白勇 曹一方 潘 灯 鄢银婵

　　未来10到15年，中国的家族企业将迎来一个交接班的高峰。如何交接班，将是中国民企继续发展的第一热点，也是第一难点。是以“家族”为大还是“企业”为大？是追求“基业长青”还是“家业长青”？是进行“家族的传承”还是“财富的接班”？是做“企业家族”还是“家族企业”？

　　这是一场企业家有限的生命与无尽的时间之间的对话，这是一次关于财富的传承与消亡之间的碰撞。

　　家族传承仍然可行

　　6月14日，俏江南少东家汪小菲在微博(http://weibo.com)上宣布正式接班张兰，出任俏江南集团CEO;两天之后，6月16日，刘永好千金刘畅出任新希望集团首任团委书记，在隐身十余年后，刘畅迈出了接班的最重要一步。

　　事实上，在中国这段并不算长的民营经济史中，对家族企业的诟病，以及对掌门接班的争论，几乎从未停止过。在我们倡导“现代企业制度”的同时，却将“家族企业”推向了另一个极端。“家族企业是小生产的产物，它在用人制度上任人唯亲，在经营手法上因循守旧，因此这种模式应该被抛弃”、“家族企业具有天然封闭特性”、“家族企业的子承父业与现代企业管理制度，有着深刻的矛盾”……

　　看上去，家族企业就像是“落后生产力”与“落后生产关系”的代名词。这逼得许多家族企业的掌门人不得不怯生生地表白，“虽然我们是家族企业，但是我们也引入了现代企业制度。”仿佛引入现代企业制度，是一种解脱，是在光宗耀祖。

　　让我们将视野放得更开阔、更长远：

　　在西方商业环境中，并无多少人使用“现代企业制度”这个词，更不会有谁到处夸耀“我们实行的是现代企业制度”。倒是有很多商人，常常把“我们是一家家族企业”骄傲地挂在嘴边。

　　翻开世界著名企业的成长史，几乎就是一部部家族企业的发展史。据意大利家族企业协会评估，意大利93%的企业是由家族经营的，这占到了该国150家最大企业中的45%。比例之高，令人咋舌。而在全世界所有企业中，由家族所有或经营的，最保守的估计在65%～80%之间。

　　有人说，家族企业“做不大”。但在世界500强企业中，家族企业也占到了近40%。家族企业这种经济组织形式，不仅数量众多，而且实力极强。

　　根据调查显示，中国目前民营企业500强的当家人平均年龄为46岁。按照中国人60岁退休的惯例，未来10到15年，中国的家族企业将迎来一个交接班的高峰。如何交接班，将是中国民企继续发展的第一热点，也是第一难点。

　　管理学大师德鲁克认为，家族企业的核心是“企业”，而不是“家族”。当企业为家族服务时，这个家族企业就不会长久；当家族为企业服务时，这个家族企业才可能长久。接班人问题的本质就在这里——谁为谁服务。

　　然而，在《商界》的探访中，李锦记家族又恰恰成为了一个反例。这家以“家族”为大的企业，已经在风风雨雨中走过了119年……

　　是以“家族”为大还是“企业”为大？是追求“基业长青”还是“家业长青”？是进行“家族的传承”还是“财富的接班”？是做“企业家族”还是“家族企业”？

　　这是一场企业家有限的生命与无尽的时间之间的对话，这是一次关于财富的传承与消亡之间的碰撞。所谓“富不过三代”，曾经的“名门望族”，如何才能穿越历史的洗礼，驶出风暴的考验，在面临各种未知危机的汪洋大海中，成功抵达“家业长青”的彼岸？

　　我们认为，家族的传承仍然可行，接班的方法也有多种。因此，我们需要——《接班人计划》。

　　一直以来，对于在外界看来顺理成章的企业传承问题，各位商界大腕都将其视为极度敏感的话题。多数人都以对外“明修栈道”，于内“暗渡陈仓”的方式循序渐进。

　　刘氏家族：父辈们的意志

　　作为中国最成功的家族企业之一，希望集团四兄弟的分分合合，一向被我们视作一个经典案例。如今，中国商界激荡三十年，第一代的“50后”企业家们，开始逐渐淡出中心舞台。而“80后”少东家，开始陆续浮出水面，接过父辈的旗帜。

　　这不仅是两个群体之间的传承，更是两个时代之间的敬礼。而这一次，刘氏家族再度吸引了所有人的眼球——

　　“新希望”的新希望

　　2011年6月16日，成都市西二环某酒店，新希望集团共青团委员会成立大会。新希望集团董事长刘永好之女、被外界称为最神秘80后富豪的刘畅，第一次以主角的身份出现在公众视野。

