——访上海实业集团有限公司执行董事、常务副总裁周杰

　　我们希望自己管理和运作资产，形成产业+金融的多元化产业集团格局

　　文‖上海国资记者 王铮

　　上实集团力图转变纯粹投资控股企业的形象，以“资本运作+产业经营”形象重新亮相于公众面前。

　　2009年以来，上实集团对自身资产开始大密度腾挪，舍弃联华超市、微创医疗、光明乳业等多笔大宗股权，涉及资产超过百亿，力度之大在上海国企中甚为罕见。刚过去的2010年，其成功重组新上药集团，被媒体评为年度最受市场认可的重组。

　　2011年1月26日，上实集团执行董事、常务副总裁周杰接受《上海国资》采访，对上实集团的历史及其资产加减法的成功之处和未来挑战做了详细阐述。

　　两种身份的特殊企业

　　《上海国资》：上实集团虽然成立很早，但一般上海公众并不熟悉。这与上实当初是在香港注册成立有关吗？

　　周杰：这涉及到上实集团的历史。1981年7月，“上海实业有限公司”在香港注册成立；1993年6月，公司更名为“上海实业(集团)有限公司”； 1996年5月，上实集团属下“上实控股”在香港上市。

　　在上实集团刚刚成立的时候，内部有一个通俗的说法，我们有3项业务：一包香烟、一包味精，一本挂历。“一本香烟”就是南洋烟草公司，主要是红双喜；所谓“一包味精”，就是香港“天厨味精”；“一本挂历”就是我们的印刷厂。

　　《上海国资》：在香港上市，但却是内地的企业，身兼境外国资和国有独资身份，分跨两个市场，你们对这种特殊身份有过困扰吗？

　　周杰：改革开放以后，我们的任务主要是对外招商，吸引外资，加强中外企业合作，我们这种特殊身份是非常重要的，也是极具优势的。

　　这样的两种身份，也决定了我们必须横跨海外和国内两个市场。现在，上实集团旗下有5家上市公司，上实控股、上实城市开发是香港上市公司，上海医药、上实发展是A股上市公司，还有一家新加坡上市公司亚洲水务科技。这对我们来说，不但不是困扰，还为我们增加了便利。比如，在香港上市，股权融资比国内方便，因为香港市场管理更成熟，审核程序也没有那么复杂；另一方面，正因为有国资背景，相比其他香港上市公司，上实集团更容易受到香港投资者的欢迎；再如，香港目前银行利息较低，而国内正进入加息通道，我们在资本工具的选择上就余地更大一些。

　　当然，同时我们也会受到多重监管，这也是事实，包括沪港新等地资本市场的监管和国资监管。正因为此，我们考虑问题更加全面，管理更加严格，运作也更加谨慎。所以，上实集团利用两个市场进行发展，通过两种方式运作，把产业经营和资本运作结合起来。

　　只有做产业，估值才能提高

　　《上海国资》：经过20多年的发展，上实集团发展迅速，近3年来，上实集团在资产重组上在外界看来是大进大退。能否介绍一些这方面的情况？

　　周杰：到2010年年底，上实集团的总资产达到1500亿元，在上海市国资系统排名第四；净利润达到23亿元，排名第三。近几年，上实集团的确采取了一系列举措进行资产重组，围绕房地产、医药、基建、水务和金融投资5大核心产业进行。2007年6月和10月，上实控股分两次总计斥资37亿元完成对上海城开集团59%股权的收购；2008年7月，上实集团将沪杭高速上海段经营权与上海四季酒店股权作价55.46亿港元注入上实控股，完成了上实控股自上市以来最大规模的一次注资；2010年，上实控股以27.64亿港元收购中新地产45.02%股权，并于该年下半年启动上实控股收购上实发展的程序；2010年，我们还顺利完成新上药重组，获得了市场的充分认可，同时，我们还整合各类金融投资业务，形成了统一的金融投资平台。

　　同时，上实集团退出非核心产业也非常果断。先后退出了上海微创、光明乳业和联华超市，2010年，将上实国贸整建制划转上海纺织控股集团后，上实基本完成非主业的退出工作。

