在李宁的实际消费人群中，30—40岁的消费者超过50%，而他们为自己设计的目标消费人群为25岁以下，二者相距甚远。

　　文/文莉莎

　　或许，李宁(本文所称“李宁”均指代李宁公司)目前最需要的是再来一场奥运会。自从去年7月换了Logo，这家公司就走了霉运：先是2011年二季度订单量同比下降6%——刚刚出结果的三季度订单量再次同比下降8%；接着被媒体报道计划关店400—500家，消息一出，股价三日内就下跌了16%，市值瞬间蒸发了35亿港元；好不容易澄清了“关店”的误会，旗下子品牌——“新动”又卷入涉嫌虚假宣传的风波，甚至一度惊动了工商局；2010年全年的财报虽以两位数的增长交卷，却远远低于过去年均增长30%以上的水平，而恰在此时，该公司毫不忌讳地在业内率先宣布“将涨价”，还号称涨两位数的比例，自然仍是一轮口水。

　　或许，这正印证了李宁的新口号：“Make the change”，只不过“change”的方向似乎不太对。身为一家上市公司，一旦开始走霉运就难免不被媒体盯上，而一旦被媒体盯上，此后的路只会越来越艰难。以摩根大通为代表，多家投行近期相继调低了李宁的评级，股价跟进下跌，仅与三个月前比，就跌了60%。

　　90后，新开始

　　这个改变是否就是错误的开始？围绕新Logo是否好看的争论其实没有任何意义，坦白来说，Logo的变化并不大，所谓的“李宁交叉”和“李宁红”更像是为了便于传播而演绎出来的故事，毕竟，每一个大品牌背后都需要一个故事，即便不传奇，也是原创的，与“NIKE”之类的没有丝毫关系。

　　真正变化大的是口号和90后的新定位。过去，李宁的口号也一直被诟病，被视为阿迪达斯的山寨版，的确，“Everything is possible”与“Nothing is impossible”无论从意思上还是语言上，都像在玩文字游戏。而这一次，他们似乎誓与山寨划清界线，并且至今为止都没有官方的中文版本，显然，不是忘了，而是有意为之。李宁，是一个国际品牌，这是他们在“change”之外希望传达另一个信息。也因此，在新广告片中，除了林丹，你还看见了伊辛巴耶娃和奥尼尔。

　　此前的市场调查显示，在李宁的实际消费人群中，30—40岁的消费者超过50%，而他们为自己设计的目标消费人群为25岁以下，二者相距甚远。

　　CEO张志勇说，对于市场李宁不愿意将错就错，因为此前有过教训。事实上，国际品牌原来在中国的市场占有率很低。直到2000—2004年前后，李宁才被对手超越，“快速地被超越，只用了5—6年时间”，这恰恰说明了头脑份额即高端市场的重要性。高端市场的背后就是品牌溢价，愿意为品牌溢价买单的一定是年轻人。“所以，李宁公司在今后将更加关注年轻人，尤其是14—26岁这个群体。这个群体对李宁品牌的认同感是不是足够强烈，将决定公司今后的发展程度。”

　　为了讨好年轻人，这次李宁干脆把“90后”的字眼加在了品牌上。出乎意料地，却成了“换标”举措中最遭非议的细节。首先是“90后”并不买账，不仅新广告片中出现的代言人没有一个是“90后”，李宁签约的所有代言人中也没有一个是“90后”，甚至谈不上是“90后”的偶像，自诩“90后”却不了解他们，一时成了营销界的笑话；其次是大多数经销商认为，“李宁的步子有点大”，有矫枉过正之嫌，笼络年轻人没有错，但是有一个过程，不能在新的消费群体培养起来之前，就对原来的消费者一刀切，打消了“80后”、“70后”的购买欲，

　　可以预见的结果不是青黄不接，就是两头不讨好。

　　提价，提身份

　　另一方面，李宁貌似铁了心要抛弃部分消费者。除了喊口号，他们还真刀真枪地开始提价。与其他商家不同，他们没有扭捏造作地装出一副迫不得已的样子，而是大方地公布其良苦用心：提价不仅是为了对抗不断上升的成本，更是为了从基础消费市场向价值消费市场转型，表面上看，就是先在价格上向国际一线品牌靠拢。

　　这一招，他们曾经用过。2004年，该公司毅然砍断原来270—280元这个主流价格段，将平均价格调至350元。当时，这一策略确实让李宁从国内的同行中脱颖而出，一枝独秀；却也给了国外的竞争对手可乘之机，耐克和阿迪达斯就是在这一年彻底把李宁从主场的第一把交椅上拉了下来。

　　如今，李宁再次用这一招，平均价格有望再次提高100元左右，但是，其身后的国内企业早已不是当年的草根班底，个个都已是上市公司；国外企业在中国的号召力也不可同日而语，在他们的财报上，大中华市场往往是单独的一章，然而，这正是李宁所期待的，再次从价格上与中国同行划清界线，至少在姿态上保持着中国企业的“一哥”身份，而对于耐克和阿迪达斯这对宿敌，如果正面交锋是迟早的事情，那么他们更愿意将首战选在中国。

