叩开华尔街之门

　　—专访马蔚华

　　1999 年，马蔚华从中央人民银行调任招商银行行长，国际化即被确立为招商银行的三个发展战略之一。在寻求国际化的路径上，无论是内生性增长还是对外收购，招商银行均做出了大胆尝试。基于对自身发展状况的客观认识和市场形势的准确把握，招商银行选择了内生性增长作为其国际化之路的起点(1999年下半年招行即向人民银行递交了设立纽约代表处的申请)，并最终为中国银行业的国际化探索成就了一个可圈可点的范本。

　　历经十年的不懈努力，马蔚华领导下的招商银行成绩斐然。2008年5月，在与中国工商银行竞购香港永隆银行的角逐中，招商银行胜出，控股永隆银行，正式进军香港市场。10月，招商银行挺进世界金融中心，在纽约第五大道开设分行，成为自1991年美国颁布外国银行监管法后首获分行牌照的外国银行。

　　招商银行收购永隆的是非功过暂且放置一边，因为我们仍需要时间来做出评判。这里，围绕其叩开华尔街之门所付诸的十年努力，本刊与马蔚华进行了对话。

　　剑指华尔街

　　TBR(《清华管理评论》)：招行为何要选择全球金融市场竞争最激烈、监管审批最苛刻的纽约作为设立海外分行的首个目的地？

　　马蔚华：招行的国际化起步较早。1999年我到招行工作，当年下半年就制定了中期发展战略的三步走：网络化、资本化和国际化。纽约是全世界的金融中心，在我心目中，如果能够通过美国监管当局的批准在纽约建分行，就说明我们的国际化“上路”了。因此，在1999年我们就向央行申请设立纽约代表处。实际上代表处是不做业务的，这在英国根本不需要批准，在很多国家也非常容易通过，但是在纽约，却举步维艰。代表处获批后，我们又在这个基础上申请分行，前后用了十年，经过了美国监管当局的严格审查。今天我们再到世界其他地方建分行时，当地监管者知道我们在纽约有分行，就不会再质疑我们了。

　　叩开华尔街之门，应是中国银行业国际化的第一步。2009年底，一家由华人开办的位于洛杉矶的小银行，即联合商业银行 (United Commercial Bank)，倒闭了。这是2009年全球两百家倒闭的银行中的一家。联合商业银行的董事长几年前曾经专程到深圳找我，希望招行能收购他们银行的一部分股份。在了解情况后，我明确跟他说，我们今天进入国际市场，是要进美国的主流社会，要进华尔街，不是唐人街。因为唐人街不能代表金融业，也不能代表我们这些新的投资者，不能代表新移民。我们要把分行开在第五大道，开在花旗银行的旁边。进入华尔街是一件有象征意义的事。

　　TBR：在申请设立纽约代表处或分行的过程中，您有哪些有趣的经历？

　　马蔚华：美国人做事情，其实也讲情面、讲关系。在申请成立纽约代表处期间，基辛格先生介绍我认识了一些美国金融业监管机构的高层。通过他们，我了解到设立代表处迟迟未获批准是因为美方认为中国的监管体系尚不完善。回国后我向时任央行行长的戴相龙抱怨美国人对我们监管体系的质疑。我跟戴行长说，既然如此，为何还有那么多美国银行削尖了脑袋到中国开设分行？受我鼓动，当时有一家美国银行申请在中国设立分行，戴行长援引美方对我国监管体系尚不完善的质疑，未予批准。

　　其实我和那家美国银行的关系很好。后来，我找机会向他透露了他们设立分行未获批准的官方解释和真实来由。官方解释是美联储认为中国监管环境有风险，中方为了外资行的安全只好搁置。真实原因是美联储不批准我们在纽约设立代表处。最后，我们形成默契：他们帮助我们协调和美联储的事务，我们则协助他们和央行的沟通。两个月之后，这家银行的行长陪我在纽约拜会了美联储的一个副主席，我们设立代表处的申请很快获得批准。

