国际并购“三字经”

　　文/任建新

　　一万元起家，开创“第361行”

　　中国化工集团是在蓝星集团和原来化工部所属其他企业基础上组建起来的，蓝星的资产在其中占较大比重。与其他国有大型企业相比，蓝星既没有天然资源，也不属于保护行业，是一家完全在竞争环境中成长起来的企业。

　　1984 年我27岁，担任化工部化工机械研究院团委书记。那时正值年轻气盛，为了把研究所的研究成果转化为生产力，也为了证明“党团干部”也懂经营，我用全部家产(结婚置办的家具)做抵押，向院里借了1万元人民币，抽调了7个半人(有一名同事是兼职，算“半个人”)组建了一个服务公司，始为蓝星。

　　院里有一项获得国家发明奖的科研成果，利用缓蚀剂技术在清洗过程中阻止介质对金属本体的腐蚀。技术很先进，但推广效果不理想。资料寄给潜在买方，结果以 250元对外转让。这种简单的转让并没有真正体现技术价值。我想如果利用这项技术成果，直接对外提供清洗服务，会产生更大的价值。中国有42万台工业锅炉，锅炉水垢每增加1毫米就会多消耗10%-12%的燃料。提供锅炉清洗服务无论是经济效益还是社会效益都很高，这让我们充满了自信。

　　但是，真正运作起来却困难重重。创业初期，资金缺乏，条件简陋，这都可以想见。而最困难的是如何让市场接受我们。1984年以前，“清洗”更多用于政治运动，如“洗脑子”、“清洗坏分子”等，人们对于这个词用在工业上闻所未闻。不谦虚地说，“清洗”这个词的工业用法是我们发明的，之前叫“酸洗”。

　　我们开始走街串巷吆喝“蓝星清洗”。第一笔业务是为青海省西宁市卫生防疫站清洗锅炉，我们获得了1960元营业收入！这就是蓝星的起步。第一年，蓝星就净挣 24万元利润，还清了1万元借款。此后几年，公司几乎包揽了国家“七五”到“九五”计划期间所有的乙烯和大化肥装置开车前的清洗工程。同时，蓝星还向全国推广清洗技术，孵化出400多家清洗工程公司，创建了“第361行”——工业清洗产业。“小到茶壶，大到原子弹，全能清洗”。蓝星不仅占领了国内清洗行业 90%以上的市场份额，而且还进入了美国、日本等国家和地区。

　　1996年，“蓝星清洗”在深圳证券交易所公开发行A股。同年，公司总部从兰州迁至北京。2004年5月，以蓝星集团和昊华集团为主体组建成立中国化工集团，我出任集团总经理。

　　今天，中国化工集团的销售收入已由组建初期的200多亿元上升至1300亿元。金融危机之前，我们集团销售收入每年增长92%，利润增长71%。中国化工集团的快速发展，主要得益于清晰的战略定位。组建初期，我们花了很长时间研究战略与定位的问题，最后确定为“老化工、新材料”。这两句话六个字包含了公司的愿景、使命和目标。另外还有两句话来解释：“不和上游争资源，不和下游争市场”，通过技术壁垒形成竞争优势。

　　20多年来，公司的稳步发展还得益于我们没有“硬伤”。我们没有花一分钱炒股票，也没有花一分钱去做房地产，更没有在原材料上投机。中国很多老话很在理，值得我们做企业的参考借鉴。譬如：穿衣吃饭量家当；隔夜的金子不如到手的铜；有钱不买半年闲，等等。凭着本本分分做企业，在竞争中一路打拼，我们并没有感受到太大压力，即使面对国际金融危机也能从容应对。

　　国内并购练就真功夫

　　我们先后并购了107家国有化工企业，4家海外企业，业界称我是“并购大王”。

　　今天，收购和兼并是很平常的事，但在20年前那可是天大的事情。早在1989年，我们就收购了兰州的一家科学研究院。这家研究院主要从事膜技术的研究应用，国家每年大量拨款投资，但业务却毫无起色。兼并后，我们处理得比较激进，对不称职的干部撤职处理，引起很大风波。书记带领一帮人，抬着一个被打破头的职工在省政府门口游行。这次并购最终以蓝星退出而告终。后来体会到，温和的处理或许事半功倍，而过激的处理方式则适得其反。

　　第一次成功的并购是收购江西星火化工厂，这也是蓝星发展史上非常重要的一次转机。星火化工厂始建于1968年，位于江西省永修县，1970年代以生产军工产品为主。“七五”期间国家向星火投入7亿元，建成国内最大的万吨级有机硅装置。我国从“六五”期间开始投入大量资金重点开发有机硅单体技术。长期以来，这一技术被美国、日本等少数发达国家所垄断。

