刘琼

　　金融危机的风波尚未远去，裁员的浪潮却又卷土重来。

　　据国外媒体报道，近期，多家金融机构和大公司都有裁员计划，如高盛、摩根士丹利、美银等多家华尔街大型银行已经纷纷开始计划裁员，以求控制成本。刚刚被新闻集团卖掉的Myspace也传言即将面临裁员危机。还有消息称，思科可能全球裁减1万名员工，约占员工总数的14%，以提高利润。

　　经历了两年多增加雇员、积极扩张的发展期后，企业为何又开始广泛“裁员”？

　　裁员类型各不相同

　　“现阶段一些企业裁员与金融危机的时候有所不同，出现了行业的分化。”睿仕管理顾问有限公司大中华区职业管理资深顾问赵懿娟告诉《第一财经日报》，金融危机时期，企业的裁员与外部宏观经济环境恶劣、企业经营状况出现严重困难、盈利能力下降相关，企业面临生存和发展的挑战，为降低运营成本，被迫采取裁员行为来缓解经济压力，这属于经济性裁员。

　　即便现阶段，金融行业仍远未走出2008年全球经济危机的阴影。在全球经济复苏乏力、欧洲主权债务危机愈演愈烈、量化宽松政策退出市场，以及监管日趋审慎等多重因素叠加影响下，经营收入的缩水在所难免。即便这些机构在中国、俄罗斯等新兴市场国家的业务发展不错，但也难以弥补长期以来运作不良所累积的内部漏洞。

　　而对于思科这样的科技行业企业来说，在经历了去年的恢复性增长后，采取优化性裁员的策略，即为保持人力资源质量，淘汰不适岗位人员，调剂出岗位空缺，并补充新人员。这类企业的战略更新较快，当企业进行战略调整或转换产业布局时，有些部门可能会被整体裁掉。所以，经常出现企业一面在裁员，一面也在新战略部门招人的现象。

　　此外，“制造业公司现阶段的裁员大都是结构性裁员”，中智人力资源管理咨询有限公司副总经理王旭告诉记者，从全球经济来看，由于存在梯度，全球跨国公司，特别是制造业公司，其制造中心正在向低梯度转移，比如从发达国家转移到中国，从中国转移到越南、柬埔寨、菲律宾等国。“这种从成本优势，以及企业盈利和发展的需求考虑的专业转移，必然会带来人员的变动。”

　　一位来自于美国机械设备类公司的相关人士也告诉记者，公司在金融危机后现金不充裕的情况下，出售了一个与主业关系不紧密的产品部门。“集中精力到主业部门，是很多跨国公司在后金融危机时代的一个调整。”

　　“这种结构性裁员既可能发生在企业处于困难时期，也可能发生在企业快速成长时期。”中国人民大学劳动人事学院教授林新奇表示，由于企业的业务方向、提供的产品或服务发生变化，或者原有的产品和服务遇到市场需求变化，而必须及时对产品线进行调整、压缩、裁撤时，相应人员就可能会被整建制地裁掉。同时，相关配套服务、管理支持的部门也随之失去存在的基础，导致最终裁员数量比较大。典型的是2002年5月康柏与惠普的合并，引起全球数万员工的裁减。

　　潜在威胁与影响

　　企业裁员是社会广泛关注的问题，特别是知名企业的裁员行为。最近，酷6网不到200人规模的裁员，一度引发劳资双方的激烈争执，也导致了公司股价的剧烈波动。

　　“所以，企业必须慎重制定和执行裁员策略。”王旭认为，“有的企业可能是将整个部门裁掉，这样，投资者往往会认为企业的战略前瞻性有问题，容易使大家对该企业产生不信任感，从而影响社会对该企业的评价，削弱其在市场的品牌价值和社会形象。”

