―2011年度绿色百强评选观察

　　生态优势，将真正改变曾经主导商业的陈旧思维，亦即你死我活的“零和博弈”，并在某种程度上导致“竞争的衰亡”，代之以实现共生多赢的“正和博弈”，而价值共创、价值分享正在成为企业良性生态的主流实践模式

　　文│特约评论员 施星辉

　　中国绿色公司研究项目发端于2007年，第一届标杆企业榜单是在2008年的首届绿色公司年会上发布；世界上第一个关于“绿色公司”的定义，由道农研究院院长刘东华先生在2009年率先提出，而中国绿色公司百强榜在2010年的地球日首度发布，今年是百强榜的第二次亮相。时光荏苒，经过四年多的努力求索，基于新商业文明、新商业规则的深层认知，我们终于对绿色公司的概念、定义、价值体系与运行机制有了初步的完整认识，其核心要旨正在于良性生态(系统)的构建。

　　商业语境中的“生态”

　　生态(Eco-)一词来自古希腊文，原意是指家(house)或者我们的环境。简单地说，是指一切生物的生存状态，以及它们之间和它与环境之间环环相扣的关系。在大众话语中，也常常用“生态”来定义许多美好的事物，如健康的、美的、和谐的等事物。

　　生态系统(ecosystem)一词，是指由生物群落与无机环境构成的统一整体。在经济与商业领域，最早把经济看作是生态系统的是罗斯查尔德，他认为“资本主义经济最好被看作一个真实的生态系统”。“商业生态系统”一词是由美国战略学者詹姆斯·穆尔于1993年在《哈佛商业评论》所发表的“捕食者与被捕食者：竞争的新生态学”一文中首先提出的，他指出：“商业生态系统是以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体。”而哈佛商学院教授马尔科·扬西蒂和罗伊·莱维恩在2004年合著的《共赢：商业生态系统对企业战略、创新和可持续性的影响》，从准自然生态系统的角度，深入阐释了在信息经济时代，全球顶尖大公司通过构建商业生态系统，所赢得的平台级竞争优势。

　　近几年来，有关良性生态的观念正在迅速进入到中国企业家的主流意识层，成为商业话语的关键词之一。这首先体现在技术与商业交汇最突出的IT业。比如微软大中华区董事长梁念坚就曾经引用IDC的一组数据来说明微软与软件生态系统的共赢性，“2009年在中国，微软每创造1元收入，生态系统公司将创造出16.45元收入，我们非常注重生态链”。 事实上，目前大热的云计算，也正是微软、IBM、谷歌等巨头企业各自构建新兴生态系统的主力战场；此前诺基亚与微软的结盟，则被视为试图打造苹果、安卓之外的第三大移动生态系统。而“生态”之所以能成为商业语汇，更是中国商业环境进化现实过程的折射。

　　2010年堪称是中国企业的“冲突之年”，企业间的恶性竞争(3Q大战、乳业巨头的公关战)、产品质量、环境污染(紫金矿业)、商业贿赂(IBM中国贿赂被曝光)和家族企业(国美控制权之争)、企业家个人诚信(唐骏学历门)等领域问题集中爆发。而进入2011年以来，阿里巴巴虚假供应商、百度文库涉嫌侵权、双汇添加瘦肉精等非常规纠纷更是不断。

　　在这些重大、恶性的争议事件的突发之际，很多有洞察力的企业家开始用生态的视角来对此进行透视与解读，典型情形是在公众场合，频频在商业表述中提及“生态”一词。下面仅举两位代表性人物。

　　作为崛起于互联网的商业领袖，马云本人被誉为中国互联网商业生态的设计师之一。他在2010年中国企业领袖年会上谈到了企业家心态与外部生态的关系，“我相信心态不好，姿态一定不好，心态和姿态不好的话，整个生态是会越来越差。”马云说的心态当中，不只是心理状态，更是包含了价值观的信仰，这也是阿里巴巴出现供应商欺诈之后，火速撤换CEO和主要高管的原因。郭广昌最近一次在清华的演讲中，明确强调了企业对两种生态负有责任：商业生态与自然生态。“我们生活在这个商业生态中，能不能让我们的商业生态更好一点？我们的法制能不能更完善一点？我们的方方面面能不能更诚信一点？企业竞争的时候，能不能对对方更尊重一点？复星一定要成为两个生态兼顾的受人尊敬的企业。”而在去年年底郭对360和腾讯事件的点评中，“良性生态”更是其关键要点。相比较马云，郭广昌来自更为传统的产业，但同样具有国际化雄心和全球化视野，他们作为新一代商业领袖的领军人物，这也表明在中国企业家的主流语境中，“(商业)生态”正在成为最主要的“关键词”之一；尽管在意义的内涵和外延上还存在着某种含混。为了分析方便，本文着重描述与企业群体相关联的商业生态系统(核心生态)，涵盖企业的直接社会影响与环境影响等方面，但不涉及更大范围的社会机制与全球生态。

　　信息经济时代的绿金

　　“良性生态”正是绿色公司定义的核心要素，也是此定义之所以同时具有理论前瞻性和现实解释力的根本保证。从本质上说，绿色公司是源自对自然生态关切，扩散至商业生态、社会生态的生态文明思潮，并正在开创商业创新与社会创新融合的新架构，其背后的运作机理是，对决定竞争力的要素进行重新排列组合，并引入新的变量，从而为企业带来生态优势的最大化。

　　生态优势，狭义来说，是企业通过清洁节能技术研发、环保型产品与服务而获取的新市场份额与新利润来源，以及因注重可持续发展而获得的外部认可与更高声誉。但是在现阶段，这类优势多来自于环保领域的新业务，而且大多遵循着传统的投入－产出的商业逻辑。比如某些新能源企业目前所面临的悖论，其上下游产业链仍存在的许多环境污染和资源浪费，或多或少抵消了新能源产品所直接带来的环保收益。

　　另一方面，从整个经济发展的时代特色来看，目前信息技术向经济与社会各领域的全面渗透，传统产业的信息化，企业间正在形成的网络化连接和大规模依存关系，孕育了更高级的人造生态系统，或者说商业生态系统，比如沃尔玛这样的零售巨无霸企业所主导的全球企业群落。信息经济条件下出现的跨产业生态系统正在成为领袖企业的新优势，这可以看作广义的生态优势，在今天更有着整体性的价值意义。生态优势，将真正改变曾经主导商业的陈旧思维，亦即你死我活的“零和博弈”，在某种程度上导致“竞争的衰亡”(正如詹姆士·穆尔在1996年出版的同名著作中阐述的“共同进化”机制)，代之以实现共生多赢的“正和博弈”，价值共创、价值分享正在成为企业“良性生态”的主流实践模式。

　　历史地看，随着全球化的产业分工与资源整合，以知识和价值观驱动的商业潮流，制造业的服务化与多元化，传统的产业分野正在消失，今天甚至每隔半年到一年，上市公司的行业分类就要进行重新调整。企业在界定明确的、永恒不变的产业里争夺市场份额的想法更加不切实际，产业作为描述商业活动的一个概念已不再有效，最佳的替代说法正是“商业生态系统”。以微软为例，它同时置身于四个大产业：个人计算机、消费电子业、信息服务业和通信业。

　　消费者需求是商业生态系统形成的另一推手。企业竞争力大师普拉哈拉德曾指出影响未来企业竞争力的五大变革要素，其中两个分别是“价值正在从产品向解决方案、再向体验迁移，B2B和B2C将趋于融合”和“没有一家企业拥有创造独特个性化体验所需的全部资源”；全球化时代的企业价值创造，将是一大群不同规模、行业的企业抱团合作的结果，在某些情况下甚至包括NGO、政府部门等非营利性机构。苹果公司每推出一款产品或服务，即获得消费者踊跃认购，正是仰赖于其生态系统提供的卓越个性化体验，而互联网企业当中亚马逊、Facebook等更是集纳了全球范围的用户和厂商，共同营建了一个需求呈现与满足的独特舞台。

　　毋庸置疑的是，新一代的IT技术为商业生态系统的最终形成提供了前所未有的技术支撑。从1974年安装数据终端，1983年启用POS扫描机，1986年使用卫星通信系统，几十年来，沃尔玛在信息系统与设备上的前瞻投资，最终构建了仅次于美国政府的第二大机构数据库，同时在全球供应商生态系统中进行了广泛的数据交换与共享机制，这些努力使其各项运营指标的绩效大大低于同行，成就了“天天低价”的企业使命，并大大提升了全球零售业的整体生产率。

　　“生态”一词，既可以用来指称人与自然的和谐状态，更可以来解释人与人之间的和谐关系。“生态优势”，即是来自改善自然环境的商业回报，也得益于信息社会企业的新型互利关系，这两者的统一，尤其是在中国商业环境下的融合，才是生态优势的完整内涵，这种优势将从根本上把经济、社会、环境的三位一体化，可以称之为信息经济时代的“绿金”。

　　超越价值链

　　绿色公司的概念体系，从问世之初就具有了某种与时俱进的开放架构(关于绿色公司研究项目的缘起、发展脉络，请参见笔者撰写刊载本刊第五期的《在过程中成就伟大》一文)，对主流商业议题的有力回应，对新兴商业潮流的有效预测，一直都是它体现独特的理论创新的主要方式。无论是从中国市场经济的复兴、中国企业家阶层的成长，还是从全球商业趋势的演变来看，绿色公司都必须保持着眼未来、对接当下的明朗风格，保持对主导商业思维的吸收与把握。

　　从绿色公司标准体系的自我完善来说，初期采取了分解思维，比如把企业的影响一分为三(经济、社会和环境三重底线)，强调企业在战略制定与具体流程中融入环境变量；到现在越来越需要适应于系统思维，企业面对的很多议题，往往是上述这三个方面的交织，环境事务中要经济收益，社会活动会带来新商机，在实践中很难把这三者清晰划分。在创新扩散的战略管理、不同行业存在不同程度的自然环境敏感性，以及非竞争性市场环境、尚不完备的制度环境等更重大的议题上，纯粹的分解模式很难给出整体性的解释。这就导致很多企业的绿色策略与社会责任努力，事实上仍然处于相对零散与边缘化的状态。

　　如今的企业，身处复杂的多元系统，面对多种多样的利益相关方，面临着非线性、统合性的决策挑战，系统思维才是更有效的解决之道。从企业战略的角度来说，这是从价值链向生态系统超越的必然趋势。

　　价值链是波特教授提出的产业竞争分析的经典框架，它对于认识单个企业在产业格局中的竞争态势具有很强的指导意义，甚至备受好评的《蓝海战略》也只是对其框架的某种修订而已，一直以来被奉为圭臬。但是，不少批评者也指出，价值链分析对于相对封闭、稳定、线性关联的传统产业环境比较有效，但是在信息化与全球化时代，对高度不确定环境下的企业网络系统就有些力不从心了。而这正是“绿色公司”所涵盖的商业技术、伦理与模式出现的根本契机与发展条件，对绿色公司的清晰界定与深入解读，需要寻求超越价值链的新路径。

　　简单来说，企业需要运用生态系统的思维，对各利益相关方梳理清楚。利益相关方的理念，可以说是有关社会责任与可持续的最重要框架之一，几乎是所有相关学说和评价体系的基石；但是自从上世纪70年代提出以来，相关框架一直不够细化，每每到了操作层面，就发现对利益相关方重要性与关联度的深入分析，需要借助于更多别的工具。在B2B与B2C产业交互、企业超分工融合的大背景之下，特定利益相关方的边界和内涵正在模糊化，在多数时候，利益相关方正在以不同的面目存在于不同的生态系统中。比如，在国美董事会投票事件中，我们可以看到很多时候投资人(股票市场的)、企业界与公众舆论之间存在着复杂的联动关系。