　　客观地说，李宁也不是当年的李宁。借助奥运的那把火，他们漂亮地完成了两项标志性的跨越：一是，2009年，他们打败了阿迪达斯，排名重返第二，内地市场占有率达到11%，略逊于耐克的13.2%，并将这一座次保持至今；二是，一年之后，他们在波特兰市开了一家分店，这不仅是李宁在美国开的第一家分店，波特兰更是耐克的老家。

　　这些因素让张志勇相信，2011年便是改变的最好时机。高调提价只是自提身份的第一步，紧跟其后的是轰轰烈烈的渠道整合。

　　杀回一线城市

　　李宁的逻辑是，根据人均收入和体育人口这两个维度，国内可以分为两大类市场：650多个三线以上城市的市场和1640多个县城为主的市场，这两大类市场所呈现出的增长方式完全不同。在60多个一线城市和超大城市中，消费者的购买数量是下跌的，但最终的销售额却是上升的，背后主要是商品的单价在提高；而1640多个县城则是数量在增长。

　　“2003—2004年李宁的败退，首先是超大和一线城市没有守住。”张志勇认为，现在的情况是，随着人力、店租等成本的上升，这类市场的零售店布局已基本完成，新增店面极其有限，所以，要跟国外品牌争夺这类市场，提高单店效能是唯一的对策。

　　截止到2010年6月30日，李宁在全国有129个经销商和超过2000个分销商，其中超过1700个分销商只经营1间店。就因为大部分分销商太弱，产品采购、物流配送以及产品生命周期的管理都难以发挥规模效应，导致他们的店效和经营利润率都不理想。

　　现在，公司的政策是，“让那些更有效率且比较大的经销商或者希望进一步发展的分销商对低效率分销商的店铺进行收购，同时也鼓励大型经销商增加直营店铺的数量”。从去年开始，李宁已对200家低效分销商进行了上述整合，并称计划中还有400家。李宁当然相信，伤筋动骨的渠道整合必将通往一个光明的未来，但部分业内人士却不乐观，他们手中握着阿迪达斯的例子，他们认为2009年李宁之所以能够超越这个老牌劲旅，除了李宁自身的强劲，与阿迪达斯当年实施的“渠道整合”不无关系。

　　那一年，阿迪达斯将“零售”确定为未来发展的“战略性业务”，将销售部门分为“分销”和“零售”，并建立了一支领导零售业务的新团队，其中甚至包括专门负责选址的“地产团队”。遗憾的是，由于中国市场区域差别太大，且网点竞争尚未进入稳定阶段，对零售业务的激进式推动，反而影响了其在大中华区的扩张。

　　大代理商关闭了部分门店，一些中小代理商退出了市场，结果反映在财报上就是大中华区的收入比前一年下降了10%，一举被李宁反超。“李宁的渠道整合虽说与阿迪达斯的方式不同，但最终的形态都是减少中间环节，趋于零售，逐步控制终端，长远来看，没有错，但相当一段时间内肯定会伤害分销商的利益，从而对公司的业绩形成挑战，就看这个坎能否过去，也得看这段时间竞争对手的表现。”该业内人士分析。

　　内忧外患

　　与李宁急于在一线城市制造存在感不同，中外竞争对手都选择了另一条战线，都信誓旦旦地宣布了各自的“下沉”计划：耐克称，将把更高增长率的“赌注”押在其他城市，有分析师预测，他们将以低端品牌匡威挺进农村和城镇市场。阿迪达斯则说得更直白，他们计划未来的3年内，在中国新开2500家店铺，大部分零售店会设在三线和四线城市。

　　最新的消息称，阿迪达斯在过去的一年对奥运所造成的库存积压进行了“壮士断腕”式的促销：他们允许经销商开折扣店，甚至开在正价店的周围，这意味着阿迪达斯也得承担部分损失，总算结果不坏，阿迪达斯(中国)已不再亏损。

　　至于以安踏为代表的晋江系品牌，他们对市场的判断与李宁截然不同，他们认为，单店销售收入的提升空间有限，而且店铺的业绩不可能年年都保持一个较高的增长，相反，通过不断开店来推动销售增长的发展模式，远远没有到尽头，“三线乃至四线城市的购买力在不断提升，在这些地方，运动品牌还有很大的开店空间，真正的战场在二线以下城市”， 安踏CEO丁世忠表示，到2011年年底其门店数量要达到1万家。

　　“李宁不是安踏的对手”，丁世忠也不是完全的盲目自信。当李宁强调行业增长整体下滑时，安踏抑或晋江系中的任何一个品牌2010年的销售增长率和2011年二季度的订货量都比李宁好看。势利的投行们认为，这是成长性的表现，正如当年的李宁。

　　而即便在NBA赛场上，李宁也被“草根出身”的晋江系抢了风头。早在一个多月前，李宁就发布了为76人队的埃文·特纳准备的全明星新秀赛战靴。谁知这孩子不争气，身为本赛季的选秀榜眼，却因常规赛表现欠佳，落选了新秀赛，与2009年李宁签的塔比特的桥段一模一样。然而，比2009年更悲剧的是，这次李宁坐在场边眼巴巴地看着，不只耐克的球员满场飞，更刺眼的是，观战的加内特居然穿着一件镶有安踏Logo的红色羊毛衫，而麦基每轮扣篮之前都要换一双匹克鞋，最夸张的一次竟然两只脚穿着不同配色的匹克鞋。

　　

分享到: