本刊记者 王赵宾（发自广州）

　　在宝供与信息化打了14年交道，顾小昱体会到，没有信息化做支持宝供的业务不可能发展这么快。

　　2011年春节前后的订单爆棚，邮件迟到、损坏、无人投递的种种尴尬，直接脱下了物流公司最后一件新衣。也难怪马云说，“物流需要外行人来搅一搅”。

　　宝供物流企业集团有限公司（简称宝供）信息化系统部总监顾小昱说：“物流公司需要苦练内功，尽快加大信息化建设，满足日益增长的客户需求。”说这句话，他是很有底气的。

　　1997年，29岁的顾小昱来到宝供。当时的宝供，因是宝洁公司的合作伙伴而在业内小有名气。不过，此时宝供的信息化还处在传真阶段。而10年后，宝供入选某杂志评选的“2007中国商业科技100强”，次年，宝供信息化系统便成为其与李宁公司签订合作协议的重要支撑。

　　“使用宝供的物流供应链服务后，李宁公司分销中心存储能力和收发能力同步提升三倍，还可以精确跟踪管理到每一件服装。宝供的信息化系统已经成为其开源的工具之一，这非常了不起。”业内人士说。

　　现年43岁的顾小昱，高中之前生活在北京，之后因为父母的工作调动来到广州。由此，他便在南方的这块土地上落地生根，在宝供的工作亦然。与很多CIO隔几年便跳槽不同的是，顾已经在宝供度过了生命中1/3的时光。

　　作为顾小昱的老朋友，北京汇通天下有限公司总裁翟学魂调侃称：“他是一个标准好男人，努力工作不说，还不抽烟。”而在同事眼里，顾是一个乐观但对工作要求极其严格的人。下属肖雄山与顾已有9年的交情了，但他不得不承认，即便是遇到一时难以解决的困难，顾也会用他积极的工作态度感染他们团队的27个人。

　　14年前的三道坎

　　对于宝供而言，1997年是标志性的一年。并不仅仅因为顾小昱的加盟，而是因为电话、传真模式退居宝供信息化的幕后，第一代信息系统走向台前。

　　同年4月，顾小昱来到宝供。当时摆在他面前的现实问题是：宝供与客户的信息沟通主要就靠三样，电话、传真和一台笔记本。电话用来咨询，传真用来传送，笔记本用来登记。这构成了宝供最初的信息传输体系。“尽管这一套程序运转很舒畅，但却算不上信息化。”顾小昱直言。

　　那个时期，Internet在国内逐渐被人熟知。时任宝供成立信息技术部经理唐友三，开始寻找能够利用Internet技术的物流服务系统。唐是原中科院的教授，在北京有很丰富的人脉资源，最终他找到了一家叫英特奈特的公司，其总经理翟学魂（毕业于清华大学物理系的一个怪才，与宝供信息化有几段不解之缘）开始向宝供提供这套信息管理系统。其系统主要优势就是把单据信息录入电脑，然后通过网络发送，进而让客户快速查询，其核心是多达28种的查询功能。顾小昱作为系统实施的项目经理，代表宝供负责系统需求分析、测试、培训、实施工作。

　　据翟学魂回忆，为宝供提供这样的系统，也是他们做物流信息管理系统的开始。

　　引入这样一套新的系统，在宝供内部也引起了不小的波澜。这是顾小昱所在团队面临的第一道坎。由于此前的电话、传真模式运用得良好，大家已经非常习惯，突然间要被取代，很多人一下子确实接受不了。

　　实际上，刚开始宝供董事长刘武也有着同样的顾虑，这到底能否给宝供带来真正的经济效益？不过，眼光长远的他还是支持这个项目上马。尤其是在销售人员向外推送，带来类似于飞利浦这样的大客户时，刘武更是义无反顾地支持。他甚至拍着双手表示，“这么好的东西，一定要用。自己都不用，怎么给客户用”。

　　顾小昱说：“有了大客户的加盟以及董事长的支持，系统在宝供内部推行的种种疑虑便烟消云散了。”

　　其实，在宝供内部对这个系统疑虑的同时，它的客户也对该系统不甚了解。如何说服客户用他们的系统，成了又一道难题。

　　一直以来，跨国公司的理念是物流外包，这不是它们的核心竞争力，而是销售和品牌。他们挑选的合作伙伴必须要有物流网络、人才、好的运营、完整的质量系统、物流的运输IT系统。如果没有IT系统，即便上述几项都非常好，总会让人觉得缺憾。因此，当客户听说宝供具有IT系统时，总是竖起大拇指。