　　另一方面，借助于商业生态系统分析，很多看似属于商业领域的议题，具有了更广泛的社会意义，或者说是应当被接纳为特定企业的社会责任范畴的，比如备受关注的腾讯与360争执，涉及到了多个层面的责任命题，除了两者共同的对消费者权益的不尊重，腾讯更是作为扼杀创新的业界黑手而受到诟病，甚至在此事件之前，已经长时期就被看作是中国互联网业的公敌；这其实说明，腾讯作为行业领袖企业，其社会责任当中不可推卸的重要内容之一，当是负有推动行业成长的道义责任，起码不能成为行业价值的无休止的掠夺者。在《共赢》一书中，这类企业被称为“支配主宰型”企业，采取纵向和横向一体化来控制某一生态系统的运营战略，通过不断消除与其最邻近的小生境的所有其他物种，从而导致生态系统的脆弱与瓦解。百度公司的很多业务长期在知识产权上玩着“擦边球”的游戏，而最近与韩寒等多位作家的版权纠纷，正在对其整体形象产生严重影响。事实上，在国内与知识产权相关的很多事务，都会造成一连串的负面效应，导致创新的成本与风险激增，这在某种程度上，当然是行业领先企业的责任内涵。

　　而国有企业特别是超大型央企，除了狭义的社会责任之外，还存在着一系列根本的责任悖论，理论上是全民所有，但盈余多在企业留存，甚至用于员工的高福利，此类信息的广泛传播，在某种程度上加剧了公众的社会不公平感，不利于社会生态的改善；另一方面借助于准行政性手段，对资源获取和销售通路进行垄断，国退民进加剧，从性质上说，极大阻碍了良性商业生态的建构。这类企业在某种程度上采取了“坐收其利型”战略，不顾生态系统中的其他企业，一味地凭借自身的垄断地位，采取高定价或高收费来抽取其他利益相关方的价值。而在中国开放策略中，“以市场换技术”业已被证明基本失败，某些跨国公司在产业和市场的控制与谋求暴利中，在对中国的商业与环境等双重生态的影响上，并没有表现出足够的责任感。

　　这是个大融合的时代。考察一个公司的整体绿色，特别是对于绿色百强来说，我们不仅仅要它们作为个体，来详细梳理它们与内外部各利益相关方的关系是否和谐；更要把它们置于跨行业、跨主题的商业生态系统之中界定其生态位(这些生态系统因为产业、技术和环境依赖度而存在范围不同、规模各异)；来看待它们如何选择在生态系统中的角色，如何抑制自己凭借某种垄断性来获取最大利润的冲动，如何在确保生态系统的多样性，即为中小企业提供发展的空间与平台(这些小企业往往具有特定的专业能力，并且是新技术与新产品的创造者)，从而保持生态系统的创新能力、生产率，以及稳定性；俗语说，就是想着怎样把饼不断做大，而不是光想着分饼。

　　与自然生态系统一样，商业生态系统的健康性或者说良性生态，首要原则是存在着物种多样性。哈佛教授扬西蒂认为，商业生态系统中成员的多样性，是确保生态系统健康的重要保证。首先多样性对于企业应对不确定性环境起到了缓冲作用；其次，多样性有利于商业生态系统价值的创造；最后，多样性是商业生态系统实现自组织的先决条件。

　　来看看大红大紫的苹果公司的生态系统。据报道，不管是Mac电脑还是iPhone，苹果的产品主要来自全世界十家科技公司，包括(1) LG：液晶显示面板，(2)富士康：代工，(3) 三星：内存和其他元件，(4) Intel：中央处理器，(5) Nvidia：图形处理器(显示卡)(6) AMD：图形处理器(显示卡)(7) Broadcom：Wi-Fi芯片，(8) Infineon：Baseband chips，(9) ARM：处理器架构设计，(10) Seagate：固态硬盘；其中LG和三星是苹果的直接竞争对手，Intel与Nvidia、AMD之间也是竞争关系。而AppleStore平台上提供各类教育与娱乐产品的厂商更是成千上万，目前AppStore 这一模式覆盖了从手机 iPhone 到平板

　　iPad 再到电脑 Mac 三种不同量级的设备。据相关统计，截至今年2月份，iPhone App Store 程序总数为 31.4644万款，在上线两个月后 Mac App Store 程序总数为 2225 款，而 2010 年 3 月iPad App Store 程序数量为 8099 款；三个商店免费程序的比例分别为 35%、29% 和 12%。由此可见，苹果公司之所以成为全球科技创新的最先锋，成为全球市值第二大公司，通过打造良性生态赢得可持续竞争力，应该说是关键性的胜利之路。

　　事实上，即便在纯粹环境商业领域，也正在借助与生态系统的思维，推动技术的共同研发、共享与产业化运营等价值共享活动，比如16家央企联合组成的电动车产业联盟。同时，中国和世界正在构成全新的分工体系与生态系统，今年年初出版的《绿色创新 低碳发展——在华跨国公司绿色经济与低碳技术、产品、解决方案汇编》中包括了很多相关案例。

　　客观来说，百强评选指标中的经济、社会、环境、创新和透明度等分类指标，是对企业运作结果的绩效分析工具，在这方面已经取得了各界认可。但是，对于绿色公司的深入研究，需要进行更具洞察力、更注重过程的模式总结。因此，我们期待，从价值链到生态系统的视角切换，将是未来几年绿色公司研究的新动力。

 

　　坚守与迷失

　　中国绿色公司百强价值观再发现

　　文│张凯文

　　领先之道可以概括为“正确的价值观引领”、“持续的价值链创新”和内外透明的信息披露；而绿色陷阱中最为致命的是价值观的失守和在核心能力上发生的失信问题。

　　榜单的生命力来自标准的逐步提升和上榜企业示范效应的增加，而这两者又是相辅相成的。随着中国企业的迅猛发展，进入绿色百强榜单的门槛在日益提高；而随着越来越多的企业通过发布报告和网站披露环境及社会信息，同行企业之间的可比性也在增强；另外，中国绿色公司百强评价标准也在日趋完善，以往三届，我们只依据“通用标准”来进行跨行业筛选，而本届我们提出了“行业特定标准”的深化指标，并进行了定量信息的同行业内部评比。这就使得“2010中国绿色公司百强榜”的许多上榜企业面临被淘汰的危局。

　　事实也是如此，今年有22家上榜企业被淘汰，可是也有16家企业自我们“中国绿色公司”项目创办以来一直保留在榜单上。这种优胜劣汰的机制是良性的，我们一方面希望看到榜单上会有一批“常青树”，给我们带来推动绿色变革的持久信心；但另一方面，我们也不希望那些因为种种原因不合格的企业继续留在榜单上，而是要通过详细剖析他们的下榜原因，来廓清我们对“绿色公司”的理解，宣扬正确的价值理念。这也是保持榜单公信力、生命力的重要举措。

　　下面我们就一一探究那些连续在榜企业的领先之道，那些后来居上者的赶超之道，以及那些黯然落选者的失败因由。上篇主要是研究连续在榜者及新上榜者时的5项新发现，堪称5大绿经验；下篇着重于对落选者的分析，我们总结出7个绿陷阱。

　　上篇 5大绿经验

　　16家连续上榜企业的领先之道可以概括为“正确的价值观引领”、“持续的价值链创新”和内外透明的信息披露。

　　中国绿色公司百强评选已经进行了四届，几乎所有的中国绿色公司百强企业都认识到企业承担环境和社会责任对于未来的竞争是必须的。但当中有16家企业连续四次上榜，在今年分行业关键绩效指标规则的评比下，他们更是成为各个行业的领头羊。他们不仅认识到这个问题，而且正在努力从战略决策、制度保证和行动监督等各个方面转变公司应对环境和社会挑战的方式。他们不是简单地应付来自员工、消费者、投资者和董事会的要求，更不只是简单地声称采取“绿色”行动，或者仅在发布的社会责任报告、企业公民报告或者可持续发展报告上做文章。

　　他们的领先之道可以概括为“正确的价值观引领”、“持续的价值链创新”和内外透明的信息披露。

　　经验1：商业思维模式的转变

　　处于领先地位的“中国绿色公司百强”企业都率先实现了商业思维范式的转变。他们不再简单地把创造利润作为唯一目标，而是通过为客户解决环境和社会问题的方式来获得共享价值。他们普遍认识到：绿色变革是内生于商业逻辑的，不是外部强加的，也不是远离企业核心业务的。

　　外资企业的榜首通用电气是最好的例子。总裁伊梅尔特在2005年提出“绿色创想”战略之初就提出“绿色即美钞”的口号。2009年，GE具有环保优势的产品和解决方案给GE带来180亿美元收入。而GE在公司运营过程中，温室气体排放量较2004年减少22%，温室气体排放强度减少39%，运营成本减少了1.3亿美元，绿色创想相关环保产品累计销售额高达700亿美元。可见创造绿色价值的商业逻辑同传统商业逻辑是一致的，就是“市场需要什么产品，我们就开发什么产品，而且生产出来的产品要适应未来市场的需要”，只是绿色价值的创造解决了客户面临来自环境和社会的新问题。

　　另外，领先者们普遍将“社会问题”和“环境问题”同传统经济问题结合起来进行战略研究和决策。在传统商业逻辑中，社会与企业是对立的，因为社会对企业提出了很多“额外”的要求，这些要求增加了企业创造传统利润的成本。但“百强企业”的领军者认识到，只有同时考虑社会利益和企业利益才能发现新的商业机会，实现企业与社会的共赢，这样的社会目标也融入了企业目标。

　　民营企业的榜首万科是此方面思维转变的领军者。尽管2010年万科的销售收入达到了1000亿元，但在2010中国企业领袖年会上，万科董事长王石先生向大家透露了这一消息之后，却发出了这样的警告：“万科要是追求利润最大化，只会葬送自己，营收到3000亿元的时候，也是消费者抛弃你的时候。我们要回到原点——消费者诉求。”

　　家电行业的领军者海尔集团也是较早实现绿色模式转型，连续四年上榜的企业。在海尔创立之初，他们面临的是一个假冒伪劣产品盛行的时代，但海尔意识到坑害消费者的伪劣产品虽然在短期内给企业带来利润，但却会影响企业的品牌和长期利润。这就引来了企业界非常有名的“砸冰箱”事件，也正是这一事件给海尔植入了“质量是生命”的价值观基因，实现了企业与消费者的共赢。进入21世纪后，海尔集团最早发现生产节能环保产品，进行清洁生产是实现企业与社会双赢的新要求。他们从2004年就开始发布《环境报告》，测量和监督企业内部的环境绩效表现，成为家电行业绿色潮流的引领者，再次抢占发展先机。

　　可见，良性社会生态的构建对于领先企业来说，就是多想一步，多走一步。社会对产品的需求不仅是产品本身的功能，还包括产品给环境带来的负荷，给利益相关者带来的潜在成本。绿色公司百强企业的领先者就是在满足这些更大需求的过程中发现了领先同行的机会，并将这个机会用创新的方式转化为企业的持续核心能力。

　　经验2：守卫绿色价值链

　　传统的商业思维模式将“需求”的定义狭义化了。其实，企业在进行生产，利用自然资源时不能不考虑资源的可持续利用问题；企业需要不断培养和维系供应商能力，而不是压榨和做一锤子买卖；企业还要维系好与地方政府和民众的关系，推动地方社区的发展和当地人民的购买力。这些都是各利益相关方对企业的“需求”。他们为社会提供的不只是那个最终产品，实际上有很多现实的和潜在的人力物力资源在保证着这一最终产品的持续供应。