　　不过，赵懿娟认为，对于很多科技企业而言，世界变化快，技术变化也快，有时企业根本无法长期预测其战略和产业规划。

　　“裁员绝不是企业的首选，关键是企业要认识到自己的员工是人力资本，在招聘、培养时也花费了成本。如果可以通过转岗匹配的方式来解决产业战略调整的问题，就不要用裁员的方式。对于人力资源部门来说，在开始招聘时、进行岗位设置也应该考虑未来发展的问题，更多地从素质和潜力方面去考量员工。”

　　林新奇认为，除了公众和投资者信心变化，裁员还会对企业的产品销售造成不利影响。消费者可能担心企业产品的质量和售后服务会出现问题，因而选择替代品牌产品。对于上市公司来说，其股票价格往往会在裁员决策发布后迅速做出反应。

　　此外，“被裁掉的员工可能使公司存在潜在风险。”王旭说，离职员工对公司存在负面宣传的效应，特别是如果公司存在某些灰色地带或不规范的地方。之前，不少公司的危机就是由离职员工爆料，比如前不久闹得沸沸扬扬的“伊利事件”。

　　即便是对留任员工，企业裁员也会对其产生复杂的心理影响，林新奇说，这种影响主要来自于安全感缺乏，会影响留任员工工作积极性，让员工很难保持平和的心态去面对工作，在这种氛围里，留任员工更多地会采取观望、等待或寻找其他出路等消极措施。

　　相比之下，人们听到欧美企业比日本企业的裁员事件更多。王旭认为，这主要是文化导向方面的差异。欧美企业体制比较健全，裁员补偿等法律流程体系也比较规范，企业一般会更多考虑成本利润，而较少考虑企业文化；相比而言，日本企业不轻易裁员，一些传统企业甚至是终身雇佣制，企业文化比较强。如果遇到危机，日本企业希望通过提升管理水平来增加企业竞争力，更关注人的价值。但是，日本企业的管理框架体系并没有欧美企业规范。

　　裁员的“理”与“情”

　　相比起酷6网，百思买关闭中国门店裁员时其规模更大，但却能够所有流程按部就班进行。据了解，百思买裁员时不仅及时与人力资源和社会保障局进行了沟通，还通过供应商上海外服聘请了心理辅导师，把握员工心理反弹并进行疏导，还与基层工会保持通畅沟通，最终裁员基本按照预案进行。

　　所以如果必须削减人力成本，如何用合适的方式避免裁员对企业更多的负面影响呢？赵懿娟建议，企业应该早做准备，甚至邀请专门机构协助进行。要及时地通报信息，比如企业处于何种状态，为什么会裁员，怎么去裁员，裁员决定是怎么作出的，裁员后如何安置。“管理层在解决这一问题的过程中是否抱着开放、客观、透明的态度，非常重要。要能通过逐级的沟通让全体员工客观、理智、积极地面对现实，让员工理解这是一种商业行为，是职位的调整，而不涉及到对个人能力或素质的判断。”

　　王旭同时认为，处理好相关的法律合同问题，制订和落实有力的方案和政策，在经济上对离职员工做出适当的补偿和福利，劳资协商才可能在彼此合作的基础上顺利进行，让组织和员工本人都能实现积极有益的转变。

　　在方式上，王旭说，如果需要大规模裁员，可以从局部试点开始，从低级职员到高级职员，让员工做好思想、心理准备，减少员工的负面、抵制情绪。

　　“上述方式是企业法、理方面应该做的。”赵懿娟说，企业在裁员的时候，不光要按“理”遵行，也要从人文关怀之“情”地角度为员工考虑，为员工提供职业转移支持，比如帮助提供就业信息、推荐信、就业指导、简历指导、面试指导，甚至是员工找到新工作之后的新环境适应方面的指导。

　　她表示，劳动力市场的高流动性带来的高素质人才保留难度增加，对企业而言，旧员工是宝贵的资源，因为他们了解业务，熟悉企业文化。企业保持开放的心态，与旧员工保持关系，提供某些必要附加服务，将来在需要的时候，旧员工的回归很可能更容易适应新岗位而且更快做出重要贡献。getty图