文/谢滨

　　企业需要围绕“最小”的能力管理

　　社会价值是由社会个体的价值集合而成，企业对社会的价值体现在其服务于用户的每个结果，也就是由“最小的人物”所做的“最小的事”构成，这些结果汇总成企业实现价值的能力。能力管理就需要企业领导带头做“最小的事”，能力管理也需要企业领导不怪罪“最小的人物”，当前流行的口头禅“执行力不够”，其实隐含了责怪下级的意思。王建宙做诸如“捡起一张纸”或“扶正一把椅子”的“小事”，其实是“最大的人物”承担了“最小的事”没有做好的责任。如果大家都认同用户是企业的“皇上”，那么企业中“最小”人物才是真正代表企业直接服务于这些“皇上”的人，而企业“最大的人物”就应该是服务“最小”人物的“仆人”才对。愿望的变化可以瞬间完成，这是“最大的人物”可以决定的，而能力的提升绝非一日之功，不是“最大的人物”可以直接决定的，“至善”源于 “臻”，即需要“最小的人物”通过“长期”的努力，才能将“最小的事”面临的问题一步步化解，使企业能力达到“至善”的境界。因此，企业中大人物的作用和小人物的责任都容易被夸大。

　　社会价值的改善需要从“最小的事”着手， “最小的事”所形成的“结果”是由“流程”或管理体系来决定的，“最小的事”反映的问题需要从技术性和社会性两个层面来解决，这是一个“长期”的过程。在技术性层面上，要找到产生“最小的事”问题的源头，往往需要问5个甚至更多个为什么。在社会性层面上，解决问题需要构建新的流程，在原有流程重新构建的同时，与此相对应的人与人或集团与集团之间原有利益的平衡也要打破，这需要更多的精力和更长的时间去处理和消化。

　　企业需要能围绕“长期”的治理结构

　　企业是以盈利为目的的组织，国有企业也不例外。与此同时，国有企业承担了更多的社会责任，甚至是政府责任。这是中国国有企业的一个特征。这也正是我国国有企业存在的重要价值。

　　中国移动母公司对投资偏僻农村市场、开发TD-SCDMA和开拓国际化业务等项目，可以将“短期”企业利润暂时让位于“长期”社会价值，这些项目对于上市公司能够考核的财年和任期等“短期”周期而言是亏损的，对于中国移动可存活的“长期”周期而言，是可预见其从社会发展中最终获利的。中国移动把富有“长期”社会价值的项目留在母公司，又利用上市公司对其盈利性进行实时监控，这种做法把双层治理结构优势充分发挥出来，因此，中国移动的实践体现了一种中国特色的更加完善的企业治理结构。

　　从中国移动的实际情况看，双层结构的设计改变了原来政企不分的国有企业体制，有利于让国企更多地承担社会责任，也有利于上市公司更具商业性的特征。

　　“中魂西制”下的中国企业变革

　　文/王雪莉

　　“好学生”的纠结

　　在中国改革开放后的三十多年里，如果评价哪个国家的企业最具有学习精神，中国企业一定当之无愧。在快速融入全球经济体系的过程中，封闭多年的中国企业表现出如饥似渴的求学精神，国外企业的各种管理制度、方法、工具都成为中国企业学习的对象。无论是开始向日本企业学习质量管理和运作管理，还是如今几乎与美国企业同步接触新管理工具和方法，中国企业的管理变革已经成为经营运作的常规现象。大大小小的中国企业对KPI、SWOT、ERP、CRM、5S 这些英文缩写代表的新管理方法都不陌生，360度考核、末位淘汰、平衡记分卡 (BSC) 等方法在很多企业也得到采纳和应用。

　　与积极的学习热情形成鲜明对照的是，在采纳这些方法与工具来推进内部管理变革的过程中，许多企业都遇到了挑战：有的推广阶段就困难重重，最终往往不了了之；有的方法与工具似乎水土不服，在企业运用后并没有出现预期的效果；还有的企业在推广过程中很顺利，使用也没有障碍，使用的结果也如其在西方企业的使用结果一样，但是一段时期之后，管理者却发现这些方法与工具给企业带来的影响却并非自己所愿。如此种种，无论称呼其为“管理困境”还是更时髦的“纠结”，都成为管理者必须面对的重大挑战。

