文/彭达生

　　点评

　　企业的正常运作乃至高速发展需要的是它的核心团队，核心团队建立起来了，人才断层、人才流失的问题也就随之解决，这样，企业在核心团队的带领下才能步步前进！

　　怎样才能建设一支高效的、有凝聚力和战斗力的团队，笔者认为必须具备以下几方面的条件：

　　一、企业的管理体系规范化，即组织架构设置科学、岗位责任清晰、规章制度完整、业务流程和作业表单系统标准；

　　二、科学合理的薪资福利系统，该体系一定要建立在真实历史数据的基础上；

　　三、强有力的财务管理系统，因为它是企业的数据中心，而数据是建立薪资福利系统的基础；

　　四、较为健全的人力资源管理系统，包括培训、人才储备制度的建立等。

　　前言

　　在企业里，建立规范化的管理体系，需要依靠一支强有力的核心团队来完成；制定的制度和流程是否能够落实到位，同样需要一支强有力的核心团队来执行。而核心团队是靠人才组成的。但是，在潮汕民企中人才断层、人才流失是一大致命伤，有不少企业希望通过建设企业的核心团队来吸引人才、留住人才，然而在潮汕民企里，这方面的建设存在很多误区，显得很不科学……

　　(一)

　　汕头唯我独有内衣公司建厂22年，是粤东地区内衣行业的龙头老大。之所以能成为“老大”，主要在其有“两独”：一独是其设备的更新换代是别的企业无法企及的，举个例子，当绝大部分厂家还在争夺有缝内衣市场时，它已率先从意大利进口了无缝内衣针织机(所谓无缝，即一件内衫或内裤是通过无缝针织机纺织而成，没有缝的)，建立了自己的纺织车间，织出了自己的无缝布，并交给裁床车间、缝纫车间、后道车间进行制造，形成了一条龙生产；二独是其研发部门的前瞻性，一般都在今年设计好明年的款式，季节一到，第一时间推出，抢占市场，卖第一手价格。服装市场的特点是，购买者以穿上别人没有的新款式为荣，尽管价格会高，但满足了猎奇心。等到跟风者一涌而上时，唯我独有内衣公司早已赚得盆丰钵满了。

　　从上面的“两独”可以看出，汕头唯我独有内衣公司的优势在于其具有技术创新意识，比如设备的更新换代，同时还具有超前的研发策略，最关键还在于它具有其他企业所没有的研发人才优势。照理说，唯我独有内衣公司应该是“芝麻开花节节高”了。然而唯我独有内衣公司的老板却忧心忡忡地向笔者谈起了企业存在的管理问题，概括起来大致有以下几个方面：

　　一、产值近几年来一直徘徊在以前的水平，甚至略有下降。而近几年随着原材料不断上涨和工资福利不断增长，带来各种成本上升的情况下，企业利润率下降了，利润减少了。根源在哪里？老板说认为，在出现强劲的企业竞争对手并大有超越之势的情况下，公司的管理层以及大多数人却仍沉醉于历史的如日中天喜悦之中，每个阶段的工作总结，总是成绩谈得多，问题谈得少，提及的问题仅是一些鸡毛蒜皮的小事，深层次的问题没有触及，从上到下存在一种“报喜不报忧”的现象；

　　二、工作效率低下，很多人安于现状，悠闲混日子。举个典型例子，有的人一天8小时的工作是这样安排的：1个小时喝“功夫茶”，2个小时上“网上电影院”，2个小时“种菜”，玩累了才干点业务。而一旦有任务要赶进度时，大家都“以手头工作很多，安排不下去”作为推托，领导只能找听话一点的人去干。一句话，干多干少一个样，吃大锅饭现象严重，极大地挫伤了追求上进者的积极性。

　　三、最让人担心的是，老板舍得支付高薪挖人和留人，但总感觉到没有留住核心人物的心，整个核心缺乏团队精神，没有主人翁精神，没有紧迫感。尽管公司一直在努力地建设核心团队，但总没有达到意想的效果，没有形成核心竞争力，整支团队显得越来越没有凝聚力跟战斗力。导致老板对企业的经营管理放心不下，不敢放手。

　　(二)

　　于是，在汕头唯我独有内衣公司老板的邀请下，笔者带领鸿雁达企业管理咨询公司专家团进入企业，项目目的是打造企业规范化管理体系和薪酬分配系统。专家团对汕头唯我独有内衣公司进行调研后，诊断大致如下：

　　第一，虽然该企业规范化管理体系还没有真正建立起来，但重视管理的意识较其他企业超前，目前公司已基本从典型的潮汕民企普遍存在的家族式管理模式转型为公司化管理模式，具体表现在：1、整个管理层除了个别部门的负责人是家庭成员外，大部分管理人员都是职业经理人；2、公司已制定有一整套较成型的规章制度和业务流程，表单系统总的来说是可行的；3、公司正在实行一套由广州某管理咨询公司提供的绩效考核制度。

　　第二，该企业虽然清楚核心团队对于企业发展的重要性，并在不断地建设着自己的核心团队，但因为存在一些误区，导致其建设不科学，具体表现在：

　　1、在规范化管理体系没有真正建立起来之前，就在公司推行部门经理绩效考核制度，其目的虽然是为了调动核心团队的积极性，但效果不明显，还带来一些负面效应，举个例子：

　　部门经理绩效考核制度其中有这一规定：生产部每月如能提前完成公司下达的生产任务，每提前一天并进行机器保养时，给予生产经理、计划经理、物控经理、各车间主任多少的绩效奖金，提前越多天累进增加越多。然而自该规定实施以来，能拿到绩效奖金的月份微乎其微。久而久之，生产部的经理、主任们都对这一制度持不信任态度，认为这是公司画在天上的一个馅饼，是可望不可及的。这样带来的后果是，积极性没有调动起来，反而降低了公司制度的严肃性。

　　为什么达不到预期的效果呢？主要原因是，公司的岗位职责规定中对各个职位的职责定义非常模糊：如，生产计划究竟由谁进行制订？生产现场管理是生产经理负责还是车间主任负责？如果是车间主任负责，当车间主任解决不了时该找谁？怎样找？通过什么流程和表单来反映？又如，生产过程中出现的物料紧缺情况应该由谁来负责反馈，谁来负责跟踪？再如，生产计划制订出来后，究竟应该传递给哪几个部门？物控部在材料到位情况出现异常时应如何反馈，反馈给哪些部门？

　　当这些职责不清晰时，就会让大家都有点“无头苍蝇”的感觉，出现了很多“工作重叠”的现象——生产经理做了计划，计划经理再做一次；车间主管将缺料情况汇报给生产经理后，又要再汇报给物控经理。或者出现很多“工作空白”的情况——生产计划单出来了，没有人传递到下面几个生产部门；生产日报表统计出来后，不知由谁来传递给生产经理及计划经理。种种的情况导致了工作效率很低，甚至出现了很多推诿、埋怨的现象。所以，生产部及其他部门的核心管理人员拿不到绩效奖金就情有可原了，公司推行部门经理绩效考核制度的初衷得不到应有的效果也就不足为奇了！

　　2、过份依赖高薪挖人和高薪留人，没想到反而产生大量攀比现象，从而影响了核心团队的建设。举个例子：

　　该公司的员工手册中有关薪酬及福利制度中有这样的规定：公司实行薪酬保密制度，有违反下列规定者给予开除：员工之间相互谈论他人或自己的薪酬者；打探他人薪酬者；将自己薪酬泄露给他人者。

　　员工开玩笑说：这条规定有点像出自国民党时代军统戴笠局长之口。

　　该公司为什么会有这种规定呢？

　　原来公司为了企业的发展和核心团队的建设，高薪从同行企业中挖过来许多管理人才，他们的工资都大大地高出原有人员的工资。虽然薪酬保密制度如此严格，但还是一传十、十传百地传了出去。尽管大家迫于制度的规定不敢公开议论，然而，不满的情绪很普遍，核心人物之间的攀比现象严重。而那些领着高薪的人也并没有满足，还揣度着其他企业同行的工资是否比他们高。所以该公司管理人员中存在“多一事不如少一事”想法的人不少，应付工作的人也不少，出现了老板前面所担忧的吃大锅饭的现象。

　　(三)

　　根据汕头唯我独有内衣公司的厂情，专家团在打造企业规范化管理体系的同时，着手建立其核心团队，主要进行的工作大致如下：

　　一、在该企业原有的基础上，对其组织架构的设置进行了理顺，实行了总经理——部门经理两级制的架构，即原来的大部撤销，由部门经理直接向总经理负责，减少中间环节，提高工作效率，大胆启用一批有上进心、素质高的新人，重点培养部门经理一级的核心人才，以此形成企业的核心团队；

　　二、明确规定每个人的职责范围，优化原有的业务流程和作业表单，形成分级负责、责任到人的职能部门负责制；

　　三、形成企业的制约体系：指企业部门之间的制约、岗位与岗位之间的制约、人与人之间的工作制约、工序与工序之间的相互制约。它是企业内部一种横向管理。如：计划物控管理部门对生产车间的制约、品质管理部门对生产车间的制约、业务部门对计划物控管理部门的制约、计划物控管理部门对采购/仓库等部门的制约、人事行政管理部门对各管理部门的制约、财务管理部门对各管理部门的制约等等；

　　四、形成企业的责任体系：指企业内部一种责任机制。即企业出现任何问题都要有具体的部门或个人对其最终负责。责任人的收入要与之挂钩，要承担责任，接受处罚。其实质是一种“责任文化”；

　　五、配套出台工资等级及考核晋升制度，部门经理提成奖金加股利激励奖制度(让其享受不用投资当小老板的分红)，全员奖(指班组长以上的管理人员)及考核评分制度等；

　　六、建立实效的培训体系，实施职业道德培训、专业技能培训等，为企业培养储备人才。

　　经过一年的运作，初见的成效是：

　　一、随着组织架构的科学设置，职责清晰了，业务流程和作业表单不断完善，部门之间的脱节减少了，效率提高了；

　　二、随着部门经理提成奖金加股利激励奖制度的推行，核心层人才的主人翁精神显现出来；

　　三、工资等级及考核晋升制度、全员奖、考核评分制度的推行，激发了绝大部分管理人员的工作热情，出勤不出工、出工不出力的现象基本消失；

　　四、当年年初制定的“产值比上一年增长10%”的目标实现，最可喜的是在当年材料及工资成本都上升的形势下，当年的纯利润率却仍比上年增长了5%左右。

　　老板在公司的年夜饭致辞中高兴地说，今年春节我要到国外畅游了，因为公司的核心团队已初具雏形了……

　　

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