　　虽然星火有机硅项目得到国家巨额资金的支持，但装置试车历经13年、试车28次，仍未开车成功。在此期间，仅试车花费就高达1.4亿元。到1997年，星火已经负债7个亿，负债率高达200%。不夸张地说，当时它向江西省所有的银行借遍了贷款，所有借的钱也没有能够偿还。

　　虽然心里并无必胜的把握，但我认为值得一试。来到厂区，但见野草高过人头，工厂因欠费被停水停电，设备闲置，大部分技术人员离职去他乡谋生，留下的人靠割稻养猪为生。凄凉情景让人心酸不已。

　　收购星火的决定遭到蓝星内部空前的反对，因为那时蓝星的资产规模刚过5亿，无法承受星火高达7亿的负债。但我决心已定：“不行也得干，就当是把以前赚的钱还给国家好了。”

　　经过半年的调研，我们发现星火厂试车失败的原因主要是没有掌握核心技术。找到症结后，我们用半年的时间考察和学习，邀请国内外专家来厂诊断，并组织技术人员去国外培训。五个月后，生产线试车成功。此后半年，有机硅产品下线。如今，这家公司已经成为新材料领域中最具竞争力的上市公司之一，其有机硅产量在世界排名第三。

　　1997年，继收购星火之后，蓝星又成功兼并了南通合成材料厂、晨光化工研究院等。此后我们陆续招安了无锡石化厂、北京化机厂、上海溶剂厂、哈尔滨石化厂和哈尔滨华宇公司、兰州日化厂等一批大企业。

　　2001 年11月，蓝星实施大手笔的战略重组，一次性接收了40家军队保障性企业，业务涉及汽车修理、电子通讯、印刷和食品等行业。随着一个个“休克鱼”被激活，蓝星进入快速扩张期，前后并购了国内逾百家企业。蓝星从清洗业成功延伸到化工新材料领域，并发展成为行业领头羊。

　　在中国并购国有企业有一个特点，被兼并对象大都资不抵债，仅有半口气。能把有半口气的企业救活，很有挑战性。正是对这些企业的兼并练就了蓝星的并购功夫。

　　国际并购“三字经”

　　2006 年1月，蓝星全资收购世界第二大蛋氨酸生产商法国的安迪苏集团(Adisseo Group)，这是蓝星第一次海外并购，也是国内化工行业的第一起海外并购事件。2006年4月，中化集团并购澳大利亚最大的聚乙烯生产商凯诺斯公司 (Qenos Holdings Pty Ltd。)，其产品占澳洲市场份额70%以上。2006年10月，蓝星正式收购法国的罗地亚公司(Rhodia Co。) 全部有机硅及硫化物业务项目。

　　先于蓝星到海外开疆扩土的国内企业不在少数，但鲜有成功案例。因此，公司内外对我们走出去也不无担忧。我想，海外并购固然有其特殊性，但在对资产、人才、产品和市场前景的判断和处理上与国内并购交易存在共性，而在国内并购交易中积累的大量经验恰好为我们处理国际并购案提供了信心。

　　对于中国化工的国际并购，我总结了六句“三字经”：买得来，管得了，干得好，拿得进，退得出，放得低。

　　首先，买得来。就是说一项并购，对方要同意卖给咱们，咱们能买得回来。不择手段、不惜代价去购买是不合适的，一定要选择最好的时候，以最好的价格买来。最好的价格绝对不等于最便宜，便宜没好货。我们要招投标，要选择行业前三名。

　　我们在海外购买的第一家企业是安迪苏公司。它专业生产蛋氨酸、维生素、酶制剂和过瘤胃蛋氨酸系列产品，在蛋氨酸的生产研究方面成果颇丰，是全球唯一一家可生产固体和液体蛋氨酸的企业。蛋氨酸是人体必需的四大酸之一，也是动物饮料添加剂。

　　凡事都有个过程。收购的过程跟搞对象一样，得先互相认识，拉拉手，然后再卿卿我我，谈婚论嫁。我先邀请法国大使馆领事来中国交流，然后请来安迪苏，开始谈合作。初次接触时，彼此对合作的理解并没有清晰的认识。我们持开放的态度，怎样合作都行，而对方希望和我们“一起分享中国市场”，但并不清楚合作究竟干什么。后来又提出合资的想法。彼此之间的了解就在这样的接触中一点点深入。

　　2004年，禽流感爆发为我们创造了机会。受禽流感影响，很多养鸡场关门，鸡饲料没有销路，安迪苏公司的销售收入和盈利直线下降。我们是行业投资者并非财务投资者，着眼于长期，重点是分析协同效应。通过分析，我们在合适的时机提出收购要约，给出合适的价格。在跟踪了两年后，这笔并购交易最终顺利达成。