　　因此，企业必须持续地在价值链的各个环节解决可能出现的社会问题和环境问题，例如，自然资源的供给、水资源的利用、生产过程的能耗与物耗，员工的健康和安全、工作条件和工作场所的公平待遇等等。这些在传统商业逻辑中被忽略的要素正是企业创造共享价值的机会。

　　在资源利用上，连续上榜的青岛啤酒是很好的范例。他们把生产过程中的废物都看成是放错了位置的资源。在生产过程中使用的酒糟、废酵母、麦根、碎玻璃、易拉罐、打包带、废纸箱、炉渣和废铁等投入要素都得到了100%的回收利用，使这些别人眼中不起眼的废旧物资用最优的资源配置方式创造出新价值。

　　另外一个连续上榜的行业领先者宜家则是打造良性供应链的典范企业。宜家尽力培养和保护自己的供应链，与他们共赢，而不是压榨他们的利益。宜家在采购之前就规定了供应商能从宜家获得的权益以及宜家对供应商的要求。供应商需进行IWAY(宜家家居用品采购方式)评估，该准则涵盖了工作条件、防止使用童工、环境、负责森林管理等方面的内容。供应商有责任向员工和分包商传达宜家行为准则的内容，并在其日常工作中确保所有规定都得到贯彻。潜在的宜家供应商必须符合该要求。为了完全达到宜家阶梯模式的评级，宜家供应商还必须进一步提供证明文件。

　　以上两个例子都是从“企业影响社会”的角度谈论价值链创新的，其实从“社会影响企业”的角度也有价值链创新的案例。皇明与山东德州市政府就是一例，皇明太阳能就积极与德州市政府合作，不仅成为地方的纳税大户和领军企业，而且带动了整个德州市太阳能相关产业的发展，使德州市逐步成为名副其实的“太阳城”。在德州市政府的支持下，未来皇明将建成“太阳谷”产业示范区，同时建设应用多项绿色建筑技术的“蔚来城”，打造可再生能源建筑的示范工程。

　　赛维LDK和江西新余是另外一例。2006年以钢铁为支柱产业的新余市希望实现转型，投资2亿元给赛维LDK作为启动资金，对赛维LDK的全力支持，带给了新余市转型的机会，2007年LDK在美国上市，并吸引了9家下游产业入驻新余。在光伏产业的带动下，新余在2009年11月，被科技部命名为“国家新能源科技示范城”。

　　总之，企业能够在行业内部持续领先有赖于其良性商业、社会和环境生态的打造。当企业以创新的方式，用商业逻辑“从内而外”地考虑其价值链对外部社会的影响的时候，同时也“从外而内”地考察社会对企业运营的影响的时候，他们会发现，企业通过提供产品满足社会需求，只是社会对其需求的一部分，社会还需要企业满足“更少的环境破坏”、“更可持续发展的供应链关系”和“更加繁荣的社会”等广义的社会需求。以创新的方式抓住这些需求，企业就可以持续地获得行业竞争力。

　　经验3：建立报告和沟通体系

　　只有可测量的，才是可管理的。企业建立报告体系的动力来自两个方面：一方面是随着公众监督意识提高，政府监管力度加强，以及客户的期望值增高，公司需要加强发布可持续发展报告的能力。例如，公开应对新环境标准的信息，如环保部提议的温室气体排放报告的规定，以及可持续发展趋势对员工、股东和其他利益相关者的财政影响。

　　另外一方面则是来自公司内部，随着环境和社会问题逐渐成为公司战略决策的重要事项，公司在这两个方面的表现就需要有一套评估和计量体系来作出衡量和分析，从而能使公司找到衡量效益和了解成本的渠道。

　　持续上榜的领先企业都意识到建立报告和沟通体系的重要性，并将可持续发展指标作为公司决策的重要参考数据。青岛啤酒就定义了可持续发展的关键指标项目。在环境指标中，充分考虑了啤酒行业的特征，将每千升啤酒所消耗的用水量，每千升啤酒的煤耗、电耗和二氧化碳回收量作为关键考核指标。更重要的是，青啤以这些指标作为技术革新的衡量标尺，逐步推动物耗和能耗的下降，以及二氧化碳吸收量的提升。

　　另外一个例子是松下电器。他们建立了“环境会计体系”，将经济效益与环境负荷量(削减量)联系起来，在松下运营的全球范围内开展统计工作，并将其作为环境经营的基础信息，推进在公司内部的有效利用。从会计监测的指标来看，松下按照日本环境省的分类，界定了“研究开发、地球环境保护、公害防治、资源循环、上下游、管理活动、环境损害应对和社会活动”等八个科目，通过计量各科目的“投资额、费用额和经济效果”来测算企业环境保护的成本，以及通过研发和投资带来的环境增益。同时，松下的另外一张物耗和能耗表格则披露了企业在运营过程中的物质消耗、能量消耗、温室气体排放、用水量和废物回收情况。计算了最新年度与以往年度相比的削减量。

　　当然，报告和测量领域做得最为系统全面的还要看中远集团。中远建立了“可持续发展信息管理平台”，将可持续发展管理工作与信息技术有机结合，将可持续发展报告流程实现了常态化管理，建立了多维度的指标体系和报告数据库，一级指标74项，二级指标726项，所有一级指标都可以通过系统自动计算生成。这样的可持续发展信息管理平台不仅提高了体系执行的有效性，还全面提升了中远员工的社会责任意识，推动了可持续发展工作在集团内部的执行，同时也鼓励了员工分析存在的问题，制定优化方案，为提升社会责任绩效表现奠定了基础。

　　总之，领先企业首先就是一家“阳光透明”的企业。无论其经济绩效、企业运作还是社会事件都可以公之于众。更重要的是，企业内部根据行业特点建立起来的报告体系，实际上定义了公司在环境和社会问题上的优先考虑事项，这一方面让企业的决策者有据可凭，另一方面也约束和激励了员工持续不断地提升环境和社会方面的业绩表现。

　　无论如何，我们根本无法管理我们甚至未予衡量的事物。绿色公司的基础就是要在企业内部建立一套可观测、可沟通、能支撑数据分析和决断的数据监控体系。

　　经验4：用“绿色”理念构建品牌新价值

　　因为在今年的评价标准中，我们充分考虑了评价企业所在行业的独特性，有很多行业中的绿色先锋企业脱颖而出。尽管在经济体量上，他们不足以同经济实力强大的大企业竞争，但却在绿色、低碳、环保等领域做出了自己的品牌，并由此建立了独特的竞争优势。

　　品牌发挥作用的本质就是通过影响和激发消费者的选择来为提高销售做贡献。品牌也会改变消费者的行为，虽然不是强迫的，但却能够为消费者的选择提供信息。通过影响消费者的购买决策，品牌可以持续地发挥作用，并持续地获得顾客需求。

　　“绿色、低碳”的概念就是一个引发消费者重新思考购买决策的新因素。一些新上榜的企业就是借助品牌来推动低碳环保的倡议，进而在品牌中植入“低碳环保”的基因，提升了品牌价值。地产行业的新上榜企业朗诗地产就是典型代表。朗诗从创业伊始就坚持“节能、环保、健康、舒适、人本”的建筑理念，树立了比其它地产企业更高的绿色建筑标准，提出其全部开发的项目都将按照国家《绿色建筑评价标准》来设计建设，实现绿色建筑覆盖率100%。其开发的南京朗诗国际街区应用了十大科技系统，综合节能率达到80%以上；其开发的苏州朗诗国际街区，绿化率约65%；其开发的上海朗诗·绿色街区甚至以出色的环保、节能和高宜居舒适度特点，荣获了国家“绿色建筑三星级”项目的评定。与此同时，朗诗还以合适的方式持续地与内外进行沟通。2010年，他们发布了《绿色宣言》，承诺将在2020年成为“碳中和”企业。尽管朗诗的营业收入在2010年只有60多亿元的规模，但其绿色建筑的理念通过超过行业同侪的标准和一个个项目的实施得到了社会的认可，当人们提到“朗诗地产”时就会自然地与“低碳建筑”联系在一起，从而创造了其它地产品牌无法比拟的竞争优势。

　　另外一个正在努力通过打造“低碳”形象的新上榜企业是携程旅行网。尽管他们是一个网络平台，但携程旅行网从本质上改变了人们传统的出行方式。2010年，携程在国内旅行社中首推13条低碳旅游路线，这些线路都各有特色，在旅游项目安排、酒店选择、交通方式等方面为低碳环保做了专门设计，但又不影响旅游者的体验，不给游客增加额外的负担。“低碳线路”按照“徒步>自行车>电动车>火车和地铁>轮船>小汽车>飞机”的顺序优先选择出行方式或交通方式；行程安排中优先选用环保酒店、低碳景区、节能设施、不使用一次性用品的线路；并尽量避免损坏环境、减少碳排放及污染的线路。对于逐渐面临着来自淘宝旅游、腾讯旅游、艺龙、港中旅芒果网等“类携程”网站的冲击，携程不仅开始主动向公众发布社会责任报告，成为互联网领域的为数不多的先行者，而且还将“碳中和”旅游的概念植入企业品牌中，以赢得消费者更多的信任，从而实现差异化。

　　经验5：以持续投入和技术创新改变产业格局

　　“2011中国绿色公司百强”当中有一些企业正在酝酿着实现技术上的创新突破。这种创新不仅可以改变整个行业的格局，而且能够真正推动绿色发展的进程，尽管这种创新行动还具有很大的不确定性。

　　新上榜的国有控股企业“安凯客车”就是一例，他们从2003年起开始研发新能源客车，是国内首家采用全承载技术生产新能源客车和首家登上《电动客车国家公告》的企业，目前已研发且获得公告的新能源车有15款。目前在中国城市运营着的400多辆纯电动客车中，安凯客车所占份额已经超过了80%。

　　技术创新对光伏产业发展的重要意义也不言而喻。在中国光伏产业链中，经常有一种说法是“两头在外”，也就是硅料生产和加工在国外，光伏产品的市场在国外。而英利集团就通过自行组建研发团队打破了硅料生产国外垄断的局面。2010年8月5日，英利六九硅业一期年产3000吨项目正式投产，该项目采用全球第三代硅提纯技术——新硅烷法。该方法与传统的“改良西门子法”不同，“改良西门子法”的主要污染物是四氯化硅，而“新硅烷法”在整个硅烷制造过程中没有氯的参与，反应链里没有涉及到任何氯元素的出现，硅烷90%直接分解成为多晶硅，剩下的10%循环回来继续进行分解。而且整个生产过程完全实现了闭环式生产，低耗能、高效率，没有废水、废气、废渣的排放。

　　新进入我们榜单的宝洁公司也是通过技术创新改变产业格局的范例。2010年，宝洁斥资8000万美元在北京建立了全球最大的研发中心，这个研发中心成立的主要目的就是最大程度地接近中国不同层次的消费者。根据宝洁统计，目前宝洁花在研究美国消费者身上的钱每年平均每人达到100美元，而花在中国消费者身上的钱平均每人只有3美元。为了进一步开拓中国市场，宝洁应用了“反向设计”的概念，也就是先了解中国的消费者需要什么，可承受的价位是多少，然后据此设计产品的功能。

　　总而言之，技术创新在某种程度上是与企业可持续发展划等号的。当解决城市交通尾气污染问题成为客车行业的首要外部压力，当硅料供给成为制约光伏产业发展的首要问题，当了解客户需求创造中国不同层次消费者可以买得起的产品成为市场拓展的首要问题，技术创新，以及由此而带来的商业模式创新将成为现在和未来新上榜企业追求的标签。

