　一时间，各种传言四散开来。日用家电集团2012年大规模校园招聘的新员工几乎全裁；山西美的制冷销售公司150名员工中，60人被无理由辞退；制冷集团60多家各地销售公司裁员幅度在40%以上，有些超过60%，总部约50%……

　　面对愈演愈烈的裁员流言，美的矢口否认。集团发言人黄晓明表示，美的集团确实在裁员，但没有外界传的这样夸张，到现在也没有一个明确数字。而美的电器董事长方洪波则对外发表声明，表示美的部分销售公司只是为了应对外部环境在进行收缩，并没有进行“有组织”、“有具体量化指标”的裁员。

　　不过，官方的说法似乎无法服众。“以事业部为单位，少的20%，多的30%-40%，然后会根据各事业部的实际情况做一些调整。”从事美的行政方面工作的刘静(化名)向新金融记者独家透露，或许外界50%、60%的裁员比例有些言过其实，但要硬说是“没组织、没定量”的裁员，同样也经不起推敲，“我所在事业部的人力资源同事接到的通知是12月30日之前完成安置。”

　　另一个佐证则是，美的楼盘的租户明显少了。“以前这边很难租到房子，可是现在空了很多；以前这条街上满满都是人，现在都没什么人了。”李先生在北滘交警中队附近做餐饮生意，此处是美的顺德地区管理层的三个住宅区之一，而顺德则是美的全球的战略决策、经营管理、科技创新和营销中心，年销售收入及税收均占美的整体的2/3。总部尚且如此，各分公司的日子想必也不会安逸多少。

　　发展迅猛

　　大规模裁员风波，看似美的制冷先行，早在今年年中便辞退一批员工，然而如今看来，真正“hold不住”的其实是美的日电，其中尤以内销、外销裁员较多。

　　早期的美的也曾经历过集团统一招聘、统一分配管理的“大锅饭”时代，而随着集团的不断扩大，品类的逐渐增加，当事业部制愈发成熟、事业部个性化需求愈加明显之时，各事业部开始自主招聘，日常运营中的自主权利也愈发加大，每个事业部都成了一个独立运营的公司，研发、生产、销售自成一体。

　　可以想见的是，每个事业部各自一套营销体系必然造成冗员严重，毕竟无论从国内市场还是国际市场来看，即使产品品类不同，销售渠道、营销手法等也有着众多重合之处。

　　于是，以一个独立事业部单位形式出现的美的制冷中国营销总部(以下简称“中营”)率先成立，成功将各事业部的内销团队剥离出来、整合起来，并在各地成立销售公司。去年年初，制冷国际营销总部(以下简称“国际”)也宣告合并成功。

　　值得一提的是，在当时，中国家电行业的发展势头异常迅猛。2010年，我国家电工业总产值达到9642亿元，比十年前翻了近四番。中国家电行业的出口产值也从十年前的70亿美元一路飙升到1500亿美元，增长20余倍。那一年，美的实现销售收入达1150亿元，并在“2010中国最有价值品牌”的评定中，以497.86亿元的品牌价值，名列全国最有价值品牌第6位；而在国际知名机构、英国品牌价值咨询公司Brand Finance公布的“全球最有价值500品牌排行榜”中，美的则作为唯一的中国家电企业入选。

　　这种背景下，尝到甜头的美的迅速将日电中营和日电国际提上日程。日电中营先后在国内建立了60个销售分公司，由美的日电和经销商各占部分股份，美的日电总部也因此向分公司派驻了不少销售人员。今年8月，日电国际展开合并。

　　“不知什么时候猛然间发现，不管是出于业务上的硬性需求，还是出于所谓‘完善体系’的虚设职位增设，总之一时间，在原各事业部内外销人员调至各自营销总部基础上，额外招收了大批员工，内外销团队迅速壮大。”作为外销团队的一员，王亮(化名)见证了这次变化——刚刚从各自事业部搬至总部大楼的员工们，仅仅过了两、三个月的时间，便陆续回到了原来的位置。

　　今年11月开始，成立时间最短的日电国际“重归故里”，幸运的员工重新回到各自事业部，不幸的员工则只能接受被裁掉的命运，而大多数被裁员工直到离开时还未满试用期。与此同时，日电中营体系一并开始瘦身，大部分地区的市场运作已从合资销售分公司的模式退回到昔日的代理制，60余家合资销售分公司仅保留11家，其余机构经过部分合并变为50个分部，人员大幅削减。

　　“原本的事业部各自都有(裁员)压力，这意味着之前出去的员工尚且不能全部归位，更何况后来招进的那些未满试用期的大批员工，自然是得全部走掉。”刘静表示，重新回归的内、外销团队只保留了部分核心。

