【财经网专稿】 记者 唐韵乔 6月8日上午，刚刚去职的万科(000002.SZ)执行副总裁、上海区域总经理刘爱明现身万科临时举办的新闻媒体会上，与会的还有万科集团总裁郁亮、执行副总裁肖莉和上海区域总经理的继任者张海。

　　据郁亮透露，6月6日晚6点万科集团主席王石和他都收到了刘爱明提出辞职的短信，当晚，郁亮找刘爱明深谈，期间美国游学的王石在电话里和刘爱明进行了沟通，刘爱明表示“去意已决”。

　　在新闻发布会上，刘爱明称，在万科的9年为“登台阶”，加上此前在中国海外发展有限公司(0688.HK，下称“中海”)10年，作为职业经理人拾级而上的乐趣已尝尽。刘爱明表示，未来将尝试“攀野山”，并称这种不一样的人生体验，将会让生活更“丰盛”。

　　不能证明健康丰盛不成功

　　郁亮在新闻发布会上深情回忆道，万科当年花了2年时间挖刘爱明，挖来后的刘爱明对万科贡献巨大。据郁亮回忆，2000年，万科制定了“海盗行动”的挖人计划，当时的中海成为万科“海盗行动”主要针对的对象。

　　“每找刘爱明谈一次，其在中海的地位就提高一步”，郁亮笑谈。刘爱明跳槽万科时，已任中国海外建筑(深圳)有限公司董事总经理、中海地产股份有限公司副总经理。

　　加入万科后，刘爱明利用其在中海积累的丰富经验发动“磐石行动”，质量文化得以在万科落地生根。此后，刘爱明又先后负责过企划、资金管理、财务等，“业绩表现不俗”。

　　2004年，万科发布了第三个中长期十年规划，即通过持续性增长到2014年实现千亿规模，郁亮坦诚这一十年规划是刘爱明时任集团企划部负责人进行规划和落实的，而且“2010年提前实现了”。

　　2005年11月起刘爱明兼任上海区域总经理，其用6年时间，把上海区域发展成为百亿规模的区域本部。2010年，万科上海区域规模突破300亿。其间，万科工业化战略在上海起步，落地之初推进之艰难，到今天工业化战略在万科内部铺设陈及，刘爱明在其中“贡献巨大”。

　　而此次刘爱明的离职距离2011年年初原万科执行副总裁徐洪舸、副总裁肖楠离职，仅半年时间。针对业内人士对其下属离职潮的担心，刘爱明称这种担心不会出现。

　　万科在2010年年报中写到：“如果企业规模增长导致的是股东收益率的下降，这样的增长对股东来说其实是一种损失。如果规模增长的代价是团队成员的健康或幸福感的丧失，这样的增长其实是对人道的践踏。”

　　而万科连续的高管离职是否意味着，在达到千亿销售额的过程中，团队成员幸福感逐渐丧失？是否意味着万科已经不能满足高管追求“健康丰盛”的生活？

　　对此，郁亮强调，万科目前员工流动率在8%左右，远低于房地产行业15%的平均值。

　　郁亮也坦言，万科的高管流动这件事情挺奇怪的，他也正在研究。通常一个公司如果业绩出问题了，可能流动会多一些，但显然万科没有这样的问题。此外，最近两起高管变动事件的主角，都是在万科做了20年左右，应该不是因为价值观、文化、认同不认同等造成的离职，如果价值观不认同，早就应该分手了。

　　针对“成长到达天花板，导致高管连续离职”一说，郁亮并不认同。郁亮称，万科今天只是一个中型企业，成长还没有到天花板的时候，每一个在公司工作的职业经理人自然也不会有天花板。因此，也不是因为天花板导致这么一个流动，所以公司也在努力理解这件事情。

　　此外，郁亮强调，个别人事上变动不能证明万科“健康丰盛”的价值观不成功。

　　三级架构体系无问题

　　另外，针对“区域本部和一线公司职责划分重叠，导致区域本部职能架空、刘爱明离职”一说，肖莉表示，在管理上万科现在进入了48个城市，相当于有48个公司，但是实际上在管理中并不是每个公司一刀切，而是分为领先型、成熟型、成长型和培育型公司四类。区域总经理要帮助培育型、成长型公司，让它们能够做得更大，当然对于领先型、成熟型公司，他们也同样要来管理对总部战略的执行等等这方面的工作，所以区域总经理的责任非常重大。

　　郁亮回应称，区域总部负责人更多角色扮演是教练和顾问，即帮助辖区城市公司达到万科最基准的要求。从2010年开始万科设定了“180计划”，即达到总部瘦身的目的。更多管理职能往区域、一线转移，而总部更多承担战略未来发展职能。

　　“万科这几年都在不断变化过程中，区域本部职责也在不断修整，我相信未来区域本部承担的管理职责比今天更多一些，他们将承担起区域发展的一些责任。不能以个别人事上变动来认定这个管理体制上是有问题或者管理体制不成功。”郁亮表示。

　　(证券市场周刊供稿)

　　

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