　　下篇 7个绿陷阱

　　绿色价值观最为致命的是价值观的失守和在核心能力上发生的失信问题

　　去年的榜单中有22家企业因为各种原因今年下榜。这些原因当中最为致命的是价值观的失守和在核心能力上发生的失信问题；仅次于此原因的是严重破坏良性商业生态、社会生态和环境生态的构建。还有一些企业则是因为“言行不一”、“偏离实业”、“中外政策不一”、“信息披露不力”等原因下榜。当然这其中还有一个重要因素，就是随着“中国绿色公司百强”标准的修订，同行业内部关键绩效指标的比较与评分，使得一些企业的弱势显露出来。

　　陷阱1：要命的价值观

　　正所谓“千里之堤，毁于蚁穴”，企业价值观容不得半点瑕疵。中国绿色公司百强评价标准把“绿色价值观”看成是评价标准的“命根”。但在2010年度，我们发现一些上榜企业恰恰在“命根”上栽了跟头。

　　阿里巴巴是以价值观取胜的公司，但在2011年2月，却因曝出“诈骗事件”而成为遗憾的榜样。虽然对于B2B电子商务的网络企业来说，卖家行为不受约束，诚信缺失、监管漏洞甚至诈骗的风险较大，而且这种及时披露信息，自曝家丑的行为体现了马云“心越善，刀越快”的处事原则，在很大程度上挽救了阿里巴巴的声誉，但在阿里人倡导的价值观中，这是绝对不允许发生的，价值观的一点点偏差就可能葬送掉阿里人长期积累的无形资产。

　　同阿里巴巴一样因发生价值观危机而下榜的企业还有沃尔玛。2011年1月，以“天天低价”著称的沃尔玛却被国家发改委价检司查出有部分超市存在虚构原价、低价招徕顾客高价结算、不履行价格承诺、误导性价格标示等多种价格欺诈行为。发改委指出，上述行为违反了《价格法》的有关规定，构成了价格欺诈的违法行为，严重侵害了消费者权益。尽管沃尔玛回应每周有超过700名价格督察员对店内超过百万种商品进行核查，但他们承认确实存在价格欺诈行为。

　　还有一家因为触碰道德底线而下榜的企业是美的集团，尽管美的集团在最近两年的市场份额不断扩大，加入千亿俱乐部，在绿色产品、创新方面也有所作为，但据《瞭望东方周刊》报道，它却发生了利用国家政策骗取财政补贴的行为。

　　IBM也是因为贿赂丑闻而下榜的行业领先者。2011年3月中旬，美国证券交易委员会判定IBM违反了《反海外贿赂法》，指控的内容是，1998年至2009年之间，IBM以提供跨国旅游、娱乐、礼品及现金酬劳等形式向中国部分官员行贿，其中在中国至少发生了114起违规案。

　　陷阱2：恶性竞争

　　良性商业生态的打造也是“绿色公司”的重要内涵，也是“中国绿色公司百强”评价标准的重要一条。如果同一产业内部不能够实现多家企业共赢，而是非要“你死我活”，那首先受到伤害的会是消费者，而最终受到伤害的肯定也是企业本身。被炒得沸沸扬扬的3Q事件就是2010年的典型案例。

　　2010年，腾讯与360就在用户的桌面上上演了“弹窗大战”。两家企业互不相让，强迫网民“二选一”，这直接损害了网民的自由选择权。最后这次争斗以工信部官员出面调解告终。这一事件造成了非常恶劣的社会影响。

　　陷阱3：恶性环境事件

　　在“中国绿色公司百强”争议事件监控问题列表中，环境污染事件是重点考察的事项。而2010年以发展新能源、“超越石油”著称的英国石油公司却在美国墨西哥湾发生了恶性漏油事件，不仅使BP等相关公司遭受巨大损失，而且使美国遭遇了一场历史上最大的生态灾难。可见即使是老牌的全球性公司，在环境监控问题上也存在着巨大隐患。

　　2010中国绿色公司百强的另一家上榜企业通威集团，虽然最近几年在发展新能源方面有非常突出的业绩，但也发生了工厂污染的环境事件。2010年7月，通威饲料厂处在新城区的核心，不但未及时拆迁，生产所产生的刺鼻气味(还不知是否具有毒性)扩散到四周，污染了空气，困扰着周边居民，破坏了居民的生活环境，当地政府勒令拆迁。此事件反映了通威集团对环境问题不够严肃的认知态度。

　　陷阱4：言行不一

　　一些企业尽管在2010年上榜，但经过一年的持续观察，项目组却发现他们所说与所做之间存在很大差距，缺少构建良性经济、社会和环境生态的实际行动。比亚迪就是首当其冲的一个。尽管其技术创新在全球都产生了影响力，巴菲特的投资也引起了资本市场和媒体的广泛关注，但其一直宣传的电动车和混合动力车产品却迟迟无法大量推向市场。成就其成为2009年国内自主品牌轿车销售量第一名名号的都是燃油车。2010年第四季度，比亚迪的利润大幅度下滑，其发展前景堪忧。

　　还有一类企业不仅倡导绿色价值观，也推行了绿色行动，但从市场的反馈结果来看，却存在着很多问题。这类下榜企业包括海信集团、娃哈哈和佳能。

　　以佳能为例，其数码相机质量问题屡遭消费者投诉。2010年5月，人民网的一份调查显示，佳能遭投诉高居榜首，达到总投诉量的57%。但是，对于佳能质量和售后服务问题一直并未见佳能公司有令消费者满意的处理方案。

　　“言行不一”从本质上说就是“漂绿”行为，其含义是“一家公司以某些行为或行动宣示自身对经济责任、环境保护和社会责任进行付出，但实际上却是反其道而行”。对于“中国绿色公司百强榜”来说，企业的“漂绿”行动和“漂绿”报告是影响榜单质量的巨大隐患。排行榜单不仅要看企业说什么，披露什么，更要看企业做什么，不仅是短期监督，而且要长期持续监督。

　　陷阱5：信息披露不力

　　在今年的“中国绿色公司百强”标准修订中，我们特意加入了“透明度指标”，但从2010年上榜的企业来看，有些企业在这个方面的披露并不能达到我们的要求，或者在同行业内部比较中处于落后地位。

　　此类企业包括道达尔、泰康人寿和张裕。作为石油企业，道达尔在国内新能源开发方面的投入很少，没有发布针对中国区的社会责任报告，其网站披露的信息也缺乏。泰康人寿在保险行业中也未发布社会责任报告，同时也鲜有关于绿色办公、开展保险低碳金融创新的公开信息披露。

　　陷阱6：偏离实业

　　中国绿色公司百强项目在创立伊始就有一条潜在的评价规则，那就是对于那些实施多元化的企业要进行更为全面和严格的审核。因为我们认为“绿色创新”对于专注于主业的企业尚且难以达成，对于推行多元化的企业来说更是难以实现。另外，从“绿色价值观”的角度来说，多元化的企业往往以利润为先导选择短期进入的行业，而这违背了绿色投资的核心原则。

　　我们发现2010中国绿色公司百强榜中的雅戈尔、红豆集团、奥康集团和奥克斯集团就逐渐地偏离主业，开发投资性和投机性项目，有的甚至发生了亏损。2010年，雅戈尔证券业务浮亏高达19.78亿元；奥康集团也进入地产和金融领域；奥克斯则加速了其地产投资。

　　陷阱7：中外政策不一致

　　在“中国绿色公司百强”对外资企业的评价标准中，我们特别看重外资企业在华的本土化行为。因为尽管很多财富500强的外资企业，在本国内将环境和社会问题看得非常重要，但在华却没有此方面的信息披露，甚至采取与其在本国不一样的环境与社会政策和策略。随着我们对这类跨国公司的认识逐步加深，我们认识到这种情况对于中国市场来说将会带来非常负面的影响。这其中具有代表性的例子就是戴尔。尽管戴尔在全球发布了社会责任报告，但却未发布中国区社会责任报告，而且通过网络途径获得的经济、社会和环境信息披露较少。更重要的是，戴尔并不针对中国市场进行研究开发，在国内也未设立研究中心，而是以营销为主，通过建立更多的营业网点来拓展在华的销售份额。

　　种种事实表明，在这个以利益为核心驱动力，以亚当·斯密提出的“看不见的手”为商业逻辑和市场逻辑的机制下，企业坚守商业道德底线，加强管理避免破坏环境和生态的恶性事件发生，达到言行一致，已经成为“中国绿色公司百强”企业必须反复拷问和用行动求证的底线问题。只有在守住底线的前提下，才能够谈如何追求通过打造良性生态赢得可持续竞争力。

　　最后要说明的是，作为中国绿色公司百强企业，作为万众瞩目的公众公司，他们的选择将决定这个社会的走向。我们进行争议事件排查的目的不是让企业“出丑”，我们希望看到因为各种原因落榜的企业能够在价值观、治理机制、战略选择和组织机制上作出积极的回应和调整，重新回到百强企业的行列中来。因为“中国绿色公司百强”榜单是建设性的，我们只是想通过这种破坏性的方式来达到建设性的目的。

　　探究企业“绿色方程式”

　　企业绿色价值体系基于三个方面：第一，坚持正确的价值主张；第二，坚持卓越的绩效管理；第三，增强持续竞争能力。

　　蔡剑

　　北京大学创新研究院执行院长、博导，

　　中国绿色公司百强专家委员会中国评委

　　百年一遇的经济危机和金融风暴刚刚席卷过全球，更多的生态危机与环境问题又接踵而来。在未来高速变化的世界中，工业时代的装甲船将会在破坏之风中沉没，而锻炼出可持续竞争力的企业将会得到生存所需的浮力。绿色公司就是那些能够未雨绸缪、在风暴当中乘风破浪的组织。什么样的企业能够具备持续竞争力？如何打造良性生态而赢得可持续竞争力？坚持四年的“中国绿色公司百强报告”启发企业思考这些重要问题，帮助企业家预测并且引领新的变革与发展。

　　2011年“中国绿色公司百强报告”有四个显著的特点：第一，通过发现上榜企业演变规律，反映企业绿色价值体系的发展特征。连续四年的研究揭示了企业兴衰浮沉。其背后有发人深思的规律，会帮助我们理解企业可持续发展的意义。

　　第二，从生态绩效与经济绩效综合的视角，选择和测度评价的指标。评价从“社会中的企业”和“自然中的企业”的认识出发，从多个维度选择指标，用客观数据与主观评价结合的方式评价企业。

　　第三，充分考虑行业和所有制因素，反映中国经济发展的实际情况。对比国际其他相关排名，这一方式更贴近在体制约束下的中国企业的现实，能够相对清晰地透视绿色公司绩效的外生和内生因素。

　　第四，强调了对评价过程的检视。研究团队坚持在研究方法、评价流程，信息获得等方面公开透明，接受社会各界的批评，让评价研究经得起推敲。当然，这项评价研究值得进一步提升改进。在吸收反馈意见的基础上，可以对指标的科学含义、信息和数据的完整性和可获得性、主观评价的公平性等问题给出更清楚合理的解释。评价本身是研究手段而不是目标，只要坚持集思广益的研究，排行榜推陈出新的同时，思想也会越来越清晰。

　　通过长期地对中国企业实践的观察和研究，对照排行企业变化和案例，我们可以发现企业绿色价值体系基于三个方面：

　　第一，坚持正确的价值主张。实现可持续发展必须能够有明确价值判断。绿色公司必须将其价值主张建立在尊重自然世界、尊重精神世界的基础上，任何时候不以牺牲其价值主张为盈利手段，因而其发展一直走在“正道”之上。

　　第二，坚持卓越的绩效管理。企业能够不但清晰界定其绩效目标，而且能够科学地组合各种稀缺资源，以更高的效率和更好的效果实现其价值目标。

　　第三，发展持续竞争能力。企业应对未来挑战需要不断地获得创新力。绿色公司将提升人力资本和获得创新能力作为其核心竞争力，不断地变革管理思维，创新适应环境的商业模式，创造持久的客户价值。