　　中国企业使用以美国大企业为代表的现代管理理念时出现的种种困惑，可以概括为管理价值观和管理制度适应性的挑战。这些挑战发生在中国企业在开放、学习、发展的路径中所处的中魂西制、法表儒里的阶段，中西文化之别、儒法道术之异是造成这种管理困境或纠结的根本原因。美国的管理学家丹尼尔.A。雷恩 (Daniel A. Wren) 在他的《管理思想的演变》一书中谈到：“管理思想既是文化环境的一个过程，也是文化环境的产物”。德鲁克更明确地指出，“管理是以文化为转移的，并且受其社会的价值观、传统与习俗的支配”。

　　所谓“中魂西制”、“法表儒里”，其核心在于企业管理系统中管理价值观与管理制度两者之间的关系。管理价值观为里，管理制度为外；管理价值观是组织管理系统的魂，管理制度则是体现这种魂的载体。

　　价值观的力量

　　价值观的强大力量，在于使一个人、一个组织在漫长的岁月中表现出不变的特征，这些固定特征成为人们评价自己和评价他人的一个标准。再进一步看，价值观可促使我们按照这一标准去影响、规范乃至约束其他人，按照我们认为正确的方式来做事。

　　随着全球化的进程，庞大的跨国组织将不同国家的个体和群体聚集在一起学习和工作，同一种产品被不同习俗的人群所接受和使用。我们更能清楚地看到，在不同国家的管理者身上，由于价值体系的核心构造不同，显示出了管理模式上的差异。在中国企业的管理实践中，无论是成功企业中“英雄式”领导的作用，还是在许多失败案例中的企业管理者的因素，都反映出企业管理者个人的价值观对组织管理的影响更为直接和突出。

　　如果把管理实践简化为“管理者的价值观决定了企业管理制度的选择和理想模式的建立”，实践中就不会出现我们前面所描述的管理变革的困境了。

　　中国企业的管理制度体系建设更多地是学习、模仿和借鉴的结果。通过各种渠道，无论是企业管理者的主动学习，还是企业在早期接受ISO9000认证和近期密集地接受咨询过程中被动地引入，大量的管理工具都来自相对成熟市场经济体系中的西方企业。通讯技术的进步和出版业的全球化布局，也使得今天的中国企业可以做到与西方管理新方法和新工具的实时接触，但是中国企业管理者的价值观是否也发生了相应的变化呢？

　　价值观地图

　　按照英国学者Hampton-Turner和荷兰管理咨询顾问Trompenaars提出的管理价值观七维度模型，我们对中国企业管理者价值观进行了多次研究。按照这七个维度，管理学界普遍认为中国传统价值观特点是：“特殊主义”、“整合型”、“集体主义”、“外部导向”、“同时处理”、“赋予的地位”和 “科层”；与此相对应，以美国为代表的西方价值观特点是“普遍主义”、“分析型”、“个人主义”、“内部导向”、“依序处理”、“赢得的地位”和“平等”。

　　中国企业家的价值观地图

　　在“中国式企业管理基础科学”的背景研究中，我们的研究团队根据2008年的数据发现，中国企业管理者倾向的价值观体系中，沿用的传统价值观念包括：“特殊主义”、“整合型”、“集体主义”、“外部导向”、“同时处理”，采纳的西方价值观念包括：“赢得的地位”、“平等”。样本既有更认同传统价值观的方面(五个方面)，也有更认同西方观念的方面(两个方面)。与2000年我们采用同样价值观七维度的研究结果对比，除了从内部导向转变为外部导向之外，其他六个维度都保持了惊人的一致。在揭示中国企业管理者价值观的同时，也进一步验证了价值观体系内在稳定性的特征。至于从内部导向向外部导向的变化，极有可能是从2000年至今，外部环境对中国企业的影响力和约束力在日益增加，再加上一系列重大特殊事件对企业经营和个人价值体系的深度影响(SARS或自然灾难)，使得管理者一定程度上提高了对外部环境的关注度。

　　中国企业管理者的管理价值观体系可以做如下描述：

　　中国管理者普遍倾向于特殊主义，使得管理制度的有效性和权威性受到了制约。同时，管理者使用各种手段来制造特殊关系，以摆脱制度的约束。虽然中国企业管理者在对待内部工作上表现出强烈的分析型倾向，但是对企业外部关系却依然保持强烈的整合倾向，更强调辨别类型、整合局部关系，更注重“大局观”。