　　会前，“刘畅将出任新希望集团首任团委书记”的消息，已经得到证实并流传开来。这被看成刘畅接班刘永好的一个重要信号。作为中国第一代企业家里的代表，刘永好如何为新希望集团的传承谋篇布局？被外界盛传以92亿元身价成为四川女首富的刘畅，究竟做好接班的准备了吗？

　　大会当天，刘畅身着一袭黑色连衣裙、足蹬红色高跟鞋，一出现就吸引了全场目光。“同事喊我淡定，可我淡定不起来，凌晨4点就醒了。”她难掩激动的心情。

　　刘畅的母亲、新希望集团董事李巍，作为嘉宾坐在第一排给女儿“压阵”。刘畅说：“我很希望妈妈来，自从我可以上台去讲，妈妈永远是最忠实的听众。她当年在眉山拖拉机厂是团委书记，现在我也是。”

　　而刘永好却一身休闲装，低调地坐在最后一排，始终满脸笑容看着台上的女儿。前一天，他告诉女儿，自己不会到场。活动进行到后半部分，当主持人说请神秘嘉宾发言时，坐在第一排的刘畅回过头去看见了爸爸，睁大了眼睛：“昨天跟他确认了很多次，他都说不来的。”

　　——这是刘永好一家三口首次一起正式出现在公众面前。

　　不过，对于新希望这样一个拥有6万多名员工、涉及多个行业的大型跨国集团而言，传承与接班不只是亲情与血缘的纽带，更需要掐准时间、步步为营的盘算智慧。

　　一直以来，对于在外界看来顺理成章的接班问题，各位商界大腕都将其视为极度敏感的话题。多数人都以对外“明修栈道”，于内“暗渡陈仓”的方式循序渐进。

　　刘永好亦是如此。早在10年前，对于刘畅的成长，刘永好曾经与其定下了一个“10年之约”——10年之内不上媒体。为的是让她获得10年自由呼吸、成长的空间和时间。

　　一方面，对外他一直强调，女儿可以做自己喜欢做的事，可以接班也可以不接班，看她的喜欢。另一方面，对内他在刘畅刚成年时即任命女儿为集团董事，刘永好交班的意图早已不言自明。

　　接班人心愿

　　这些年来，刘永好被追问得最多的问题大概就是：“您女儿……”他会一贯温和地打哈哈：“在学习，在学习！”

　　刘畅的确一直在学习，16岁出国留学，回国后被父亲安排到集团各个部门。在新希望集团内部，见过刘畅的员工都说，她是一个很单纯的邻家姑娘。

　　十年弹指一挥间。2011年上半年，刘畅开始在各种场合浮出水面。刘永好只是淡淡地说：“差不多10年了。”

　　很多人都问他：“刘畅是你女儿，是不是要接班了？10年不露面，现在露面是不是就要做事了？”刘永好回答说，民营企业的发展要传承。所谓接班，应该渐进地逐步地交给一批年轻人，因为年轻人精力旺盛、有创新精神，但社会经验相对不足，需要锻炼和熟悉。

　　在过去的十年里，刘畅在学校里、在社会上，在集团内和集团外都在学习，还曾自己创业。她总结道：“这个过程是对自己短板的补充和提升。学习技能、处世和待人之道、培养看事物的不同角度。”

　　明年，是新希望的第30个年头。刘永好深知，企业要发展，未来的30年最重要的是靠年轻人，因为他们更能适应新时代。

　　在他的主导下，在新希望内部，团委这一组织便应运而生。“新希望的几万年轻员工，需要共青团这个组织来传、来带。我很欣喜地看到刘畅担任团委书记。”

　　刘畅领导团委这一步棋，下得相当巧妙。团委工作既可以接触集团内各个部门，熟悉各种具体的业务，又可以锻炼领导能力，赢得年轻一代员工们的信任。可谓进可攻，退可守。

　　现在，刘畅最常看的书，是记载父亲创业史的《藏锋》。“我常常在外面会遇到很多困难和困惑，但一看书就觉得他发生过的事都是我经历的。”

　　是把父亲创办的企业亲自接手下来，还是做一些自己觉得更有意义、更感兴趣的事情？

　　刘畅的想法比几年前更成熟：“其实这并不矛盾。我更喜欢凭自己的能力和知识帮助父母。我不认为我是唯一能够担起这个大任的人，但我绝对是最忠心、最由衷想把这个事业做大做好的人。我希望在我的能力范围内，在这个企业里守候着它。”

　　前情：“分家”之路

　　事实上，在刘永好布局刘畅接班之前，刘氏家族早已被认为是经营家族企业最有智慧的企业家群体。

　　1995年4月的一天，刘永行在办公室向刘永好提出了分家，这让刘永好深感震惊。二哥对四弟说：“我们调整一下。你看，我们两个一个办公室，你很能干，我也很能干，我觉得太浪费资源了。中国市场这么大，我们是不是调整一下？在产权上我们把它明确，你带一个团队，我带一个团队，各自发挥。我们可以互相支持，互相配合。”