　　其次，管得了。就是说，到国外买了一个公司，能不能指挥、控制得了经营管理班子。

　　收购安迪苏公司后，为了保证管理效率，我先换掉了CEO。

　　当时，我的思想压力很大。“狭隘的中国化工总经理，刚收购公司就把人家老板换了。”如何应对外界的这种质疑和指责？

　　在和媒体、中介机构包括人力资源公司充分沟通及精心准备后，我上演了一出“杯酒释兵权”。

　　我邀请他到家里一起包饺子，把酒诉衷肠。“你能力确实挺强，我特别尊重你。但是你不适合管这么小的公司，你应该管更大的公司。你挺优秀，你得多管一点事。请你到中国来，当我的副总经理，或者当一个CXO”。

　　他怎么可能来？就这样，饺子吃完了，酒喝完了，他也高高兴兴离开了，愉快地提出离职。我们俩到现在还是挺好的朋友。

　　拿掉CEO让各方面都对我有了信心。再拿掉CFO后，我再也没炒过人。这些高管都是职业经理人，我非常诚恳地跟他们说一个事实，“在资产关系上我是你们的老板，但是在企业经营管理上你们是我的老师，我是学生”。

　　第三，干得好。蓝星的这几起国际并购，收购后企业运行平稳，销售额和利润都快速增长，在被收购的第二年均创造了各自的历史最好业绩。其中，法国安迪苏蛋氨酸公司年销售收入和利润总额分别增长了200%和700%；罗地亚有机硅公司签署收购协议后获得了法国空中客车、雷诺汽车等公司大额订单，我们从凯诺斯公司每年都能收回原投资的40%。

　　第四，拿得进。我们在做国际并购时一定要考虑它在国内的协同效应。如果没有协同效应，只是为了做大规模，就没有意义。

　　蓝星的国际收购，主要是为了完善公司的产业布局，同时也是出于中国化工新材料产业发展的需要。缺乏技术来源、产业化水平低是长期困扰中国化工新材料发展的瓶颈。蛋氨酸技术对我国化工行业有很大挑战，曾经有企业花费20多亿元引进了蛋氨酸生产技术，但几十年过去了，仍是一堆废铁。但是，它对国家的战略意义毋庸置疑。从全球化工领域来看，我们给自己的定位是行业中的后来者和跟随者，市场机遇使我们把眼光投向海外。国际并购是我们后来居上的一条捷径。

　　之所以选择收购安迪苏、凯诺斯以及罗地亚的有机硅业务，是因为这几大并购实现了我国传统化学工业在蛋氨酸领域零的突破，使我国有机硅单体的年生产能力达到25万吨，生产规模跃居世界第三，实现了很好的协同效应。

　　我们在南京克隆一家法国公司，在江西克隆一个有机硅生产厂，已经开工建设。这些技术都是中国很难得到的，都被我们拿进来了。

　　第五，退得出。买来的企业就是商品，收购一开始就要想到以后能否退出，并且是溢价退出。准确测算交易价格得益于专业咨询机构的帮助。世界大投行都是我们的合作伙伴，收购过程当中我们愿意和私募股权基金合作。三五年后股权如何作价，他们在数字上比我们精明。

　　最后，放得低。放得低包括两方面：收购之前，要低调，不能炒得沸沸扬扬。收购之后，心态要摆正。我们收购一家企业，不是去征服它，不能以一种占领军的心态去收购和管理。学习和尊重被并购企业的文化以及所在国文化是企业文化融合的关键。

　　我们低调处理了在比利时举行的收购安迪苏公司签字仪式。为了既尊重对方，又照顾到外国高管和员工的内心感受，我们只邀请了一家经济类的、影响力有限的当地媒体，及时对外发布了消息。想到那些蓝眼珠、白皮肤的高管们惶恐地看着来自陌生中国的“老板”，我们就知道这不是展示我们的民族自豪感的好时机。

　　中国化工集团的企业文化的核心价值观原本是“为国家富裕、为民族富强贡献力量”。后来我们逐渐变身为国际化公司，外国人会质疑我们为哪个国家贡献力量，所以核心价值观就变成“为股东创造价值，为社会创造就业”。企业有两个责任，第一给股东创造价值，我的股东是中国政府，当然要为国家创造财富，为国家富裕、民族富强作贡献。第二，不管什么样的企业，主观上怎么想，客观上一定得为社会创造就业。同样的主题，但是换一个说法，海外员工和高管们都欣然接受。

　　蓝星组织2009年夏令营，当时正值甲型H1N1流感病毒流行，但我们还是请来了在全球140个国家的销售、生产、研发等机构的员工的孩子们。他们玩得很开心，他们的父母很感动，管理层更感动。文化就是这么融合的。

　　

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