　　中国管理者仍然倾向于集体主义。虽然超过半数以上的管理者在用人、人员配备上强调了个人能力，但是相对于美国等个人主义色彩显著国家，集体主义依然是中国管理者的价值偏好。一般认为，东方国家倾向于外部导向，认为外界力量左右着人们的成功。中国企业管理者2000年更倾向于内部导向，他们相信自己的努力和判断，自己左右自己的命运。但是到了2008年，我们发现管理者愿意顺其自然，愿意妥协，经常采取灵活和通融的态度，追求和谐成为管理者的价值偏好。在处理事情上，中国企业管理者倾向于通过相关人协调而同步地处理事情。

　　很明显，以上维度属于中国的传统价值观。

　　中国管理者对权力依赖度比较高。权威来源更倾向于知识和经验，也强调业绩和表现对组织成员地位的决定作用。实现目标是管理者工作的动机，因此，持平等观点的中国管理者会平等地对待员工，以便赢得他们的全力贡献、实现目标，只有少部分人认为权力是工作的动机。相对而言，这两个维度更偏向于西方的价值观。

　　这是一幅混合的价值观图，其中大部分是中国的传统价值观念，也参入了一些西方的价值观念。这幅图可以使我们更好地解释管理者的选择和行为。一方面中国管理者受到了西方的影响，价值观念在悄悄发生着变化，直接影响了管理决策和管理行为，“竞争”、“平等”的观念已经深入人心。另一方面，具有东方管理哲学特征的传统价值观仍占据着重要的地位，相对稳定的价值观并不容易改变。在深层次上，传统观念依然固化于心。因此“中魂”、“儒里”依然占据中国企业管理价值观的中心，同时，“法表”、“西制”则成为中国企业管理制度体系的特征。因此，如果某些方法或工具与管理价值观之间存在不匹配甚至对立的情况，管理变革中的困境就自然出现了。

　　价值观影响下的绩效管理

　　很多企业采用了关键绩效指标(KPI)、末位淘汰、360度考核等多种西方的管理方法。然而，相当一部分企业在具体实施这些方法时加入了很多中国特色。

　　尽管一些企业的高层管理者声称要实行末位淘汰，但实际上轮流坐庄的群众智慧应对这种方法游刃有余，结果并不是真的淘汰。一旦要真的实施末位淘汰，就会遇到更大的阻力，末位淘汰制度形同虚设。这种状况是由特殊主义的管理价值观与普遍主义的制度设计之间的矛盾所决定的。

　　高度量化的KPI是西方管理思想对中国企业影响最为直接的例子。一个普遍现象是，被考核者只关注纳入关键绩效指标的内容，而无视管理工作中的其他要求。为了纠正这一偏差，企业的关键绩效指标体系变得越来越繁琐，个别企业多达十几二十个，“关键指标不关键”。而且，由于业绩与管理者的晋升和评价的关系并不密切，关键指标的影响至多在年度绩效奖金方面发挥作用，管理者想要获得晋级或提升，还得在与业绩无关的事情上花很大精力。从价值观角度看，这是整合型与分析型的价值观之间的冲突：“我们要见森林，不只是见树木”。因此，在强大的整合思维的影响下，中国企业更加顺畅地接受了360度考核和平衡记分卡。尽管也有人抱怨360度考核的操作过程过于复杂，上下级之间权重分布不合理，但是绝大部分人都认为，这是目前情况下相对公平的手段。从这一点看，这也与中国企业家价值观中全面、平衡的色彩有密切的联系。