　　刘永好沉默了一会儿，他问永行：“我觉得还是不调整为好。我们两个搭档可以说是最好的了。优势叠加，互相也能够互补。而且现在集团各方面发展都是最好的时候，如果这个时候调整，我感觉会削弱发展的势头。不过，我们是兄弟，公司是两个人的，我也不能勉强你。”

　　但刘永行显然已经想好了，他非常坚持：“还是调整比较好。”

　　和刘永好提出来后，刘永行也把自己这个想法告诉了大哥刘永言、三弟陈育新和妹妹永红。兄弟姊妹们的想法和刘永好一样：不要分。但事实是：公司是两个人的，最终的结果无非是一票对一票。在刘永行的一再坚持下，大家都没有办法，“由你们协商定吧，反正是你们两人在分。”

　　经过了艰难的内心挣扎，两兄弟最终达成了一致。后来刘永好回忆说：“我想，分有分的好，我和二哥都是很强的人，分开后有独立的空间发挥，也许还能做出更多事。一定要分的话，迟分不如早分。”

　　之后，刘永行对刘永好说：“找个晚上，我们五兄妹开个会吧。”

　　那个晚上的会议，只有兄妹五人参加，也只有五兄妹知道这次会议。包括彼此的家属都毫不知情，他们有一个共识：以最简单、最纯粹的心态和方式来处理这件事情。

　　刘永行提出了“分家”的兄弟原则：一人一半。中国市场大，要么分成一南一北，要么分成一东一西。你分我就选，我分你就选。刘永行说，既然是自己先提的，那么，自己来划分，刘永好选。

　　当夜，两兄弟在几小时内就把资产按地域划分清楚，大致以长江为界，一南一北，各13间工厂。在此界定下，永行和永好还约定，以后各自发展，要竞赛不要竞争，不侵占对方市场，十年之内不得过江；双方现有管理人员由其本人自由选择，两兄弟不参与意见，但之后两边公司的干部流动必须经过两人同时同意；同时，大家共享技术，共享“希望”这个品牌。

　　刘永好选择了长江以南的13间工厂。

　　协议是手写的。在平静的气氛中，兄妹五人都签了字。当时中国最大的民营企业，价值2亿元的资产，一夜之间划分干净。一件本该沸沸扬扬的分家事件，以一次家庭会议的形式宣告结束。

　　此后，希望集团成为一个广义上的刘氏家族企业——刘永行领衔东方希望集团；刘永好领导南方希望集团(后更名为“新希望”)； 陈育新注册华西希望集团；刘永言注册大陆希望集团。

　　在2009年，四兄弟的集团公司平均销售的总量超过了800亿元人民币，2010年，四个集团的相加则可能超过1000亿元人民币。

　　可以想见，如果不是分家，原始的希望集团不可能出现这种裂变式的发展。而最令人激赏的是，刘氏家族始终情感上避免了互相伤害，维持了东方人的家庭温情。

　　全球范围内家族企业的平均寿命只有24年，这一时间长度正好与家族企业第一代创业者在位的时间相一致。其中30%能传承到第二代，10%能“活”过第三代，只有3%的家族企业在第四代及以后还在经营。香港的李锦记便是这3%之一。

　　李锦记家族宪法

　　2007年9月17日。香港私人游艇会码头。

　　下午3∶00，生产调味品的著名企业李锦记集团将在自家的游艇上，召开一季度一次的家族会议。会议四天，与会者为李锦记董事局主席李文达及其夫人、五个子女及其配偶，和下一代子女，即全部家族成员。

　　听上去很新鲜。这是一个什么样的会议？

　　首先，这是一家名副其实的百年老店。李锦记1888年创办于广东珠海，至2007年已风风雨雨走过了119年；其次，这是一家传承四代而历久弥新的家族企业，活力不减当年；其三，会议必须遵循《李锦记家族宪法》的规定——“李锦记家族委员会”是整个家族最高权力机构，企业利益小于家族利益，定期召开家族会议……

　　很明显，这家企业与中国大多数家族企业都大相径庭。对于开会，家族宪法也有规定，要求家族成员无论身在世界上任何地方，都必须及时赶回来参加会议，不能迟到。

　　家族大于企业

　　2∶43，女儿莫李美瑜首先出现在码头，上了游艇；

　　2∶50，长子李惠民上了船；

　　2∶50，父亲李文达和母亲到来，这时突然下起了小雨；

　　3∶00，老三李惠雄、老五李惠森先后到达，雨下大了；

　　3∶02，老四李惠中在大雨中顶着公文包匆匆赶到。他一进会议室，大家就笑着为他鼓起掌来。李惠中上前举着双手依次与每一个人击掌，包括与父亲母亲。即使如此和谐，按规定罚款2000元港币必须当场就交。老四二话没说掏出钱来，放到了一个箱子里。然后大家再次整齐有节奏地鼓掌，调动起情绪之后，会议启动。