　　绿色公司百强的研究让我们反思中国的经济增长模式。在中国这片美丽的土地上，在亿万社会公民的推动下，变革正在进行。作为创新主体的企业，为了更持续的发展，已经开始将管理的视角从财务年报拓展到整个组织生命周期。

　　让绿色公司成为新商业文明的主角

　　这份报告就是要找到这些顺应历史潮流、在适应政府政策和市场环境变化中成为市场领导者的绿色公司，传播和放大他们的绿色创新、绿色增长和创造绿色利润的新思路、新方法和新路径

　　刘东华

　　中国企业家俱乐部创始人、

　　常务副理事长，

　　中国绿色公司百强专家委员会联合主席

　　人类社会对企业的要求发生了变化，企业面临历史性变革的压力。人类社会的这种要求，突出地表现在以下方面：企业不仅要成为依法谋取利润的组织，也要成为保护环境和保护更多利益相关者的组织，企业的经济效益要与企业的社会效益和生态效益统一起来。

　　中国政府“十二五”规划主动降低了对未来五年经济增长速度的要求，把实现经济结构调整、促进社会公平和推动环境保护作为经济发展的重中之重。经济要成为绿色经济，增长要成为绿色增长，利润要成为绿色利润，现代化要成为绿色现代化。

　　得风气之先的领袖型企业行动了起来。他们积极主动地将环境保护和利益相关者权益保护纳入到企业战略与文化之中，使企业不仅成为利润、税收和就业的创造者，也成为越来越尽职的环境保护者和利益相关者权益的保护者，使企业的利润不以环境的污染破坏和利益相关者权益被伤害为代价。企业的利润建立在绿色创新、绿色发展的基础上，实现了企业与政府、环境、劳动者和利益相关者的共生共赢。

　　从这个意义上说，绿色公司就是通过打造良性生态赢得可持续竞争力的公司，是以“不伤害环境、不伤害他人、不伤害未来”为前提，持续创造“绿色利润”的公司。

　　本报告提出，绿色增长和绿色利润的最终动力来自企业，企业内部的绿色变化推动着经济和社会的走向。企业在成为绿色公司的同时，获得了新的更强大的竞争力，塑造了绿色经济，塑造了人类可持续发展的未来。这份报告就是要找到这些顺应历史潮流、在适应政府政策和市场环境变化中成为市场领导者的绿色公司，传播和放大他们的绿色创新、绿色增长和创造绿色利润的新思路、新方法和新路径。

　　中远：创造共享价值

　　“中远现阶段面临的主要矛盾是什么？就一个，企业和社会的关系！”——魏家福

　　文│本刊记者 贾林男

　　在魏家福的办公室里，正对着他办公桌的那面墙上，他与全球各界名流的合影占据大半，一幅画却醒目地掺杂其中。画不大，也很简单，白底黑线条，是漫画家华君武先生的作品：一个长着胡子的婴儿，题字为：“永不走路，永不摔跤，永处襁褓”。

　　今年是魏家福掌舵中远集团的第13个年头，也是这家中国航运巨头50周年华诞。“魏船长”早年间在茫茫大海中肩挑船东、货主、船员三副重担，直面过海盗、火灾、风浪等各种紧急情况，风险意识深入骨髓。中远人都熟悉魏家福的一段名言：“这就叫危机意识！你要随时想到未来的风险，就是‘赢’字里的‘亡’，要想赢，当头就是要先想到‘亡’的各种可能性！”

　　中远不是中石油，也不是中石化。“我们是两个完全不同的世界。”中远集团可持续发展及全面风险管理办公室主任马迎欣说。同为央企，中远不像后者那样，能在相对封闭的国家所有制中生存，在垄断的市场中经营，作为最早走出国门的中国企业之一，只有用国际化管理才能适应当地市场和业务需求，“中国自己说了不算”，因此，最终的解决办法只有一个：做世界公民。而“风险”二字，始终是中远战略运营最核心的指向。

　　魏家福号召中远员工学习哲学，哲学讲究解决主要矛盾，最近，他问一名下属：中远现在面临的主要矛盾是什么？下属开始一条条列举，但很快被魏家福打住：“现阶段中远面临的主要风险只有一个，就是社会责任风险。这次BP墨西哥湾漏油事件后，企业股票市值最多跌了55%，社会责任与企业发展已经具有生死存亡的紧密联系。”

　　战略风险、法律风险、财务风险、市场风险、运营风险——这是国资委明确的央企全面风险防范体系的五大目标。但在魏家福看来，重新思考21世纪的公司，很多风险不是在企业内部可以解决的，根本的风险是企业和社会的关系，一个企业的竞争力和一个行业、乃至一个社会的健康程度是密切相关的，只有将公司的成功与行业、社区的成功联系在一起，才能从根本上消除风险。魏家福常说：“风险和收益是并行的，有多大的风险就有多大的收益。”

　　在竞争激烈的航运业，“多拉快跑”是常态，但金融危机中运力过剩，不少企业破产，行业面临衰退。中远集运开发了“加船降速”的方法，将船舶行业大幅降速超过10%，不仅日耗油量降低了20%-25%，减少了二氧化碳排放，还挽救了一批濒临衰亡的小规模航运企业，稳定住了行业生态。

　　相信公司声誉对经营成功愈发重要的中远，2009年投入1184万元，将4条船的船壳油漆改用Intersleek油漆，这种产品不使用生物杀虫剂杀死海洋生物，而是提高船舶表面光滑度，降低摩擦系数，更好地保护了海洋生物环境。此前一年，中远将所有油轮改造为双核油轮，即使发生轻微碰撞，油轮内层也不会受损，确保燃油不泄漏。

　　这并不是魏家福心血来潮，或是表现出的企业社会责任秀，而是他真重视风险，真懂管理。自他掌舵中远以来，一直引进国际上最先进的可持续发展管理体系融入中远原有的管理体系。流传最广的一幕来自2004年，时任联合国秘书长安南访华并倡议中国企业履行“全球契约”，魏家福当场表态：中远承诺加入并在公司内部全面实施“全球契约”：没有数据就无法管理。2005年，中远开始开发IT平台，将所有管理流程和指标统一到可持续发展管理平台，同时建立数据化中远，将各项职责分解、细化并确定指标，从最初的250个指标发展到今天超过800个指标；

　　风险就是不确定性，管理得好就是财富。2009年，中远集团抽取了11个部门的核心程序，对实施全面风险管理的有效性进行评估，测评覆盖所有的部门，根据各部门程序的风险分布，选择了11个主程序及相应全部的子程序进行测试，以各程序中的关键控制点作为现场检查的重点；

　　事实证明，这是精明而有远见的一盘棋：以“全球契约”为原则，强健了企业抗风险能力，建立起中远的绿色竞争力。金融危机中，全球航运物流公司无一不受到重创，但2010年上半年，中远控股股份有限公司销售收入较2009年同期上升64.5%，净利润上升175.9%。

　　这家企业在国际上享有的声誉主要并非利润所赐，而是它在中国企业中少见地得到了西方主流社会的赞许。2008年底，击败和记黄埔、迪拜国际等竞争对手竞得希腊第一大港比雷埃夫斯港35年特许经营权，是中远近年的得意之作。不错，仍有美国人将中远视为“中国第二支海军”，而由于在近10年时间里，进驻世界大型海运企业纷纷撤离的波士顿港，保住了当地近万名工人的工作岗位，当地劳工组织罕见地给一家企业颁发了“创造就业机会”大奖，美国国会参议院外交关系委员会主席克里提出一项议案：向中国远洋运输集团总裁魏家福致意。

　　“中国企业走出去一定要融入当地社会，给当地的工人和人民带来利益，带来福音，在双赢的合作共赢模式下共同发展。”站在中国看世界，还是站在世界看中国，是中国企业走向世界回避不了的问题，魏家福坚定地选择了后者：“中国企业必须像跨国公司那样树立全球思维，从民族企业上升为全球公司，利用全球资源来参与全球竞争。”

　　软实力，有时候比硬实力更“硬”，价值观念上的对接于中国企业是更大的挑战。可假设魏家福是中石油掌门，他还会启动这么彻底的可持续变革吗？马迎欣回答，这就是企业管理的本质：“垄断就能损害别人利益吗？能永远垄断吗”？

　　宝洁：可持续的“可持续战略”

　　宝洁的可持续发展战略以无比清晰的姿态出现在中国，不是简单的“作秀”，其效果是企业利益和社会发展、环境治理的共赢。

　　文│特约记者 孙欣

　　优化全国200所宝洁希望小学、和WWF世界自然基金会合作研究太湖保护、举办世界地球日活动……春节过后，宝洁负责可持续发展项目的员工们又忙碌了起来。眼看着，2012年的目标离他们越来越近。

　　事实上，宝洁中国的可持续发展的进程，都在宝洁全球总部的掌握之中，这完全归功于其可持续发展战略的系统性。

　　和那些缺乏规划的企业不同，宝洁的可持续发展战略有着清晰的愿景，包括实现工厂使用100%可再生能源作为动力，所有产品和包装均使用100%可再生或可循环使用材料，彻底摒弃生产和消费性废弃物的填埋处理方式，设计带给消费者更多愉悦并最大化避免浪费资源的产品等。

　　除了最终愿景，宝洁还格外注重中期和短期目标的实现。例如，宝洁制定了2020年的中期目标，包括可再生资源替代石油衍生物的比率达到25%，减少20%的包装，提高工厂动力使用可再生能源的比率至30%等。同时，宝洁也大约每5年制定一次短期目标，并酌情调整。例如2007年，宝洁就制定了长达5年的发展目标，并根据进展速度，又于2009年提高了目标。

　　在设立目标的同时，宝洁的可持续发展战略也有着清晰的内涵。五大战略相辅相成——产品创新、改善运营环境、以改善儿童生活为核心的社会责任、员工参与及与利益相关方合作。

　　于是，宝洁的可持续发展战略以无比清晰的姿态出现在中国，不是简单的“作秀”，其效果是企业利益和社会发展、环境治理的共赢。

　　例如，宝洁黄埔厂实施了金鱼计划，目标是工厂通过处理后的废水可以直接养鱼，这使得该厂2009-2010财年单位耗水量较2006-2007财年减少31%。而西青厂则与供应商合作，将工业废渣制成砖块，使得96%的废渣得到循环使用。

　　在产品包装上，宝洁中国也贯彻“环保”思维。过去两年里，宝洁中国共节省产品包装材料3万吨，其中玉兰油瓶或罐采用新型泵压式设计，每年可节省60吨塑料，而新上市的潘婷洗发产品，则通过对瓶盖和瓶身的改良设计，每瓶节省了13%左右的包装耗材。

　　这些做法，无疑降低了宝洁的运营成本，使宝洁成为最直接的受益者。而在企业社会责任及员工与利益相关方参与上，宝洁的受益虽看似不明显，却影响深远。

　　宝洁是在中国建设希望小学最多的外企，达到200家，涉及全国28个省(区、市)。这不仅符合宝洁全球的宗旨——做社会公益的目标群体为13岁以下儿童，还与宝洁在中国的农村战略相得益彰。

　　我们可以算笔账，宝洁方面透露，宝洁建一所希望小学，且拥有冠名权，花费大约在40万元。而宝洁品牌的影响力会因此在当地存在几十年。在这几十年里，在那里生活或从那里走出来的孩子，又将有多少长大后成为宝洁的消费者。

　　更重要的是，宝洁通过希望工程，加强了企业文化建设，并增加了与利益相关方交流的平台。“看一个项目做得好不好，首先看它让多少孩子得到实际的帮助，其次是带动了多少员工、商业伙伴参与。今后带动员工和商业伙伴一起做公益，是我们侧重的方向。”一位宝洁的内部人士告诉记者。据他介绍，这200所希望学校里有60所是与员工、商业伙伴共建的。