　　亦敌亦友

　　TBR：和很多本土银行不同，招行始终没有引入外资战略投资者，也没有在业务上和外资银行合作。招行是怎么考虑的？有何底气和魄力在竞争如此激烈的今天仍然在探索一条近乎“自助式”的发展道路？

　　马蔚华：东北人说烟袋锅一头热，说到底还是共同利益的问题。2001年，招行还是个小银行时，时任花旗集团董事会主席的桑迪。韦尔 (Sandy Weil) 在一次访问北京时约见了我，提出想和我们合作做联名信用卡。桑迪。韦尔是我很敬重的银行家，他的接见让我很兴奋，而世界最大的银行要和我们做联名卡，更是让人受宠若惊。但仔细琢磨后，我们最终还是谢绝了。花旗看中的是招行在国内市场的影响力。我们的借记卡 “一卡通”，当时颇受市场欢迎，所以花旗认为我们做信用卡也能成功。可是我们和花旗银行在中国市场上合作，数据在他们手里，卡上还署上他们的名字，无论是心理上还是实际的利益，我们都难以接受，只好不识抬举了。

　　虽然我们至今与花旗银行没有什么合作，但关系一直都非常好。他们在很多关键时候都帮了我们的忙。纽约代表处开业那天，我邀请桑迪。韦尔参加我们的开业庆典。桑迪即将辞任，但他告诉其接班人查尔斯。普林斯 (Charles O. Prince) 一定要参加。普林斯带着十几个人参加了开业庆典，还为我们升了中国国旗。申请纽约分行的牌照到最后关头时，我去找普林斯请教怎么去完成这个事。那时，普林斯已经身陷泥潭，他的部下挡驾说他没有时间，但普林斯得知我来找他后，和花旗银行的董事长一起见了我，跟我讲申请牌照的最后细节。

　　学会和西方沟通的艺术

　　TBR：您如何与价值观不同的西方银行家、监管者交流和沟通？

　　马蔚华：由于社会和历史文化背景的不同，我们和西方有不同的价值观。因此，无论是企业、银行还是政府，都要学会和西方沟通的艺术。在设立纽约分行的这几年里，我和美国朋友很坦诚地沟通，获得了他们的理解和支持。

　　2007年，哥伦比亚大学 (Columbia University) 邀请我去给他们的在校学生做讲座，当时校方并未告知我还有媒体参加。讲座结束后，媒体向我提问，我非常坦诚地回答了所有问题。第二天，《华尔街日报》刊登了半个版面的文章，讲中国企业应该透明，但大多数中国企业透明度不高，而招行是个例外。文章说，中国很多企业，特别是国有企业的领导很在乎自己的乌纱帽，所以说话很谨慎。这虽然安全，却毫无意义。他们讲述了基辛格和花旗的三任董事长帮助我们在纽约建分行的过程，称赞招行在努力进入华尔街的这几年时间里，把一个个竞争对手和监管当局变成了自己的朋友。

　　有许多观点，大家并不一定能形成共识，但是可以相互沟通，获得理解。我们就是这样争取到了竞争者和监管者的认同和支持。

　　不要改良 要颠覆

　　TBR：你如何看待中资银行和外资银行的差距？

　　马蔚华：中国的银行和西方大银行好银行的差距，不在于产品，不在于服务，而在于管理理念和管理思想。

　　这十几年的经验让我认识到，要想管好一家银行，首要的就是与传统理念做斗争。一般的改良不行，要颠覆。

　　招行在业务模式上有两次转型。第一次转型，我们解决了差异化竞争的问题。六、七年前，当国内银行还在热衷于做大企业客户的批发贷款时，招行已经开始着力于零售业务。我们目前正在进行第二次转型。过去我们习惯于通过市场扩张来取得优势、树立品牌。现在我们需要由粗放的规模化经营向集约化经营转变。这对于习惯贷款规模扩张的客户经理来说是很痛苦的，所以必须不断地颠覆这些理念。二次转型的目的是推进资本节约型业务深入发展，降低资本消耗，提高定价能力，扩大非利息收入占比，以实现经营的低风险高收益。如果我们用三五年时间，完成二次转型，招行就可以真正提升自己的管理水平，真正进行国际化竞争。

 

　　

分享到: