2007年6月2日，山东电力建设第三工程公司（下称“三建”）尼日利亚项目经理房一波被加冕为当地一处领地的酋长。

　　作为第一个获此头衔的中国公民，这位被当地人誉为“带来光明的使者”还获得了可供后人继承的500亩封地。

　　对于这家“走出去”的企业而言，这是一段值得回味的“忆苦思甜”，也为他们非洲重生添上了又一注脚。

　　伴随着近期非洲几个国家出现政局动荡，如何防范“走出去”的风险成为越来越多期待拓展海外业务的中国企业所面临的共同问题。

　　就三建而言，这是一家曾面临解散的企业，如今已然位列我国对外承包大户企业，所到之处不仅包括尼日利亚、埃及，还包括约旦、阿曼、沙特。

　　他们是如何“免疫”风险的？

　　在接受《第一财经日报》记者采访时，对外经济贸易大学国际经济贸易学院院长赵忠秀给出了四点分析：除了熟悉投资地的法律法规，还有人员团队建设、企业在当地的社会责任以及风险控制意识。

　　知己知彼

　　房一波的个人荣誉离不开团队的努力。

　　在三建“走出去”的处女项目建设过程中，三建是同时开工中标的四家企业中，唯一在合同期内保证质量完成一期工程点火启动的公司。其他三家企业分别是德国西门子、日本丸红以及另一家中国央企。

　　这个于2004年9月27日开工的电厂位于尼日利亚奥贡州，设计总容量为33.6万千瓦，合同建设工期为27个月，是当时我国与尼日利亚政府的最大合作项目和成套机电出口项目。

　　在尼日利亚，这家曾经因为国内市场饱和而面临人员解散的企业，获得了重生。为了这一天，他们做了近8年的准备和努力。此后，三建陆续布局印度、印度尼西亚、新加坡、约旦、阿曼、沙特、尼日利亚、埃及等八个国家，海外业务占了总业务量的90%以上。

　　中国商务部网站资料显示，这家企业在2010年我国对外承包工程业务完成营业额前50家企业排名第八，在完成营业额前50家企业中，排名第十。排在它前面的包括华为以及中水电、中建等央企巨头。

　　大型央企是中国“走出去”的重要力量。

　　相比而言，三建只能算是一家小国企，隶属于国家电网下属的山东电力集团公司。1999年，在当时全国抑制电力投资的政策下，三建感受到了压力。

　　随着国内市场的逐步饱和，2000年，三建甚至面临解散。

　　“必须要积极寻找‘走出去’的办法。”三建总经理王鲁军对本报记者说，他最大的驱动力不是升迁，而是要真正让企业发展盈利。

　　与很多冲动“出海”的企业不同，他做出这个决定的第一步是“知己知彼”。1999年，在完成国内市场最后一个项目后，王鲁军开始向国外派出调研小组，全面考察了包括伊拉克、约旦、叙利亚在内的市场。当年底，第一批调研组归来反映，如果走向海外市场，公司员工在语言、商务知识方面有很大差距。

　　王鲁军开始了寻找“军师”之路。

　　“我翻开北京旅游地图，找到了对外经贸大学国际贸易学院，并认识了当时还是副院长的赵忠秀老师。”他告诉记者，两人一拍即合决定“联合办学”。

　　从2000年3月到2003年，三建安排了一年两期、每期脱产3个半月的对外经贸业务培训。

　　“当时对外经贸大学几乎所有相关的课程，我们都请了老师来讲，我们所有中层及中层后备都接受了这种全面的培训。”王鲁军对记者说。

　　这次调研还获知了尼日利亚政府将要修建一批燃机电厂的消息。此后，公司开始密切关注这个市场。调研小组综合比较发现，尼日利亚是储油大国，具备较好偿还能力，但严重缺电，电力建设市场潜力巨大。

　　通过对新知识的现学现用，后续调研小组开始重点关注尼日利亚的投资环境，以及该项目的市场资源。

　　“建立发电站，我们需要劳动力，以及包括水泥、沙子、钢材在内的几万种材料。调研后发现当地一般劳动力还可以，但是做电站的人才非常缺乏。”王鲁军说。

　　总统面前“请战”

　　重要的突破是在2001年，时任尼日利亚总统奥巴桑乔访华，该国能源部长随行。

　　王鲁军作为企业代表，争取到了一个与高层面对面的机会。虽然公司当时几乎没有海外业绩，但他们用诚意打动了对方。

　　“我主要就是向总统强调，我们是一个专业做电站的企业，也提出了决意在尼日利亚长期发展的设想。”王鲁军说。

　　王鲁军派出了针对尼日利亚项目的第四次调研，涉及拟建电厂所在州的配套交通，并就选址给尼日利亚政府提出建议。

　　2002年，在欧美日韩十几家公司同时竞标之后，当地政府最终同时授标于西门子、丸红、三建以及另一家中国央企。

　　除去汇率损失，三建获得了利润可观的第一桶金。作为后续，三建不仅迅速得到尼日利亚的第二个电站项目，陆续派出的三批海外调研小组也开始有了较好的反馈。王鲁军开始更加坚定了“走出去”发展的战略规划。

　　对于更多志在“走出去”的中国企业而言，三建的经历不亚于一本教科书。

　　事实上，从中国企业在利比亚战乱中相关项目损失惨重，到中铁建承接沙特高铁项目发生巨亏，这些案例都在提醒“走出去”的企业需要加强风险控制。

　　商务部新闻发言人姚坚曾表示，目前中国在利比亚承包的大型项目一共有50个，涉及到合同的金额是188亿美元。

　　值得注意的是，在王鲁军的决策过程中始终伴随着专业咨询人士。

　　每进入一个市场，他都花重金，寻求最专业的人员将当地的宏观的、微观的、商务的、法律的情况都调查清楚。

　　此外，他们还会找到关键的部门以及当地关键的潜在合作者，透过他们的政治影响力来保护公司资产。

　　本土化的教科书

　　相较于欧美成熟工程承包企业，人员建设和企业在当地社会责任一直是很多“走出去”的中国企业的业务短板。

　　中国对外承包工程商会综合部主任张湘就曾对记者指出，一些中国企业在利比亚的损失值得反思，例如大量派驻中国工人在海外开展及承包项目的既有做法是否可以调整。

　　此外，一些国家也对来自中国的投资提出了与当地分享就业的主张。

　　“承包商也需要换个角度考虑问题，必须要进一步提升整合当地资源的能力，进一步提升加快属地化进程。”张湘说，一旦局势动荡，这也有助于避免遭受更大威胁和损失。

　　在拓展海外市场的同时，三建已经从一个施工型企业向管理型企业转型。同样一个10亿美元的合同，他们派出的人员不到100人，国内一些国字头的央企可能需要派到1万~2万人才行。

　　“这家公司已经不是传统意义上去拼劳动力，而是拼管理，去整合当地资源。”赵忠秀说，三建已经成为一家多种经营的企业，包括海外工程、物流、采购、开发。一旦所在地政策有变，他们仍能很好地保护自己的权益和事业。

　　以汇率风险为例，在中国企业普遍定价能力较弱的情况下，三建最早通过套期、远期和掉期来规避风险。

　　“当时三建听从我们的建议去中国银行山东分行要求做掉期，由于中国金融体系较弱，分行说总行不批，没有这个业务。三建便派人到总行去谈，建议开设这一业务，最终做了中国掉期规避风险的第一单。”赵忠秀告诉记者。此外，他们还建立自己的船队，规避了传统上依赖租来的外国船队导致船期无法控制的风险。

　　现在，已经在海外市场打开局面的王鲁军，更多地开始思考如何更好地保持市场并良性发展。

　　他建议，国家应该成体系地建立“走出去”战略，出台更多符合市场规律，支持企业的包括金融、税务、行政管理在内的一条龙服务政策。

　　“我们重点发展的中东市场，过去由欧美日韩承包商瓜分市场，欧美政府和企业在当地进入时间较长，有较大的话语权和影响力，中国也需要有一个整体的国家战略来支持。”王鲁军说。

　　

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