　　“做公益的价值经常超出人们的想象。”这位内部人士说，“我当年从清华大学毕业加入宝洁也和此有关，宝洁治理好了清华东门的一条臭水沟，我的导师对它赞赏有加。我这才知道了宝洁，并愿意加入它。”

　　尚德：落伍的老大？

　　在一个不成熟的行业，尚德过早成为了“老大”，而现在这种地位成了它最大的敌人。

　　在过去十年中，施正荣成功地扮演了中国光伏行业的布道者，

　　在未来十年，他最大的挑战是如何“寓道于术”

　　文│特约记者 何伊凡

　　对无锡尚德电力(STP)董事长施正荣来说， 2011年是非同寻常的一年。这是尚德创业十年，也是中国光伏产业真正开启的十年，同时还是施正荣从科学家变身为企业家的十年。站在公司、行业、个人三个十年的交会点，施正荣正在思考“十年”这个命题，“任正非就是在华为十年的时候作了很大的变革。”

　　施正荣属兔，48岁，今年是他的本命年。

　　“落伍”质疑

　　本命年确实不好过，尚德正面临是否“落伍”的质疑。从2009年下半年到2010年，全球光伏业逐渐由经济复苏过渡到新一轮迅猛发展，国内外光伏企业都希望最大限度地分享此轮蓬勃发展带来的市场机遇，而尚德的表现却差强人意。

　　在2010年的前三个季度，尚德电力净利润亏损额高达1.2亿美元，只是依靠第四季度，一笔计提的2.5亿美元基金投资收益，才大幅拉高了全年的利润水平，使得全年净利润达到2.6亿美元。然而，此笔投资收益是否应列入财报尚有争议。因该项目要到2011年6月才并网，目前尚未产生效益。

　　与同行比较，尚德毛利率一直偏低，缺失的上游，一直是它的一大软肋。

　　在美国上市的11家中国光伏企业里，尚德电力与英利绿色能源、天合光能号称市值三巨头。但2010年尚德综合毛利率只有17.4%，远远低于另外两家。实际上，2010年第二季度尚德电力的毛利率在11家排名倒数第三，第三季度则处于垫底位置。

　　光伏组件产业链可分为太阳能级晶硅提炼、硅锭铸造、硅片切割、光伏电池制造、光伏组件封装和光伏系统整合六大环节。11家公司中，英利的战线最长，几乎从头做到尾，而尚德的最短，它的多晶硅和硅片等原材料主要通过和上游供货商签订长期协议来保障。根据全球知名光伏行业研究咨询机构IHSiSuppli的数据，2011年第一季度，晶硅和硅片生产商的毛利率分别为50.8%和21.8%，但电池生产商毛利率为-9%。

　　“你说去年这个钱都让谁给赚去了？多晶硅的价格还好，赚钱最多的就是拉棒和切片。”施正荣曾激动地说。

　　光伏产业是否要走垂直整合之路，业内素有争论，施曾对此持保留态度。他希望做“最专业的电池及组件制造商”。就在他犹豫的同时，多家光伏企业都已沿着产业链以惊人速度向上游狂奔，不用说英利与天合，林洋新能源、晶科能源等都有明确的向上游移动的计划。与此同时，上游原料商也在向下游渗透，例如昱辉阳光和大全新能源。比较激进的是江西赛维，2010年8月它在安徽合肥增设了光伏电池和光伏组件生产厂。

　　令尚德尴尬的是，冥王星技术迟迟难以量产。尚德早在3年前就提出这一计划，据说，转化率分别达到了17.5%(多晶硅)和19.5%(单晶硅)，超过平均转化率1.5%，而且仍在不断提升，施正荣介绍技术上可能性会达到23%。只是在2010年，冥王星的出货量不过60兆瓦左右，仍属试验性质。

　　与之相比较，施正荣的老对手，英利的“熊猫”高效电池组件已提前量产，准备在保定总部建设年产能为300兆瓦的单晶完整产业链生产线，规模化生产后，电池平均转换效率至少达到18.5%。

　　战略失误频仍

　　盘点尚德近年来的重大决策，其中不乏战略失误。早期施正荣将产业预估得过于成熟，认为应该细化分工，如今他也承认，“从长远看，这个产业是不是一定要垂直整合还需要讨论。但最近看来产业链没有达到我想象的成熟阶段，利润会在链条上荡来荡去，必须迅速做调整，做一点整合还是有必要的。”

　　在金融危机期间，施正荣也曾尝试进入上游。2008年5月，尚德以9890万美元，从私募股权投资基金英联(Actis)和伟俊(Waichun)手中收购了它们所持有的江苏顺大控股的股份。顺大控股成立于2003年，生产单晶硅棒并制造切片。

　　这一投资，当时被视为“抄底”的成功之举。不过，顺大管理混乱，资金链紧张，令尚德为之头痛，目前尚德仍持有其18%左右的股份。顺大创始人倪云达以经营箱包起家，其对光伏产业雄心勃勃。据说倪曾对施正荣说：我来做光伏产业的中石油(意指供应原料)，你就做中石化(意指加工)。

　　“老倪这个人不按照规矩办事，不尊重董事会决议，影响了企业发展。”一位接近施正荣的人士透露，“施博士比较容易相信人，这是他的优点，也是缺点。”

　　他的另一个失误是跟风上马薄膜太阳能电池生产线，又仓促下马。2007年5月，尚德曾在浦江高科技园投资了非晶硅薄膜电池生产线。但在2008年多个公开场合，施正荣都表示看淡薄膜太阳能前景，到2010年8月，尚德又关停了晶硅薄膜生产，原厂改为晶硅生产基地。为何会出现这样的摇摆？

　　施正荣解释，他所谓的看淡，是指不看好薄膜在大规模发电上的应用，因为其转化率太低。而他进入此领域，是看重了薄膜在建筑材料方面的市场空间，例如安装在玻璃上，而现在看来后者市场远远没有打开。另外，金融风暴中，多晶硅价格大跌，硅晶电池更具有成本优势。

　　薄膜电池有多种技术方向，例如碲化镉、硅基薄膜、铜铟镓硒(CIGS)等。First Solar采用的是第一种，而尚德等多数中国企业采用的是第二种。使用这种技术的企业，通常采购全球最大非晶硅薄膜设备供应商美国应用材料公司的设备。就在2010年7月，美国应用材料公司宣布退出薄膜硅太阳能电池设备业务，这对其客户而言，无疑釜底抽薪。

　　一位技术专家透露，应用材料公司的这种设备成本高，调试困难，大面积镀膜均匀性上有欠缺。尚德的薄膜生产线2010年产量不过20兆瓦，几乎可以忽略不计。

　　对企业而言，最佳的位置是“坐二观一”，在一个不成熟的行业，尚德过早成为了“老大”，正是这种地位成了它最大的敌人。

　　例如，正是其起步早，尚德与供应商建立了比较稳固的关系，这本来是创业期的最大优势，随着市场变化却可能成为负累。尚德要和原材料供应商签订长期供货合同，为了能激励供货商，有时会给予对方尚德的认购权证。而给这些认购权证和期权授权也会计入营业支出。尚德的营业支出占比一直很高，在70%-80%左右。

　　2007年以前，原料紧张，尚德和国外硅片大厂签约的同时，就被要求限制在上游投资，即不能参与上游硅片占股5%的投资。当时，为了获取原料，尚德被迫签下“城下之盟”。尽管这一协议在金融危机前后取消，但错过进入上游的最佳时机，为今日留下重大隐患。再者，很难说施正荣是一个纯粹的“企业家”，实际上，“社会活动家”的角色几乎占用了他三分之一的时间。

　　过去六个月里，他两次参加克林顿的晚宴，也是许多美国和欧洲政要的常客。在许多论坛上，他都被视为中国新一代企业家的代表。无论是年龄、行业还是发家史，他看起来都当之无愧。施有浓重的知识分子家国情怀，他没有拒绝这一角色。

　　“中国光伏产业能发展起来不能离开尚德的贡献？从这个角度来说，我感到幸运、骄傲。”他提高了声音，“尚德或我本人，有时去代表中国的这个产业，代表中国制造在世界的新形象，也是责无旁贷。”只不过，他目前CEO与董事长一肩挑，具体运营也亲自负责，难免分身乏术。他也意识到这一点，现在开始控制海外出差的节奏，“觉得出差也蛮累的。”

　　对于全球气候变暖的威胁，他屡屡振臂高呼，而对于企业迫在眉睫的危险，他会视若不见吗？

　　5年后见分晓

　　尚德手上依然有王牌，2010年，尚德光伏组件出货量达到1.5吉瓦(1吉瓦=1000兆瓦)，产能突破1.8吉瓦，以出货量计算，已超过美国第一太阳能公司(First Solar)，成为真正的世界第一。

　　施正荣认为出货量可以弥补低毛利率的短板。“这是一个规模产业，而不是一个高毛利产业，一定要达到规模效益才能生存。”他停了一下，“你看看富士康的毛利水平就知道了。实际上，这个行业与代工业还是有可比性的。”

　　再者，尚德也已开始进军上游，2010年年底成立了荣德新能源。荣德新能源前身为辉煌硅能源，位于施正荣的老家江苏省扬中市。“荣德”两字，就分别取自施正荣和尚德的名字。  按照尚德的规划，到2011年年终组件产能要达到2.4吉瓦，切片产能做到1.2吉瓦，也就是说，自产切片保持在一半的供应量。

　　2010年年中，尚德进行了一次组织架构调整，将业务条线清晰化、流程化。调整前，直接向施汇报的人有15个，调整后变成了5个。“我要给自己减负。”他自称。

　　在过去十年中，施正荣成功地扮演了中国光伏行业的布道者，甚至不过分地说，他对行业所做出的贡献，可能并不比他对尚德做出的贡献小。在未来十年，他最大的挑战是如何“寓道于术”，继续保持企业的领先地位。

　　他放言，“这个产业还太幼小了，有些争论五年后见分晓，关键是，谁能活到五年后。”

　　朗诗“绿芯”

　　无论从组织思维、人才培养、产品形态还是公司运营上，朗诗都不像一个常规的地产商

　　文│特约记者 孙欣

　　朗诗的每一次产品推介会，都在考验人们的想象力。从最初提出的恒温、恒湿、恒氧，到最新推出的“1.5升房”——在满足室内温度夏季不超过26℃、冬季不低于18℃的情况下，每年每平方米建筑能耗为1.5升燃油，在大部分消费者看来，这简直是中国房地产业的“前卫艺术”。

　　这究竟是一个炒作概念还是真实的变革？人们对于房子的美好想象真的能由朗诗这家房地产公司实现吗？许多人不禁怀疑。

　　对此，田明已经习惯了。从2004年他开始做绿色科技地产至今，他遭遇的质疑、讥讽甚至中伤远多于肯定。“对这些我不想多说，朗诗就不是一个常规的房地产企业。”田明淡定一笑，带着无奈。他看起来比实际岁数(50岁)年轻，谈话风格和平时工作一样，很专注。

　　他也不喜欢被不切实际地美化，他说，朗诗做绿色科技地产主要是市场竞争的结果。“我进入房地产行业晚，竞争又太激烈，没有办法，只能做差异化。”

　　原来，2001年，田明从政府机关下海，成立了朗诗房地产公司。他做的第一个项目是位于南京白下区的朗诗熙园。这是一个普通的房地产项目，虽然赚到了第一桶金，但也让他感受到同质化竞争之累。