　　这次的主持人是老五李惠森，他在一块大大的提示板上写下“爽指数”三字，以及“压力指数”、“健康指数”等字样。李惠森会大声问父亲：“大李先生，今天你爽吗？”父亲会大声回答：“爽”或是“有点爽”、“不爽”等，然后在1～10分之间给自己打个分。每人如此。各项分打完之后，大家就会非常坦诚地彼此分析“爽”的原因是什么，“不爽”的原因是什么。

　　欢笑声中，会就开了下去。一般在会议第一天，每人介绍自己、孩子和家庭这三个月的情况；第二、第三天，讨论各项家族建设的议题；第四天，向参会配偶和子女通报前三天会议内容及其他方面情况，以便他们“心一致，行动一致”。

　　四天的会议，绝不谈工作。亲人相聚，只谈家族理念，谈家族发展和个人生活学习的心得体会，谈14个第五代传人甚至第六代传人的教育、培训……

　　通常，国内家族企业一心追求的都是“企业永续”，而李锦记追求的却是“家族永续”。他们认为，追求企业永续往往将个人和企业利益置于家族利益之上，导致家族四分五裂，企业必不能永续；而追求家族永续，“我们>我”，家族成员团结和睦，企业也必然得到永续发展。

　　那么，这些与众不同的观念和做法，是怎样得来的？

　　百年老店的传承难题

　　2011年3月，《商界》记者在北京采访了在李锦记供职已达17年的“李锦记家族事务总监”黄秉玉，一百多年来的往事一一呈现。一切都得从家族争斗、兄弟反目说起。

　　1888年的某一天，在珠海南水镇开了间小茶肆的李锦棠意外地将一锅蚝给熬干了，只剩锅底一层深褐色的汤汁，却香气扑鼻！今天深受人们喜爱的蚝油，就这样诞生了。李锦棠开始专门熬制蚝油作为调味品专卖，挂出了“李锦记”的招牌。

　　李锦记就这样诞生了。1946年，公司迁到了香港。

　　1971年前后，李氏家族发生了第一次内乱。

　　当年李锦棠去世时，将股份分给了三个儿子，老大李兆荣、老二李兆登、老三李兆南。后来李兆南的儿子李文达建议改变公司策略，做一些低价产品，以扩大香港及其他中低端市场的销量。这一策略，却遭到了大伯二伯和堂兄弟们的反对。双方意见不和，矛盾日益激化。1971年，大伯二伯合谋，意欲联手收购李兆南的股份。一场激烈的家族大战由此爆发，双方争执不下之时，大伯二伯决定放弃，移民离开香港。1972年，李文达协助父亲最终以460万港币收购了其他人的股份，并接任了公司第三代掌门人。

　　这次骨肉相残，让李文达痛苦不堪。

　　这之后，过去只有达官贵人才吃得起的蚝油，很快在美国、欧洲、东南亚等地进入千家万户和普通餐馆，成为大众生活的必需品。李锦记逐渐成为全球知名的华人品牌。

　　但是，仅仅十年后，企业又生变故。李文达的弟弟1980年后因病长期不能参与公司管理，弟弟一家人担心李文达会侵占其应有股份，要求李文达成立股份有限公司并清算股权，并提出将自己的股权卖给李文达，退出李锦记。但是弟弟要价太高，双双纷争不断，最后闹上了法庭。

　　1986年，李文达以8000万港币将弟弟40%的股权全部买了过来。当时李锦记数千万的厂房资金尚无着落，这下又硬加上8000万港币的负担，公司顿时成了负资产。李文达内忧外患，又伤亲情又忧企业，整日焦虑万分，情绪低落。

　　好在李文达的几个子女都从国外留学回到公司，他们很快帮助公司渡过了难关。

　　经历两次家族之乱，李文达几乎心力交瘁。他非常忌讳五个儿女同他谈打算离开公司另立门户之类的想法，五个子女也小心翼翼地不去谈这个话题。他们每个人都在李锦记尽心尽力地工作，这是他们的本份。

　　直到2000年，老五李惠森又向父亲摊牌了，他要离开李锦记自立门户！

　　李文达一听，头都大了。

　　如何才能将家族企业延续下去？

　　小儿子李惠森是五个子女中最具创业精神的一个。很年轻时就在父亲支持下成功开办了连锁快餐“健一小厨”，并成为子公司南方李锦记的董事长兼总裁，在整个集团举足轻重。

　　李文达一听这最得力的儿子要自立门户，坚决不同意。他最担心的，就是几个子女分道扬镳，将来很容易为了各自利益而产生罅隙。当年家族两代都因为个人利益闹得反目成仇，再不往来。李文达对此铭心刻骨。他不希望悲剧在自己的儿女之间再次重演！这太可怕了。

　　难道家族企业的命运必定这样轮回吗？他要想办法打破这一宿命，把子女们团结在一起，以家族利益为重，永不分开。为此，他宁愿置企业利益于次要地位。

　　最终，李惠森接受了父亲以家族为重的思想，打消了离开的念头。

　　既然一家人决定彼此不离开，那么就应该好好研究“如何才能将家族企业延续下去”？

　　2002年，几兄弟赴全球各地如欧洲、日本等地考察家族企业的延续方法，终于探索出了一个全新的“家族模式”。他们认为“公司只是家族的一部分，没有家族的和谐永续发展，家族企业的长久发展就无从谈起。”

　　在“家族至上”理念之下，李锦记以父母和五兄妹为核心成员，成立了“家族学习与发展委员会”(简称家族委员会)，这是整个家族的最高权力机构。下设“家族业务”(这里面才包括李锦记酱料集团、李锦记健康产品集团)、“家族办公室”、“家族投资公司”、“家族慈善基金”、“家族培训中心”，同时制订《李锦记家族宪法》，定期召开“家族会议”，全力推进家族的长久和睦和长久发展。

　　特别是内部条款《李锦记家族宪法》，使家族发展有“法”可依。这部神秘的家族宪法，具体内容外人不得而知，但记者从采访中，可以大致归纳出以下内容：

　　一、公司治理：李锦记集团坚持家族控股，具有血缘关系的家族成员，才能持有公司股份；下一代无论男女，只要具有血缘关系，就具有股份继承权；董事局一定要有非家族人士担任独立董事；酱料和保健品两大核心业务的主席必须是家族成员，主席人选每两年选举一次；集团董事长必须是家族成员，CEO可以外聘；

　　二、接班人培养：对于是否接手家族生意，下一代拥有自主选择权。后代要进入家族企业，必须符合三个条件：第一，至少要读到大学毕业，之后至少要在外部公司工作3至5年；第二，应聘程序和入职后的考核必须和非家族成员相同，必须从基层做起；第三，如果无法胜任工作，可以给一次机会，若仍旧没有起色，一样要被炒鱿鱼；如果下一代在外打拼有所成就，李锦记需要时可将其“挖”回；

　　三、家族会议：每3个月召开一次家族会议，每次4天。前三天家族委员会核心成员参加，后一天家族成员全部参加；会议设一主持人，由委员会核心成员轮流担任；

　　四、家庭内部规范：不要晚结婚，不准离婚，不准有婚外情；如果有人离婚或有婚外情，自动退出董事会；如果有人因个人原因退出董事会或公司，股份可以卖给公司，但仍然不离开家族，仍是家族委员会成员，参加会议；

　　五、家族成员退休规定：家族成员年满65岁时退休；

　　六、家族宪法修改和决议执行：宪法内容的制定和修改，必须经家族委员会75%以上通过；一般家族事务的决议超过51%就算通过。

　　以上各条，充分保障了家族的纯洁性和利益，最大可能地杜绝了将来内斗的发生，防患于未然。同时家族委员会成立后，李锦记就确立了集体领导的模式，不再指定家族企业的接班人，重大的事务全部由家族委员会集体讨论决定。

　　“我们>我”之下的权力、利益和角色

　　黄秉玉告诉《商界》记者，“解决问题最好的办法是在问题出现之前就把它解决掉。”他说，李锦记的价值观是，“我们>我”。

　　为了杜绝将来内斗的隐患，李文达决定让膝下四子均分总股份中的一部分股份，女儿则采用其他方式来完成分配。分配到各个子女头上的股份，将来则按各自子女的多少继续均分下去，子女即使不参与经营，也可继承股份。

　　这样，就避免了父辈祖辈那样的利益争斗。

　　权力和利益问题解决好之后，角色问题也需要扮演好。国内所有家族企业，其成员通常都扮演着4个角色——家族成员、股东、董事和管理层，最大的问题就是不能正确扮演这4个角色。他们往往将家族问题和企业问题混为一谈，总是在饭桌上为企业问题争吵不休，最后既影响亲情，又影响公司的正确决策。

　　成立家族委员会之后，李锦记每个家族成员对这一问题都分得很清楚。公司的事，绝不在日常生活和家族会议上讨论，只在公司董事会上谈；而家族事宜，也绝不在董事会上谈，只在家族会议上讨论。