　　“营销整合这一步反正是失败了，至少短期来看是这样的。”虽然王亮在美的保有自己的一席之地，但其显然也有着自己的不满，“在美的一直流传着一句话：唯一不变的就是变。这是集团官方认同的，是领导们觉得引以为傲的地方，可以随时变化来适应各种新的状况。”

　　王亮坦言，所谓“变”的真谛，如今或已变化——8月才实现整合的部门11月便被拆掉；部分事业部三年内大动了四次；个别业务部门一年内换了4个领导；外销市场里一些小区域不停地更换名字、兼并拆分……王亮的担心在于，拥有思变意识固然是好，但谁又能保证如今的整合可以控制在眼下的范围内不蔓延开来，并在未来漫长的日子中不会再度上演？

　　“这几年美的过度壮大的就是日电，且利润率相对偏低，对企业的贡献率并不大。”无论如何，家电产业咨询观察家刘步尘在一定程度上道出了美的大幅裁员背后的痛脚——壮大过快，利润率偏低，然而，对于快速生长的美的而言，这仅仅是复杂局面的一角。

　　被迫主动转型

　　纵然有万般漏洞，但不得不承认，在众多业内人士看来，美的此举仍为主动转型，依旧掌握着自己的命运。

　　“虽然整体扩张步伐较快，但从整体来看，美的依旧是个比较健康的企业，没有因为高速扩张导致的企业亏损，或者出现重大战略投资失误。所以基于这样一个状况，我认为目前美的的裁员，是一个主动转型的行为。”刘步尘告诉新金融记者，从今年下半年开始，美的内部各个层面一直在传递一个信息，即从过去的追求规模，转向对效益的关注，“长虹、TCL、海尔均曾吃过扩张过速的亏，美的此举就是在避免走上滞涨期。”

　　这也正应和了美的的官方回应。按照黄晓明的说法，美的自今年6月起开始着手进行战略转型，组织结构的优化是其中重要一环。

　　对生产型企业来说，发展受阻最为直接的表现之一，便是订单不足。以美的空调业务为例，一般来说，8月是一年中的最淡季，员工拥有半个月的大假，随后开始陆续启动，至11、12月全面运行，员工开始加班加点生产。而今年的情况则是，直到9、10月广交会启动时，美的的空调业务还没有启动，直到当下，“空调车间也仅有约20%的生产线在维持生产。”一位不愿透露姓名的制冷集团员工向新金融记者透露。

　　按照该人士的说法，生产线无法全负荷运行并非美的接不到订单，而是因为利润太低，主动放弃：“以伊莱克斯为例，作为我们的战略合作伙伴，其在美的一年的量有400万台，而美的整个一年的量也不过3000多万台/套，这意味着伊莱克斯拥有较大的溢价权，也意味着开始追求效益的美的今年主动放弃了对伊莱克斯的竞争。”而在另一个市场上，业务最初谈下的15万订单，最终也只接手了5万，因为领导不同意、工厂不愿意，毕竟，某种程度上，某些订单面临着接得越多、亏本越大的尴尬。

　　这无疑暴露出美的面临着利润率不高的难题。虽然规模上排在前三，利润却只能在十名左右徘徊。作为美的集团旗下的上市公司，美的电器整体毛利率已从2011年上半年的17.25%，急速下滑至第三季度的13.58%，创下国内白电企业产品低毛利的历史新低，而其主要竞争对手格力电器和青岛海尔的第三季度毛利率则分别保持在25.6%和22.5%的水平上。

　　更为不安的是，美的的人均利润率很低。2010年，美的1150亿元的背后，站着20万员工，这个数字相当于三星电子全球的员工数量，而三星电子去年的收入却是1370亿美元。

　　如今说来，美的如此低的利润率有其必然性。作为很多产业的后进者，一方面，美的选择了用价格战来赢取市场份额，自然主动放弃了高利润率；另一方面，美的在每涉入一个新产业时会选择重金投入，不仅从竞争对手处挖掘人才，且非常倚重专家，无疑增加了经营成本。“养一个专家的费用顶几十个员工。”刘静表示。而截至今年3月，仅美的外籍专家就达到了220人的规模。

　　当然，家电行业的整体疲软同样不容忽视。欧美债务危机爆发、国内房地产调控继续、家电刺激政策逐步取消等一系列问题令整个家电市场增速放缓、市场需求同比下降。数据显示，2011年前三季度中国家电市场销售规模达9055亿元，较2010年同期增长了12.4%，前三季度市场增速分别为8.7%、16.6%、11.6%，但去年同期则分别为23.3%、24.5%、20.2%。