　　很快，朗诗又拿到了南京河西新城的一个新项目，田明琢磨能否尝试一个新模式，借此寻找朗诗的优势。为此，他率领团队多次赴欧洲多国考察，拜访当地的设计师和学院专家。对他冲击最大的，正是欧洲建筑的绿色科技，不仅节能环保，还让居住其中的人非常舒适。

　　在这点上，中国和欧洲的差距很大。中国几乎所有楼房都是高能耗建筑，其消耗的能源占到中国总消耗能源的30%多。经过研究，田明认为建筑节能降耗不仅符合国家可持续发展的政策思路，关键还能让人们的生活更舒适，会受到消费者的欢迎。

　　同时，他发现，住宅楼宇节能技术并非高不可攀，单项技术本身都并不太难，其精髓在于企业有没有“绿色思维”和“集成能力”。而当时房地产的巨大暴利让大多数企业只愿轻松地赚钱，无心研发创新，仅有少数几家房地产企业在节能上有所尝试。

　　于是，田明决定一搏，在河西新区“朗诗国际街区”项目上，做第一次试验。整个项目，朗诗采取了地源热泵技术系统、混凝土顶棚辐射制冷制热系统、健康全新风系统等10大科技系统，力求使每间住宅能在一年四季保持“恒温、恒湿、恒氧”。

　　第一次尝试，也带给了田明许多意想不到的教训和收获。

　　在住宅本身，由于朗诗做住宅地产的经验还不足，又集中精力做“绿色”这一差异化的内容，结果导致一些住宅的基础功能没有做好。例如建筑外形过于死板、一些户型不合理，小区入口、车行道、人行道的入口、大堂等处也没有得到高分。

　　在宣传层面，也遇到了问题。由于整个华东地区几乎找不到类似的项目，人们很难想象朗诗究竟能做出什么样，因此常有人怀疑朗诗在吹牛，销售也一度进展缓慢。

　　最让田明头疼的，是绿色思维并没有在这个住宅里得到充分贯彻，准确地说，这种运行方式，却导致住户的行为节能没有产生。原来，朗诗在销售时向买房者承诺系统会全年运行，并且技术系统运行费已经和物业费一并收取，而非分户计量。这就出现了许多浪费能源的现象，例如很多住户在冬天一边享受系统提供的暖气，一边长时间开着窗，导致大量能量散了出去。又如南京的春秋季节通常天气较好，系统无须运营也可以保持较好的温度、湿度，但由于合同的承诺，系统只得继续运行。

　　当然，田明也有不少收获。最大的惊喜是总体销售情况超过了预期，销售过程还颇有些戏剧化。

　　其实一开始，房子卖得并不快，通过大量的营销，总算有了一批客户愿意相信朗诗，成为第一批吃螃蟹的人。转折点，恰恰出现在这批人入住之后。那是2007年的春节，朗诗售楼处原本只是象征性地开门，结果发现来客不少，整个春节期间销量大增。一问才知道，是不少住户春节里招待亲朋好友来访时，夸了房子的好处，结果不少朋友动了心，也来买。

　　消费者的需求再一次肯定了田明的思路，这时，他下定决心，绿色科技建筑不仅是卖点，更要成为朗诗的战略，成为朗诗持续的核心竞争力。

　　于是，一个全面、系统的绿色战略逐步成形。田明的目标是让朗诗成为一个以绿色科技地产为方向的全国性的地产公司。他紧接着又在南京、杭州、苏州、无锡、绍兴、上海等地发展多个绿色科技地产项目，逐渐在业内树立了绿色科技地产龙头企业的形象，效仿者也随之增多。

　　“我希望大家都来做绿色科技地产，更有利于加深人们对科技住宅的理解。但有些企业只能学到皮毛，学不到我们的精髓。”田明说。

　　田明指的精髓，是将绿色科技融入企业文化，成为朗诗的精神核心。据他介绍，朗诗规定每年销售额的2%要被用于研发，并相继在上海和德国两地建立研发中心，互相配合。同时，朗诗在公司内部重视创新文化，例如设立创新奖，每月评选一次，评分从一星至五星。无论是对某一个技术的建议，或是对某个设备系统的调整、优化，都能参与评奖。此外，朗诗还组织了建筑设计、暖通、水电等各种专业俱乐部，加强以“绿色”为核心的内部培训。朗诗还积极与一些国外的大学、研究机构、企业、专家学者等建立长期的战略合作关系，并将员工送出国培训。

　　“我们无论从组织思维、内部人才培养、产品形态还是公司运营上，都不像一个常规的地产商。因为这些地方都不同，才会持续地有不一样的产品、不一样的应用方式。”田明说。

　　通过不断创新，朗诗的1.5代产品比第1代产品更加改良。例如，朗诗不再承诺系统必须全年运转，而是通过咨询气象专家，在春、秋两季各找到一段气温舒适且稳定的时期，在此期间系统停止工作。但当出现突然的天气变化时，朗诗的系统仍将酌情运转。

　　同时，朗诗在一些1.5代楼盘上实现了分户计量，在田明看来，这是革命性的进步。业主可以根据需要开关系统，并有高、中、低三档选择，业主在回家之前，还可以预约物业公司启动系统。分户计量不仅让住户更舒适，还节省了许多能源。

　　此外，朗诗还致力于许多微创新。例如，在窗户檐口的墙体上增加一块板，以遮挡部分阳光。又如，为屋顶做绿化，撒上一层土，种植耐寒且容易生长的植物，这样对顶楼的住户能起到冬天保温、夏天隔热的作用，比普通的隔热板更好用，也更经济美观。

　　如今，据田明说，朗诗的业主比其他楼盘的业主在能源花费上节约至少一半，朗诗建筑的整体能耗也比其他楼盘低得多。

　　2011年3月30日，朗诗的第二代产品在上海、南京、杭州三地同步上市。这次朗诗又推出了1.5升房，即在满足室内温度夏季不超过26℃、冬季不低于18℃的情况下，每年每平方米建筑能耗为1.5升燃油。据建筑设计专家介绍，非节能建筑每年每平方米的能耗一般会达到十几升燃油，节能率为50%的建筑每年每平方米能耗为6.5升燃油。也就是说，相比一般住宅，朗诗的1.5升房，节约了4倍多的能源。

　　如今，朗诗正准备迈入华北、华南及中西部地区，其团队正在研究各地不同的气候特点。同时，田明还透露，朗诗还将进入银发经济和能源管理两个领域，在他看来，由于朗诗在绿色建筑上拥有竞争力，很适合做绿色养老院，及为既有建筑做节能改造。

　　“目前最大的困难还是行业的不确定性，包括政府的调控。同时，我们也希望政策能对节能的住宅给予特别支持。”谈到未来，田明依然保持着谨慎。他尤其提到创新，“我们要向欧美、日本学习，他们是整个社会、各个行业都在创新，我们学到人家今天，人家还在不断往前走。”

　　马失前蹄的先行者

　　在新与旧、高与下、落后与先进、文明与野蛮的博弈之后，方可除旧迎新、继往开来，唯此，才有可能诞生伟大的企业

　　文│特约记者 张刚

　　121亿元。

　　对于双汇集团董事长万隆而言，“瘦肉精”三个字可谓沉重无比。无论他的“代人受过”之说是否属实，刚刚走出MBO“八年抗战”的双汇再度身陷旋涡，直接付出如此惨痛之代价，乃不争事实。

　　非止双汇，在过去一年中，包括阿里巴巴、腾讯、沃尔玛、家乐福等等的巨头，也纷纷因出事而成业界焦点。

　　阿里巴巴，是因其一贯标榜的诚信及价值观出了问题，导致阿里巴巴上市公司CEO卫哲等高管引咎辞职。早几年，阿里巴巴创始人、集团董事局主席马云的那句“诚信才是世界上最大的财富”，曾让多少人为之震动，曾让多少创业者为之狂热？但，言犹在耳，阿里巴巴B2B却在自己最值得标榜的愿景与使命上栽了跟头。

　　沃尔玛标榜的“天天平价”，在实际操作中成为幌子，最终导致价格欺诈，并引发消费者不满。在家乐福风光不再之时，近几年，国人曾为沃尔玛的执著、专注而喝彩，并坚信这家在中国默然耕耘的跨国零售巨头能够刷新行业。可惜，它令人失望了。

　　腾讯，倒于跟360的恶性竞争。这家一度市值最高的中国互联网公司，不久前还让人为之震撼，暗流涌动中，2010年11月3日晚，腾讯的那一纸公告——在装有360软件的电脑上停止运行QQ软件，让它成为4.5亿中国网民口诛笔伐的对象。

　　某种程度，这些巨头过去一直是相关行业的标杆或引领者，甚至被诸多追随者引为榜样。如今，榜样的光环正在散去。是什么让巨头们沦落至此？

　　如果简单概括，你可以说：他们不“绿”了。重新审视这些巨头，哪家不曾依仗健康的价值观而光鲜照人？即便如今，他们一些旧说陈辞依然动人心弦、耀人耳目。

　　我们丝毫不怀疑他们倡导价值观及企业理念的诚意，我们仅仅是想通过盘点此类提出警示：不要忘记你曾经的誓言。

　　事实上，这些耸人听闻事件的一再集中爆发，也并非偶然。这可算做中国经济经过改革开放头三十年高速发展的“副产品”，及中国企业、在华外资跨国公司这些年急速扩张的“后遗症”。

　　这无疑是个伟大的时代。2010年，中国超越日本，成为全球第二大经济体；世界大型企业联合会预测，2012年，中国或将超越美国，成为全球第一大经济体。央行数据显示，截至2010年末，中国外汇储备余额近2.85万亿美元，同比增长18.7%，全年新增外汇储备近4482亿美元。此为中国经济之辉煌也。

　　企业层面，7月8日，《财富》杂志发布2010年《财富》世界500强企业最新排名。中国入榜企业数量再次刷新，共计54家企业榜上有名，超过了2009年43家的纪录。有3家中国企业进入前10名，其中中国石化、国家电网和中国石油分别位列第7、第8和第10位。此乃中国企业之光荣也。

　　但是，硬币一定有其背面。财富的背面，就是多年被掩盖下来的问题。

　　这注定是一场伟大的博弈。亦是经历过高速增长之后，面临增长瓶颈的中国企业、在华外资跨国公司与自身、与外界的一场博弈。

　　在新与旧、高与下、落后与先进、文明与野蛮的博弈之后，方可除旧迎新、继往开来，唯此，才有可能诞生伟大的企业。而这，在世界百年商业史上，已屡屡验证。

　　案例一

　　阿里保卫战

　　是什么让马云忽然愤怒？

　　“淡出”阿里巴巴三年的马云，今年2月再度出手。一句“心越善、刀越快”，干脆利落地“斩掉”三员位高权重的大将——阿里巴巴B2B公司CEO卫哲、COO李旭晖引咎辞职，集团人事资深副总裁邓康明降级另用。

　　他给出的理由，是价值观——这可能让阿里巴巴失去生存的基础。这招致外界热火朝天的揣测及质疑。不奇怪。马云从不缺乏“骇人之举”，也不缺乏应对它的勇气。

　　实际上，创立阿里巴巴12年之后，尤其最近三年以来，马云已成功地让自己“符号化”，集所有阿里精神、愿景、价值观于一体，并能将真实的本我割裂开来。“影子马云”，更像一尊连他自己都触碰不得的尊神，对数万名员工保持着足够的威慑力。其所诞生的威力，还非止存于公司内部，它应该辐射到了与阿里有关的一切。

　　还是关明生，还是马云。

　　整整10年前的那个春节，加盟阿里巴巴不久的COO关明生辗转于美国硅谷、中国香港，以及韩国，一路过关斩将，还关闭了几家阿里巴巴海外办事处——那都是创立一年有余的阿里巴巴“高调”的“早产儿”。