　　将企业事务与家族事务完全分开，事实上是一种现代公司治理方式。双方互不干扰，既保证了家族对企业的完全控制，又为社会资源如职业经理人的进入敞开了大门。

　　“另一种情况是，家族第五代兴趣广泛，有的人对慈善有兴趣，将来他就可以去做家族基金，不参与企业的经营，但一定还是家族成员，参加家族委员会和家族会议。”黄秉玉说，“这就不像以前，离开公司就等于离开了家族。”

　　迄今，李锦记从香港出发，已开发出220多类1000多项产品，覆盖全球100多个国家和地区。其部分产品在美国、日本独占鳌头，“有华人的地方就有李锦记”。

　　据调查，一直以来，对于在外界看来顺理成章的企业传承问题，各位商界大腕都将其视为极度敏感的话题。多数人都以对外“明修栈道”，于内“暗渡陈仓”的方式循序渐进。

　　2007年全球范围内家族企业的平均寿命只有24年，其中30%能传承到第二代，10%能“活”过第三代，只有3%的家族企业在第四代及以后还在经营。在华人世界，可供参考的长寿家族企业不多，而至今已有123年历史的李锦记，无疑是3%中最具参考和借鉴价值的企业之一。

　　2010年5月，在中央统战部和全国工商联支持下，李惠森成立了“中国民(私)营经济研究会家族企业传承与教育委员会”。国内许多家族企业父子已加入成为委员，他们已开始相互交流，不断学习探讨如何完成家族企业教育与传承的重任。

　　2011年3月，作为全国政协委员，作为家族企业成功典范的代表，李惠森在全国政协会议上提交了《关于重视培养家族企业接班人的提议》。这一提案，更为广泛地引起了国内家族企业的重视。

　　金刚家族勇敢地背离了日本传统文化的长子继承制，而是选有健康心态、责任心和智慧的儿子继任。甚至，他们也不限于儿子。

　　日本金刚组千年传承

　　日本的金刚组株式会社成立于公元578年，至今已有1400年历史。

　　578年，朝鲜人柳重光东渡日本，开始了自己的建筑事业。593年，圣德太子招请柳重光等人主持修建“四天王寺”弘扬佛法，此次修建让金刚家族在日本声名鹊起。

　　607年，金刚家族开始营造法隆寺，此寺达到日本古代木造建筑的最高峰。

　　1583年，丰臣秀吉将大阪城修建成地势险要的军事要塞，金刚家族是其实际组织者。

　　明治维新时代，金刚家族因明治天皇的“灭佛毁寺”运动而受到了巨大的冲击。为了度过这次因政治变化而带来的经营危机，金刚家族展现了其特有的韧性。他们果断向新的领域进军，开始从事商业建筑的建造与维修。

　　“二战”给金刚家族带来了更大的挑战，日本国内的建筑业基本都停顿下来。金刚家族再次调头，通过制造军用木箱和棺材熬过了这一次大危机。

　　1955年，日本经济从复兴走向高速增长，身为第39代传人的金刚利隆抓住了这次机会，迅速拓展经营规模，由单一寺庙建筑、庭院建筑业发展成综合建筑业，将日本独特的建筑美学与水泥建筑工艺融为一体，创建了独自的建筑工艺。“金刚组”由此不断成长壮大。

　　不过，这家延续了1400年的家族企业在规模迅速扩大的同时，也埋下了衰退的种子。

　　1990年代，日本经济遭遇严重的衰退。在1980年代购买大量土地从事建筑业的金刚组经受前所未有的考验，四处借债，摇摇欲坠。

　　2006年1月，无力清偿庞大负债的株式会社“金刚组”在金刚家族第40代传人金刚正和的手中出售，金刚组卖掉了除寺庙建筑之外的全部业务，重归主业。

　　这个全球最古老的家族企业，在1400年传承中，凝聚了一套颇为值得借鉴的传承之法。

　　一、选择一个稳定的行业，是延续40代的重要基础。

　　二、拥有高超的建筑工艺是其生存发展的核心技术。

　　三、金刚家族内部特有的组织管理架构独特，家族成员组成金刚组，“堂主”相当于总裁一职，金刚组内分成多个小组，约5至8人为一组，各组保持其独立性，互为竞争。小组会集中改良固有技术，接单时总部会评估各组的能力，借以决定哪一组承办工作。

　　四、以佛教寺庙的建造与维修作为自己的核心业务。坚持最最基本的业务对公司来说非常重要。

　　五、在家族企业传承最关键因素的继承人选择问题上，金刚家族勇敢地背离了日本传统文化的长子继承制。他们不采用长子继承的做法，而是选有健康心态、责任心和智慧的儿子继任。

　　甚至，他们也不限于儿子。

　　1934年，金刚组传至第37代时，世袭子孙无意经营，家族首次任命第37代嫡孙之妻挑起家族大梁。金刚家族为了延续传承还有一个诀窍，女婿进门时，他们会要求他改姓，这样即使某一代没有儿子，也不会断代。

　　财富、知识、技术……这些显性的资源与能力，都是很容易接班的。而最难于传承的，是企业家精神。

　　后继何人的五大问题

　　在一项对“中国民营企业500强”负责人的调查中，结果出现了两个“0”。第一个“0”，在“您是否已对自己在公司中的股权继承问题预作安排”，所有参调负责人的回答都是“没有”；第二个“0”，在“您认为公司股权继承问题是否重要”，所有人的回答都是“重要”，选择不重要的人数为0。

　　另一方面，家族企业的后代们也为此感到头疼欲裂。一位“富二代”坦言，自己不想接班的理由有两个：一是，企业中的中高层领导全都是长辈，他曾经以副总的身份进入公司，结果发现完全没有办法去管理。二是，在家族企业中受束缚太多，毫无自由可言。更有人放言：“做好了，人家会说我们有父辈的业绩做基础，是应该的；做得不好甚至做垮了，我们就是败家子”

　　这不得不引起我们的担忧，中国家族企业后继何人？

　　及早确定接班方案

　　随着中国家族企业第一代创业者谢幕的时间临近，在大多数情况下，相对于寻找现成的、人品与能力俱佳的、能够接班的“英雄”，从企业内部去培养接班人是更为现实的解决之道。

　　2003年，海鑫集团董事长李海仓突然遇害，且未留下遗嘱，一时间谣言满天，最后企业的继承由地方政府协助其家族完成。在李海仓之父李春元的主持下，其子李兆会出任董事长来化解家族内部的信任危机，这种传统继承方式也让其5个兄弟不再有话说。但这种继承方式对企业究竟是不是最优选择，仍值得商榷。相似的情况，也出现在许多企业家的家族争产风波中。

　　实际上，这是因为企业内部出现了“权力真空”。既然让下一代接班是早晚的事，企业就应该及早制定接班人计划。缺乏接班人计划，是许多第一代家族企业没有继续生存下来的一个重要原因。在确定接班人问题上，“临危授命”是最不可取的，这会给企业带来极大的不确定性和危机。

　　因此，“未雨绸缪”才是正确之道。一则，创业者可能遇到一些突发因素，需要接班人训练有素；二则，未来接班人地位的奠定需要很长的准备过程；三则，有充分的时间作为保证，在选择接班人时准确性会大大提高。

　　这样的情况在欧洲与美国的企业接班过程中，呈现出截然不同的两种方式：在欧洲，一般由企业“老臣”辅佐，甚至代为掌权。到了后来，继承人再从事企业管理，成为单纯的“食利阶层”。而美国家族企业的后代，在继承家产之前，就会早早被托付给一个由教师、律师、公关人员和保安组成的专门团队，长期培养。

　　如何培养合格的接班人

　　没有谁愿意看到因为家族式管理而使企业在儿孙手中败落。如何培养接班人，就成了最先要解决的问题。

　　正泰集团董事长南存辉也在为解决企业接班人问题而忧虑，于是他搞了一项“败家子基金计划”。正泰有100多个股东，其中有9个是高级管理人员。南存辉鼓励这些高级管理人员的子女念完书后不要进正泰，而是到外面去打拼，并在打拼过程中对他们进行观察和考验。若成器者，可以由董事会聘请到正泰集团工作；若认定是“败家子”，原始股东会成立一个基金，请专家管理，由基金来养那些“败家子”。

　　而作为“华人第一企业家”的李嘉诚，却有着严厉的“家规”：当李泽钜、李泽楷两兄弟去美国斯坦福读书期间，李嘉诚只给他们最基本的生活费。有谁能想到，现在人称“小超人”的李泽楷当年还曾经在麦当劳卖过汉堡，在高尔夫球场做过球童？兄弟二人完成学业后，李嘉诚并没有让他们直接回到自己的企业工作，而是让他们去了加拿大，一个搞地产开发，一个去了投资银行，在异国他乡小有业绩后才回到香港。

　　当然，吃得“苦中苦”只是最基本的一条。方太的茅理翔对儿子茅忠群的培养，是一个“三三制”的过程，带三年、帮三年、看三年。创业的第一个三年(1996～1998年)，茅理翔首先交出的是产品的研发权。第二个三年(1999～2001年)，茅理翔试着把营销权交给了儿子。第三个三年(2002～2005年)，茅理翔放下了全部的管理，甚至缺席日常例会。他把企业的事交给儿子，自己投入家族企业的研究事业，在全国各地开道授业讲授家族企业的传承之道。