　　《上海国资》：一般来说，企业扩张是天性，上实集团为什么会从这些利润很好的行业退出？

　　周杰：因为这些不是我们的主业。比如光明乳业和联华超市，我们认为，光明食品集团和百联集团在经营管理光明乳业和联华超市上会比我们更有经验，这些是他们的主业，所以转让出去。近几年，我们把退出的资金用于核心产业，提高核心产业的竞争力。2009年，上实退出非核心产业，回笼资金超过100个亿，这100亿资金用于核心产业的发展，才逐步走到今天的效果。海外企业方面，主要是将上实国贸划转给了纺控集团，因为贸易并不是我们的主业。

　　《上海国资》：上实集团似乎一改此前投资控股型企业的特点，希望自身转变成多元化的产业集团？

　　周杰：上海市国资委自2006年为我们确立的几大主业，我们近几年的进退便一直按照市国资委的精神进行。就自身发展来说，我们也认为，只有做产业，估值才能提高，如果一直做投资，就好像一只基金在运作，我们希望自己管理和运作资产，形成产业+金融的多元化产业集团格局。

　　但不同的产业要求不同的管理团队。我们在资产收购的时候，会注意将原有管理团队和人员全部都收购过来，我们的管理方式也会慢慢与产业相适应。但人力资源、财务管理、业务经营等诸多方面确实是我们将面临的挑战，急需提高。

　　整合是一个双向融入的过程

　　《上海国资》：新上药重组资本市场2010年的重头戏。重组后，上海医药成为国内第二大医药企业集团，可否介绍一下重组的过程？

　　周杰：新上药资产重组具体包括3项交易，第一步是上海医药以换股方式吸收合并上实医药和中西药业；第二步，上海医药向上实集团发行股份购买医药资产；第三步，上海医药向上实控股购买医药资产，上实集团旗下医药资产以上海医药为载体实现整体上市，并成为上海国资旗下唯一的医药产业平台。这次资产重组实现了多项资本创新：是国内医药行业规模最大的并购重组项目，涉及资产总额近300亿元，交易总对价168.49亿元；是国内首例涉及沪、港两地4家上市公司的重大资产重组；是国内首次通过现金选择权实现上市公司的控股股东退出并引入战略投资者；也是国内首次向特定对象发行股份筹集资金，并以该笔资金向其同一控制下关联方购买资产的重组项目。

　　《上海国资》：重组时，新上药对市场有过承诺，即2010年全年实现利润不少于10.3亿元。前三季度已经完成了全年的承诺。您认为成功的因素有哪些？

　　周杰：关键的因素是，我们在重组之时有一个基本的整合思路，即不是上实集团去收购上药，不是要把人家的东西拿过来，而是上实融入上药，把自己放进去。我们认为，整合是一个双向的、互相的融入过程，这可能是与其他资产整合区别最大的一点，我认为，正是这一点才是新上药集团整合成功的关键因素。

　　《上海国资》：上实集团未来发展的战略目标是什么？面临的挑战主要有哪些？

　　周杰：按照我们2010—2012年的3年行动规划，上实集团整体发展的战略定位仍是：立足香港、依托上海，充分发挥外资、国资双重背景的独有优势，坚持资本运作、产业经营、价值管理有机结合，重点发展房地产、医药、基建3大核心产业，强化金融投资平台功能，积极发展消费品业务，努力创建成主业凸显核心竞争力及社会责任感的大型企业集团。

　　未来发展的挑战或许存在3个方面，一是核心产业完成系列并购重组之后，管理和人员结构等诸多方面极需提升和转型；二是因为上实集团处于发展投入期，长期项目较多，需要运用多样化融资手段，特别是股权融资来丰富和充实资金，三是经营责任考核、激励约束机制要按照产业发展和市场化的要求进一步创新，如何适应集团产业重大并购重组后企业管控、经营、发展的要求任重道远。

　　责任编辑：武孝武

　　

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