　　在中魂西制的管理系统中，管理价值观的差异是产生管理变革困境的根本原因。正如威廉。大内在Z理论中所指出，西方管理在很大程度上具有一种社会的精神气质，这个精神气质成为他们的管理前提，即理智比非理智好，客观比主观更接近于理智，定量比非定量更加客观。西方的这种精神气质与中国的中庸的社会气质是不同的。中国讲究理性与感性、主观与客观、定性与定量之间的平衡，有些时候还更加偏向感性、主观以及定性，特别是一旦涉及到人的时候，西方的方法就很难被接受。例如招聘、晋升、业绩核定，还是由领导们的感性、主观、态度等决定，对于这些东西还有客观标准，许多人也是没有办法接受的，最后能够拿出来的客观标准都是学历、年龄等。在如何看待人与物，或者人与事之间的矛盾解决上，西方重点在对物或事进行科学和标准的量化分析，之后按照标准找人，用于解决这个矛盾。而中国企业更加偏重于人的特殊性，认为只要找到有才能的人，任何事情都能搞定。因此一旦有问题，管理者就会认为是“人”没有能力。而管理者自己要寻借口，就是外部的事或物的问题(外部导向)，并不是自己的能力问题。这种行为方式导致中国企业管理者对制度设计不太关心，对于已有制度的权威性也不够尊重，特殊主义的价值偏好直接导致管理重点放在最具动态性和不确定性的人上面，因此“成也萧何，败也萧何”就屡见不鲜了。

　　解决冲突的思路

　　如何克服中魂西制管理系统中可能存在的冲突？中国企业管理者在实践中展现出了实用理性的东方智慧，那就是以我所思为主，有选择性地为我所用。

　　从管理实践看，东方管理哲学对管理战略制定方法和管理制度的权威地位，以及对人的管理出发点等方面发挥着重要作用，而竞争、平等这些代表西方管理哲学的价值观则在具体管理方法和管理工具的选择方面发挥着作用。

　　企业在采用西方的管理工具时，应当首先对管理制度和方法背后的价值偏好进行甄别，将其与本企业推崇的管理价值观进行匹配比较，如果存在冲突甚至是对立，这样的管理制度和工具就要慎重采纳和使用。在对中国成功企业的研究中，很多企业尽管大范围地使用了西方现代管理工具，但是在决策和操作中，并不被这些工具所局限。以战略管理为例，很多企业都应用了多种西方战略分析工具如SWOT、PEST、五力分析等等，但企业所选择的关键战略都不是分析性工具的衡量结果，而是加入高层管理者的经验判断和管理直觉的选择。当然，也有企业对管理制度的权威性格外看重，恰恰希望通过引入西方的管理工具来强化这种对制度普遍性的认知，在实践中坚持对这些管理方法的不折不扣地采纳，无论是运用信息工具进行“数字化”全盘监督和管理的江苏东迈物流，还是以日本新日铁 (Nippon Steel) 和韩国浦项 (POSCO) 作为对标模板的宝钢，包括华为领军人任正非提出的“三化”理论(“先僵化”接受，“再固化”运用，“后优化”改良)，这些企业已经将中国传统的管理价值观与西方现代管理工具之间的冲突本身作为管理变革的焦点，其中也孕育着企业管理价值观的变革。

　　如果中魂与西制之间能够互相促进、相互融合，企业的管理变革就会顺畅许多。受整合型管理价值观影响，许多中国企业能自发地将组织外部环境整合到组织边界管理中来，强调对企业内外部资源的整合配置，这种整合的观念模糊了组织边界的概念，从而延伸了组织的价值链条，也通过对内外部资源的整合配置获得竞争优势，这与西方组织的无边界管理、网络组织、战略联盟等许多概念有异曲同工之处。

　　经过多年的改革开放和对西方科学管理的学习应用，并没有使中国企业的管理价值观和管理制度体系发生同步的变化。只有有意识地识别组织自身的管理价值观，再配以相应的管理方法与工具，企业的管理系统才能运行得更为润滑和有效，企业的组织发展和管理变革才能有的放矢。

　　伟大诞生于竞争

　　文/张弘

　　改革开放以来，中国实现高速经济增长的主要方式是借助国际产业布局调整的浪潮，利用自身在劳动力、资源、环境等方面的比较优势，成功参与国际产业分工，以国际市场和强大积累驱动经济的整体发展。在这个过程中，技术水平和要素生产率虽然有所提高，但在经济增长中的贡献率不及发达国家。现实和理性告诉我们，目前的经济增长方式终归不是长久之计。