　　此种背景下，美的上下自然会主动寻找出路。“各事业部每年要向集团上缴利润，七拼八凑的日子难免过得不舒心。”王亮看来，这刚好可以解释缘何大规模裁员中率先受到冲击的是处在保护期的毕业生，“现在很多事业部拿不出上交给集团的钱，还要考虑拿一部分来裁员，因裁员成本较低，本就竞争力不强的毕业生，成了许多事业部裁员时的首选。尽管企业内部至今仍认为要保护毕业生，但确实逼于无奈。”

　　为激进埋单

　　“以前我们直呼领导的英文名，但现在见面都是叫什么什么总；以前和领导一起吃饭、打牌，现在有些话不敢说了，有些事看脸色了；总之，以前的美的是务实的，但现在的美的膨胀了。”刘静不无感慨地表示，昔日低调、务实且又稳健的美的，不知不觉间已悄然改变了。

　　从1968年带领23位北滘人集资5000元创办生产塑料瓶盖的“北街办塑料生产组”；到1981年伴随着改革开放大潮切入风扇业；到1985年成立“美的空调设备厂”，正式进入空调行业……总之，早期的美的，曾一步一个脚印地在行业内深耕，始终保持着健康、稳定、快速的增长。上世纪80年代、90年代，以及21世纪初，美的分别保持着60%、50%以及30%的年均增长速度。2003年，当TCL最为风生水起的时候，如今的美的董事局主席何享健语出惊人地表示通过收购方式再去走国际化这条道路是行不通的，指出高调的国际化是一种错误，早晚需要为这种激进的国际化埋单。看起来，低调的何享健似乎更早看清了形势。

　　然而，自进入2003年以来，对于何享健和美的而言，低调、稳健已彻底成为历史。从收购小天鹅开始，美的拉开了向白色家电全能进军的序幕。洗衣机、电冰箱、微波炉、洗碗机、各种小家电等无不贴上了美的的标签，甚至在2004年前后，美的还曾一度吞并了云南、湖南等地的客车企业。

　　过去5年内，美的通过并购和自建模式在全国建立了近20个工业基地，员工人数也从原来的7万增长到20万。单以毕业生的招收情况为例，2008年美的共招收1000名毕业生；2009年受金融危机影响，人数下滑至800人；2010年缓过劲来的美的迅速将人数提至2000人；2011年更是达到历史新高，实现3500人的招收规模；即使是处在裁员风波的当下，美的仍对2012届毕业生有着3000人的预期招收目标。而在职内销人员的任务，就是每年不停地被挤到极致的压货、做量。

　　坦白而言，美的确实在激进中取得了突破，且又在突破中寻求着新的挑战。在去年突破1000亿销售额之时，美的乘胜追击，提出5年内“再造一个美的”的宏伟目标，即到2015年实现年销售额达到2000亿元，经营利润超过100亿，实现白电行业全球前三，进入世界500强。然而，一个不争的事实是，危机也在激进中埋下了种子。

　　长期对销量的追逐，令美的烙上了“廉价品”的标签。北滘镇上多位村民在接受新金融记者采访时明确表示，“如果不是这边美的产品价格便宜，谁也不会买它的。”而对产品颇为懂行的王亮，在给自家买洗衣机时，也并未支持自己企业的产品。虽然从去年开始已经在逐步往高端发力转型，但到目前为止，并未取得实质性进展。

　　究其原因，无非还是因为美的多年来并没有技术、创新上的积累。从某种程度来说，美的的高速发展不是靠企业自身的内生性增长带来的，而是靠不断地进入新产业领域，不断投资以使整个企业集团的规模不断扩大。这种投资拉动型的发展模式，并不具备长久的可持续性。

　　“美的是一个非常矛盾的企业，它是市场的主动者，也是跟随者。”数字华夏北京品牌传播研究机构首席顾问姜培峰向新金融记者表示，美的的主动表现在看到市场机会便会奋力向前冲，但是产品却往往只是追随性产品，在技术创新进步产品上鲜有建树，和国际企业相比，技术创新能力不足已成为制约美的向前发展的最大短板。这也进一步导致了其在国际上并没有强大的品牌影响力，更多只能靠代工进军海外市场的美的甚至算不上真正的国际型企业。

　　更为重要的，每以低价战略切入新领域便会和竞争对手关系搞到极度紧张与对立的偏狼性文化，以及此次裁员事件等事件背后所反映出来的企业文化层面的欠妥若无法得到改进，或将进一步影响美的未来的高度，毕竟比起销量和效益，能否赢得员工尊重、竞争对手尊重、乃至整个社会尊重同样不容忽视。