2010年，我国钢铁行业产量最多的10家企业总计生产粗钢30473.3万吨，占全国总产量的48.43%，比上年提高了3.61个百分点，产业集中度有所提高。但对比发达国家差距依然明显：2009年美国前四家钢厂的产量占全国的61%，日本四家钢铁企业的产量占全国的75%。中国钢铁行业的联合重组之路显然还很漫长。

　　2月26日，中国钢铁产业重组与发展高峰论坛在京召开，重点介绍了河北钢铁集团有限公司联合重组的经验。

　　要强，而不仅仅是大

　　当前钢铁重组面临许多难题，一是地方出于财政考量，对兼并重组主动性、积极性不足；二是钢铁步入微利时代，大中型企业亦利润微薄，兼并重组颇有无力之感。

　　河北钢铁行业的联合重组也因此多了一种前锋实验的意义。如在解决跨地区重组方面的税费关系问题上，河北政府特别出台“统一纳税、向地方合理返还”的政策；而在跨所有制重组方面，集团创造性使用“渐进式股权融合”的办法，不花一分钱，而是以技术、管理、商誉等出资，占有了民营企业10%的股份。

　　联合重组就是一种博弈，每一方都在权衡利弊。“企业重组必然带来人的利益结构的调整，这是不可避免的。”国资委副主任邵宁说。十年之前，他曾经参与调研河北省钢铁工业，“我们当时研究感觉到难度太大了，很难整合，所以当时只是帮助个别的解决了一些问题。”

　　他认为，河北钢铁集团能够实现如此大规模的兼并重组，十分难得。

　　河北钢铁集团的规模还在扩大。2010年11月，河北钢铁集团与省内5家民营钢企重组；一个月之后，又“收编”7家民营钢企。短短的两个月，重组了12家民营钢企，钢铁行业为之侧目。

　　2007年，河北钢铁企业多达100多家，年产量1000万吨以上的企业却只有唐钢1家，大多数企业年产量不足50万吨。如今，单河北钢铁集团一家集团的产能就达到5000万吨，连续两年集团钢产量国内第一，世界第二，跻身世界500强。

　　然而产能的增加并没有转化为效益的提高。2010年，河北钢铁集团利润只有40亿元。同一年，宝钢的利润达到128亿，是河北钢铁集团的3倍之多。一月份，王义芳在接受央视采访时说，集团“确实已经够大了，现在说强，还有差距”。

　　此次论坛上，王义芳再次指出河北钢铁集团软肋所在——大而不强。他表示，“十二五”期间，河北钢铁集团要由过去单纯追求产能和规模的扩大，转向科技引领和创新驱动的发展道路，甩掉‘产能争第一’的思想包袱，确立‘效益争前列’的发展思路，实现由大到强的跨越。

　　整合，而不是整编

　　河北钢铁行业的重组早有先例，但效果并不够理想。

　　1980年河北省以组建河北冶金工业总公司的方式实施钢铁重组，当时总公司还挂冶金厅牌子，政企不分，运营效果大打折扣。1988年又组建河北冶金企业集团公司，和政府脱钩，但因运作出现问题，公司几年后注销。1977年邯钢兼并了舞钢和衡板公司，2006年唐钢兼并了宣钢和承钢，这两次的合并虽取得一定进展，但内部供销分离，未实现一体化。

　　《求是》杂志社经济部编审郭裴然曾去河北钢铁集团调研。在调研之前，他有一种疑虑，担心河北钢铁集团的重组只是突进性整编，而非实质性整合。王义芳告诉他，河北钢铁集团从组建起就认识到资产整合只是形式上的合并，业务融合才能达到实质性的统一。

　　因此，组建之初，河北钢铁集团就按照发展规划、资产管理、资本运作、投资管理、市场营销、人力资源 “七统一”的原则，对人财物、产供销等同类业务实施集中统一管理。

　　邵宁对河北钢铁集团敢于突破困难，实行“七统一”，表示赞扬：“比如说统一矿产资源的开发，组建一个公司集中管理矿山，效果肯定好，但是同时包袱和矛盾也集中，原来的矿山是企业自己的，矛盾是分散的，你敢把矛盾集中，就得有办法把这些矛盾都解决。”

　　兼并重组多家钢企的河北钢铁集团，免不了有众多利益方互相打架。以统一采购为例，出于利益考虑，各子公司并不愿意上交采购大权。但铁矿石、废钢等大宗原料的进口，规模越大，议价能力越强。集团以此为切入口，在2008年7月组建国际贸易公司，统一大宗原料的进口业务。2010年，仅铁矿石一项的采购成本便节约了10.4亿元。此后，集团又组建了采购总公司，收回了子公司对煤炭、焦碳、合金等大宗原燃料的采购权。2010年，经测算，大宗原燃料采购经费节省了8.83亿元。

　　整合效应已经显现。王义芳介绍，河北钢铁集团在过去两年时间共压缩单纯增加产能和重复建设的投资571亿元，淘汰落后产能520万吨，创造整合效益70亿元，获得银行整体授信规模超过2300亿元，获得新增铁矿资源35亿吨。 

　　整合还增强了集团的内部调控能力，大大消减了推行节能减排可能遇到的阻力。据悉，河北钢铁集团共投资33亿元用于节能减排，产区环境得到显著改善，其中唐钢厂区被誉为世界上最清洁的钢厂。 

　　做“大公司”，而不是“大集团”

　　河北钢铁集团对整个中国钢铁行业的联合重组具有非常重要的实践意义，但国务院发展研究中心副主任侯云春提醒，我国钢铁企业的整合重组形成的更多是“大集团”，而非“大公司”。“大集团”如同联合舰队，“大公司”则是航空母舰，中国钢铁行业要实现由大变强，应该组建“航空母舰”。

　　“国外的大公司具备单一法人资格，按照现代公司治理结构的要求运作，能够对所属企业实施有效控制。我国的企业集团是由多个法人组成，他们的形成不少是通过行政手段推动，麻袋装土豆，各是各的，往往管控能力不足，资源配置效率不高，整体竞争力不强。”侯云春说。

　　他认为河北钢铁集团是在朝着大公司的方向发展，其中，将子公司定位为“准利润中心”是一个非常重要的转变标志。

　　侯云春介绍，按照大公司模式，基本经营的承担者往往是事业部或者是分公司，它们可以是利润中心，也可以是成本中心。按照大集团的模式，基本经营的承担者都是子公司，一般都是利润中心。成本中心有利于节约成本，但是需要很强的管控能力，而后者有利于调动企业的积极性，但不利于企业有机整体的形成。

　　河北钢铁集团曾大力推行统一销售，但由于子公司之间市场重复、产品同类化程度较高，因此受到许多阻挠。后来，集团将产品分为“预测销售”、订单销售、实验自销三类，其中，占据销售额主体的“预测销售”产品由集团统一定价、统一安排生产和销售。具体操作办法则为：每月子公司上报其产品成本，由集团来测算哪家子公司能够使某一产品利润最大，就将产品安排给其生产，从而实现集团效益最大化。

　　如此一来，子公司从利润中心向“准利润中心”的定位转变。

　　“河北钢铁集团采取准利润中心的形式，兼顾了利润中心和成本中心两个方面，取得了很好的效果。”侯云春认为河北钢铁集团实质性整合的实践，对于推动中国钢铁“大公司”战略和打造行业“航空母舰”具有重要的借鉴意义。(淑静 发自北京)