　　经济增长的核心是人均产出和人均收入的增长，即人们生活水平的提高，它直接源自劳动生产率的提高。从根本上讲，这种提升的具体实现是通过企业群体在激烈的市场竞争中完成的。在竞争中，优秀的企业通过有效提升自己的技术水平和生产效率淘汰落后企业，同时又面临其他竞争者的挑战，新技术的市场垄断不断形成又不断被打破，在一系列熊彼特 (Schumpeter) 的“创造性毁灭”之中，整个社会获得持久的经济繁荣。缺乏这种导致技术、效率提升的竞争环境和竞争意识，任何经济增长都是不可持续的。我国目前面临的转变经济增长方式，是将目前的要素比较优势战略逐步转变为企业竞争优势战略，通过创造充分竞争环境、激励竞争创新意识，锻造一批具有世界级竞争力的优秀企业，实现国家产业升级和技术水平、要素生产率的全面提升。

　　企业，只有竞争性的企业，才是创造繁荣的真正动力。

　　就一个国家来说，拥有丰富的自然资源和廉价的人力资本并不意味着强大的竞争力。相应地，依靠自然资源和丰富廉价劳动力而生存的企业也不是真正意义上的竞争性企业。

　　企业的短期扩张并不能表明其真正的国际竞争力。

　　企业管理方式(包括劳资关系的特征)不存在一成不变的优秀典范，小型私营企业、强大的工会组织和良好的劳资关系，都可能奠定某些行业的竞争力，但可能并不适用于其他行业。

　　事实证明，得到支持而保持市场优势的企业可能获得一时的利益，但往往会降低企业进一步提升生产率的动力，最终未必能真正成为国际市场上的强大竞争者。

　　国际竞争的根本问题在于生产率或经济效率的竞争。离开生产率的竞争和持续提升去探讨企业的经营、扩张与发展是不可能达到提高企业国际竞争力和促进国民经济长期发展的根本目标的。

　　在全球化高速发展的今天，企业的竞争战略往往需要着眼于全球。当然并不是一个国家的所有行业都面临着全球性竞争，也不是说全球性竞争企业从诞生时就具有国际竞争战略。但具有国际竞争力的企业往往代表着一个国家最发达的生产率。

　　国际竞争力和生产率优势并不一定伴随着庞大的企业规模。主要服务于国内市场的企业仍然可能具有世界级的规模，而专注于特定尖端产品的国际型企业其规模可能受到全球市场需求的限制。另外，具有国际竞争力的企业并不一定是通常意义上的所谓“高新技术”企业，传统产业、服务业领域都可能出现不断进行产品创新、技术创新和组织创新的国际型企业，土豆片和计算机芯片生产可能具有同样的高科技含量。

　　如何才能锻造出具有国际竞争力的企业？迈克。波特 (Michael Porter) 率领的多国团队在深入研究了十个最有代表性的发达国家和新兴工业化国家的100多个行业或行业集团的发展历程后，分别对企业和政府给出中肯的建议。对企业的建议是：1. 竞争优势从根本上来自于改进、更新和变革；2. 竞争优势涉及到企业内部和外部的整个价值链系统；3. 只有通过坚持不懈的更新才能维持已有的竞争优势；4. 竞争优势的持续需要不断对其源泉进行提升；5. 竞争优势的持续最终需要国际化的战略构想。

　　在这些基本原则之下，企业需要积极主动地寻找压力和挑战，如针对最挑剔的用户进行推销、为自己设立超越监管水平和产品标准的目标、以最出色的竞争者为标杆、对雇员采用终身雇用制等等。企业需要在其行业结构的五个方面积极发现变化的迹象，并努力将在本国获得的竞争优势延伸到其他国家。

　　对政府来说，需要针对决定一个产业国际竞争力的四维钻石结构发挥全面的促进作用，即行业的相关生产要素(如熟练的劳动力和基础设施)、国内对该行业产品的需求状况、与该行业相关或支持性行业的国际化竞争程度、国内该行业的企业战略、结构和竞争状况。政府的恰当角色应该是作为推动者和挑战者，提升生产要素质量，鼓励国内竞争，确立国家战略，提升需求品质，促使企业提高竞争意识和竞争目标，而不是传统意义上的帮助者和扶持者，如通过补贴、鼓励合作和国内兼并、政府采购的倾斜、货币贬值等等。相对于后者来说，前者的作用是缓慢而痛苦的，而且可能受到各种国内利益集团的反对和阻挠，但却是锻造真正世界级的企业的唯一途径。

　　

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