　　那之前，马云刚刚作出一个重要的决定：3个“B to C”，即：Back toChina(回到中国)，Back to Coast(回到沿海)，Back to Center(回到中心)。为此，阿里巴巴必须壮士断臂般地砍掉诸多海外分公司。

　　10年后。

　　春节过后不久，2月19日，关明生再度充当“恶人”。当晚，身为阿里巴巴上市公司审计委员会主席(同时兼任上市公司独立非执行董事)的关，向董事会报告了关于阿里巴巴涉嫌欺诈的调查情况——2009年及2010年，分别有1219名及1107名阿里巴巴会员涉及诈骗全球买家，致公司销售组织受损。

　　2天后，阿里巴巴B2B公司CEO卫哲、COO李旭晖引咎辞职；集团人事资深副总裁邓康明亦引咎辞职，但将降级另用。

　　至此，暗自痛苦纠结多日的马云，终于再以“壮士断腕”的方式，向外界自揭“家丑”。他的理由很简单：若视而不见，将使阿里巴巴的价值观受到猛烈冲击。

　　此事一经公告，顿起狂澜。外界对此事解读之想象力，远远超过了马云的预料。价值观，听起来就“虚头八脑”的，连马云自己都有点儿自嘲，夹杂着无奈。对不起，人们只对“权斗内幕”、“替罪羊”，甚至“为公关3·15舍车保帅”之类的牵强分析兴趣盎然。网易科技随后就此发起一项调查，3天时间里，3000余名网友中超70%认为“卫哲辞职另有隐情”。

　　但在马云的描述中，卫哲是一位好兄弟、一个好人；而且，马云说自己“真的非常喜欢卫哲”，在持续数日的调查中，他甚至“希望这事不是真的”。

　　他话锋一转：“假如我今天看见了，我不这么处理的话，6个月以后董事会应该把我给开了，我应该引咎辞职。”他手麻利地一挥，“这个谁也跑不掉的，阿里人都知道，当碰到这个事的时候，这个高压线一亮。”

　　2月20日。杭州。

　　阿里巴巴某间会议室里，气氛凝重。关明生负责的“客户资质独立调查行动”给出了结论：“B2B公司的中国供应商签约客户中，部分客户有欺诈嫌疑”，且有迹象表明，有员工默许甚至参与协助那些欺诈公司规避认证环节加入阿里巴巴这一平台。事实再清楚不过，肯定需要有人为此负责。

　　率先打破沉默的，是COO李旭晖。他站出来：我引咎辞职。随后，2006年11月加盟阿里巴巴的CEO卫哲也表示：我要负全责。刚升任人事资深副总裁的邓康明，也没幸免；但他并未离开阿里巴巴，被降级另用。

　　三人中，卫哲显然足够刺激“眼球”。20岁刚出头，他就成为“中国证券之父”管金生的秘书。此后十余年间，从金融业到咨询业，再到跨国企业中国总裁，他一路顺风顺水。2006年11月，卫哲正式加盟阿里巴巴。整整一年后，其所掌管的阿里巴巴B2B于香港上市。

　　在阿里巴巴的4年多时间里，马云形容他是“最勤奋、最努力的一个人”。但此刻，卫哲曾经的努力以另一种形式收场。接下来的事，也就顺理成章。

　　21日上午，马云笑容满面地现身于B2B公司；那些奉马云若神明、领袖的年轻人，丝毫没觉察到任何异样；

　　当日下午5时，阿里巴巴B2B公司发出公告，称董事会已批准CEO卫哲、COO李旭晖引咎辞职；

　　再过一个小时，马云、卫哲致员工的内部邮件亦先后出现于各家门户网站。

　　卫哲在邮件中说：“我加入阿里巴巴四年多，已经是三年的阿里人，正在走向五年阿里陈！这四五年里，我刻骨铭心地体会到以客户第一为首要的阿里巴巴的价值观是公司存在的立命之本！尽管我们是一家上市公司，但我们不能被业绩所绑架，放弃做正确的事！”

　　马云则写道：“卫哲和李旭晖的辞职是公司巨大的损失，我非常难过和痛心。但我认为作为阿里人，他们敢于担当、愿意承担责任的行为非常值得钦佩。”

　　正所谓一个惺惺，一个相惜。

　　“卫哲也知道这个事搞砸了。”马云回顾，“我觉得这种精神是(值得)敬佩的，是他自己提出辞职，辞职信也是他递交的，我也不需要逼他。今天换一个上市公司CEO，你倒去试试看？”

　　事情当然不会简单到这种程度。不少评论认为，阿里巴巴出现这类违背诚信乃至欺诈的事件，身为董事局主席，难道马云就没有责任、至少应该算“失察”吧？

　　根据关明生的秘密调查：2009年、2010年间分别有1219家(在总付费会员中占比为1.1%)和1107家(在总付费会员中占比0.8%)的“中国供应商”会员涉嫌欺诈。“从1.1%降到0.8%，那肯定是没注意到。”马云回答，“但管理层不注意到是不可能的，管理层一定注意到。换句话说，阿里巴巴做生意，做生意的靠诚信吃饭，电子商务更是靠诚信。假如诚信出问题了，当你发现自己公司内部的员工，对诚信问题的看法居然是可以睁一只眼闭一只眼的时候，那是大问题。假如说几个员工，没问题；十几个员工都很正常；99个员工的时候，问题就大了。”他重重地补上一句，“那是管理层的问题！”

　　从阿里巴巴抽身的马云，坦陈自己如今90%的时间在思考未来干什么。

　　“别人到了这个年龄，可能90%的时间想着以前怎么样。我觉得我每天想的事情，是三年五年以后，社会将会发生什么情况？我们公司会发生什么情况？所以，我们永远比别人早个三年五年，我们做一些事，今天看起来是很疯狂的。”

　　他笑，但很认真：“今天我们是一家很奇怪的公司，别人在外面看我们，永远看不懂。”

　　案例二

　　沃尔玛：出尔反尔？

　　“帮顾客节省每一分钱”，你还记得代表沃尔玛宗旨的这句话吗？现在，请你忘掉吧，尽管它依旧脍炙人口。

　　2010年，沃尔玛这家纵横全球的连锁零售巨头，毫无意外地再度把“《财富》世界500强企业排名第一”的荣誉纳入囊中。对它而言，这已是连续第三次的无上荣誉，名至实归。不过，在中国，此类荣誉看起来更像某种反讽——它已经在另外一条路径上越滑越远。

　　经过15年的深耕，沃尔玛如今已在中国120余座城市拥有门店。按照沃尔玛中国区总裁兼CEO陈耀昌的说法，沃尔玛全球文化有三个原则，即尊重个人、服务顾客、不断进步；同时，沃尔玛还会根据不同国家的文化来变通这些原则。他认为，这当然也是沃尔玛在中国的经营策略。“我们在全国采购很多商品，我们的责任就是，把商品用最低价销售到全国，为此，我们必须多留意、多倾听员工和顾客的反馈和反映。”

　　不幸的是，沃尔玛在中国没能很好地实现自己的承诺。尤其2011年1月，沃尔玛被国家发改委价检司查出有部分超市存在虚构原价、低价招徕顾客高价结算、不履行价格承诺、误导性价格标示等多种价格欺诈行为。上述行为违反了《价格法》有关规定，构成了价格欺诈的违法行为，严重侵害了消费者权益。

　　并非危言耸听。此后，沃尔玛在全国多个城市曝出类似“丑闻”：

　　2011年3月10日，重庆沃尔玛重新加工过期板鸭当做熟食贩卖被工商局当场查获；

　　2011年3月14日，长沙市价格工作会议通报了沃尔玛等六家商家的价格欺诈行为。经查实，沃尔玛黄兴南路分店销售室外垫时，标价29.9元，结算价39.9元；

　　2011年3月21日，上海市消保委公布称，沃尔玛华东百货公司上海五角场店销售的“棉拉链衫”竟不含棉；

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　　尽管沃尔玛公司随后就“销售过期板鸭”事件作出正式回应，称该事件系“员工出现违规操作问题所致”，将以10倍购买金额赔偿消费者，并向广大消费者表示诚挚歉意，而且，沃尔玛每周都有超过700名价格督察员对店内超过百万种商品进行核查，但他们承认确实存有价格欺诈行为。

　　再完美、再真诚的补救，也于事无补。一连串事件，颠覆了人们对沃尔玛“天天平价”的一贯印象。而且，这与61年前山姆·沃尔顿开出第一家特价商店时倡导的价值观及企业理念严重背离。

　　原因何在？比较通常的看法，是因沃尔玛近几年的“过度本土化”，贪图规模，追逐利益，而淡忘了自己的价值观。不难理解，过快扩张，过于强调本土化，相应管理和人才难以跟上扩张的步伐，甚至为了速度而降低多年贯之的标准，最终致使伟大的基因、企业文化正在逐步被淡忘。

　　也因其在“本土化”方面下了很大工夫，近几年沃尔玛在中国影响力日深日甚。但，痈疽不去，沃尔玛还是沃尔玛吗？

　　案例三

　　腾讯的挑战

　　回眸2010年，中国商业世界可谓冲突不断、眼花缭乱。

　　自年初始，代表中国制造业的“全球代工之王”富士康，即深陷“跳楼”旋涡，至5月底，强悍自负的“成吉思汗”郭台铭被折磨到憔悴不堪。值得深思的是，“十二跳”背后，不单纯是个吸引眼球的社会事件，亦非劳资关系悲剧的简单重演。随后，国美的股权争夺战爆发。国美电器董事局主席陈晓及高管团队，与身陷囹圄的创始人黄光裕及其家族，展开了一场堪称商业大片的激烈争夺。你来我往，旷日持久。不过，这绝不是“两个人的战争”，而是事关中国商业文明的取舍、走向。

　　年底，持续近一年的“3Q”大战最终爆发。11月3日，腾讯发表“致广大QQ用户的一封信”，表示“将在装有360软件的电脑上停止运行QQ软件”。随即，360进行反击，推出“WebQQ”的客户端。但腾讯随即关闭WebQQ服务，使客户端失效。自此，一场“绑架用户”的大战开幕。

　　直至11月10日，在工信部等三部委的积极干预下，腾讯与360才兼容。

　　其间，双方反复使用公关战、诉讼战，手法多样，令人目不暇接。不过，无论双方把自己形容得如何悲壮、无奈，都掩盖不了双方的本质——用户是被绑架的“僵尸”，自己追逐利益或地盘才是真的。

　　“这场战斗还将持续，我们坚信必将赢得用户的支持，打赢这场战斗。” ——这是腾讯公司董事局主席马化腾的檄文。

　　“腾讯这个横行的霸权即使要倾轧过360的身躯，360也一定要让这个恶霸付出代价，这就是腾讯必须要把知情权和选择权交还给亿万用户。” ——这是奇虎360董事长周鸿的回应。

　　而就在双方激战正酣时，亿万用户，更希望、更需要的是他们的和解——

　　“杀毒软件多，360有东西可以替代，QQ用了这么多年了，谁能替代呢？”

　　“我觉得腾讯应该选择符合自身形象与责任的更大度的做法。”

　　“受不了了，你们公司之间通过法律斗吧，还我们个安静的网络！”

　　“企业之间的竞争矛盾到最后受苦的是普通用户，咱们的那些‘相关部门’都跑哪去了？这事没人管，就由着他们这样不正当竞争吗？”

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　　可悲的是，交战双方无意听取这些用户的建议。如果不是国家相关部门最终介入，此事落幕，恐怕还不知道要多久呢！

　　能力越大，责任越大。在这场争斗中，“市值王”腾讯显然失分更多。不过，这远远不止于马化腾、周鸿之间的恩怨，而是一场对商业竞争底线的大挑战。

 

　　

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