　　接班人的甄选

　　从目前我国家族企业的接班人选择上来看，主要有两种方式：一是世袭；二是选择职业经理人。因为中国目前尚未形成职业经理人阶层，法律也尚不健全，所以他们大多采取了第一种方式。

　　在李嘉诚对于继承人的选择中，长子李泽钜更吻合“好孩子”标准——自小循规蹈矩。与生性叛逆的弟弟过于强调个人独立相比，李泽钜从小就遵从父亲的意愿：7岁旁听家族董事会，一板一眼；15岁就前往美国读书，并一举拿下斯坦福大学土木工程学士、结构工程硕士、建筑管理硕士三项学位；22岁回到长实集团工作，谨慎寡言、凡事请教、踏实，更像实业家。一位内部人士将李泽钜形容为“传统、本分的中国儿子”。

　　次子李泽楷相对李泽钜而言则不安分得多。李嘉诚经常向外人表示，自己对这个小儿子束手无策，“他14岁的时候，我就管不了他了！”

　　他虽然随兄长李泽钜同往美国留学，却坚决不肯遵照父亲的安排就读商科、法律等适宜管理企业的专业，而选择了自己喜欢的计算机工程专业。虽与兄长同为斯坦福大学的学生，双方却少有来往。

　　根据两人的性情癖好，李嘉诚在接班人选择上将大部分实业都交由长子打理，海外投资部分则交给了次子。

　　而在日本，更加流行“养子制度”。从17世纪开始，日本企业界就有了养子当家的传统。为了避免儿孙不肖而导致家业衰败，很多企业家族都招收德才兼备的养子来继承家业。

　　其中，最著名的当属三井集团。这家企业历经三百年长盛不衰，不乏养子之功。仅1900～1945年间，就有六位养子成为集团主要负责人。1965年升任住友集团总裁的广濑宰平，原是乡村医生之子。由于其善于经营，在其后30年间执掌住友集团。而其他著名财阀，如丰田汽车第一任社长，松下电器创始人松下幸之助，他们的传位对象，都是养子。

　　何时交接班

　　香港中文大学教授范博宏研究了1987年到2005年间港台地区和新加坡的217个家族继承案例。他发现，在企业所有权和控制权发生代际变更的前五年和后一年，经市场调整的公司股价平均下跌56%。于是，何时交接班也是一个大问题。

　　在格兰仕内部，公司董事长兼总裁梁庆德被员工亲切地呼为“德叔”；而作为德叔唯一的儿子，26岁的梁昭贤从1991年出任格兰仕常务副总经理起，即有着浓重的接班味道。亦因此，梁昭贤在公司内被称为“贤哥”。

　　然而，到了2010年，德叔已经73岁了，还是没有选择将格兰仕董事长兼总裁的职位交出去。

　　贤哥执掌格兰仕的这些年，格兰仕空调投入的巨额资金甚至可以再建几个格兰仕，但格兰仕空调始终未能掌握代表“低碳节能”趋势的变频空调技术。“说到底，贤哥一直是靠价格战竞争的机会主义者。

　　2008年因为金融危机，此前空调产能远大于格兰仕的格力、美的，都在铜价处于高位时囤积了不少原料。而铜在空调生产原材料中所占比重较大，所以当格兰仕有机会在2009年低价买入大量铜之后，在业内又是大打价格战。” 在这样的境况下，德叔当然不会放心“交班”。

　　“德叔是中国家电业的一方枭雄，贤哥想超越他，让格兰仕再夺一个世界第一，想法很好。但是，外部环境和竞争对手都变了，贤哥必须得想明白到底怎样才算超越。”一位格兰仕内部人士称，企业二代接班人更多的还应从管理制度设计、企业治理结构等方面入手。这样，企业发展得好，同样是对于第一代创业者的超越。

　　最难传承的是企业家精神

　　家族企业能否有效传承，不仅关系到企业自身能否持续成长，而且对整个国民经济的发展都会有重大关联。从全球看，家族企业的传承都是一个难题。

　　传承无外乎是传位子、传股份。但是，要想使位子与股份传承顺利，还得想到与传位子、传股份紧密关联的其他要素的传承，如企业家权威的传承，企业家在企业内部与外部的人脉资本的传承，企业家经营管理经验、知识、技巧的传承，企业文化和企业历史的传承等。

　　其中，最难传承的是企业家精神。从财产、技术、管理、知识基础、为人处事等等来说，这些都是显性的资源和能力，是很容易传承的。但是一些隐性的能力——开拓、创新、敢想敢干、勇气、对机遇的把握、快速决策、抗压……这样企业家精神，是最难言传身教的，必须要有亲身经历才能体会得到。

　　而正是企业家精神，才是基业长青，以及家业长青的决定性因素。

　　（原文来源：《商界》）

　　

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