　　“为了验证这个系统的可行性，我们汇集了国内外官、产、学、研方面的人士，开了14次研讨会，这也成为我们推销给客户的一种强有力的工具。”顾小昱说：“我们有宝洁的模式作为设计基础，不过有所创新，不仅自己用，客户也能用。同时，有流水线编号，输入关键字便能查询，更重要的是它有28种强大的搜索功能。”

　　由于这个系统国内鲜有其它企业涉足，同时宝供配以强大的宣传攻势，一些著名的跨国公司如飞利浦电子、红牛、联合利华等纷纷而至。1997年，宝供营业额为7000万元，到2004至2005年间，营业额已达十多亿元。看着每年平均两亿元的增长速度，顾小昱和他的团队心里都是美滋滋的。

　　但不可否认，这套新系统也有其不可回避的弱点。那就是遇到信息量大、宽带资源不够用时就会出现查询卡壳。有一次，哈尔滨的一个客户想通过系统查询货物情况，但由于网络慢查询不到信息，客户坐在电脑前干着急、没办法。于是，顾小昱就自己一个数据、一个数据的往里录，百余张单子整整熬了一个通宵。“这是必须付出的代价。”回想起这件事，他感慨不已。

　　经过研究，顾小昱找到了解决的办法。“如果遇到类似的情况，我们便会把所有的数据打包用邮件发送给客户，用这种方式同样可以查询。”

　　“卫星”的两端

　　“我们的大客户也有自己的信息系统，加上我们的系统，每天老看两个系统，挺烦人的。”这是顾小昱不得不正视的现实问题。不过，他解释说：“我们最终通过类似于卫星的第三方平台，解决了这个问题。”

　　进入2000年，宝供的信息管理不得不面临与客户双方均有系统却难以对接的挑战，这是宝供最棘手的问题。

　　以往客户只要把单据传真给顾的部门，接到传真他们会把数据录进电脑，客户通过系统就可以看到所需信息。而物流信息的对接，其实就是全部在电脑里自动交付。

　　最初宝供是与飞利浦电子进行对接。而这当中又有翟学魂的功劳。在2000年前后，他开始转行做信息对接业务，他的对接就是做第三方服务平台，如同卫星转播一样，他是专门做EDI（电子数据交换）数据对接的“卫星”。当时宝供和飞利浦都参与其中，三家组成了这种类似于卫星对接的模式。

　　这种模式其实很简单：飞利浦把单子数据传送到这个类似于卫星的平台上，然后宝供IT部门取下来。他们的结果再发到那里，飞利浦再去取，它就是一个中介，一个中立的中介机构，所以当翟学魂最早研发出这套系统时，宝供就用了而且还取得了成功。

　　在顾小昱眼里，其实这是一种信息协同。其结果就是“你好我好，大家好”。

　　新技术的烦恼

　　转眼间，宝供最初的第一代信息化系统已走过6个年头。最初系统的弊病也日益显现，宝供的信息系统更多的是承担着跟踪、查询功能。“跟财务没有太大关系。同时，流程的控制点也没有特殊考虑。”顾小昱不得不承认这种现实问题。

　　由此，2003年重新设计一套完全适合于宝供的新信息系统，便成了IT部门考虑最多的事。顾小昱心里很清楚，这个系统的核心还是对订单的全面管理。从订单的产生到最终的结费，在系统里都能记录、跟踪、查询、监控。所以，他们专门研发一套全面订单管理系统——TOM系统。实际上，就是宝供的ERP系统。

　　这是一次巨大的改变，宝供彻底淘汰了以前落后的系统。

　　除了TOM系统之外，宝供的信息化还出现了一项更大的变化——从轻资产向实体转变。以往宝供的仓库、车都是租的，2003年前后，企业有了一定的实力，老板刘武开始盘算建立自己的根据地：现代化物流中心。

　　中心不仅有仓储管理、运输管理、配送管理、订单管理，相当于宝供在全国网络的根据地。2002年11月25日，宝供苏州基地竣工并投入试运营。这个占地400亩、仓储面积达10万平方米的现代化物流基地耗资上亿元。而这样的物流中心随后还在上海、广州、苏州、合肥等15个城市逐步推开。

　　如何使这种庞大的业务板块更好地运作，就得有更好的 “大脑”来指挥。此时，摆在顾小昱面前有两条路：一是自己研发；二是寻找外援。他承认，宝供还没有这个能力做，所以他选择了美国的INFOR公司提供的最新的3.7版本EXECEED系统。

　　这个系统实际上也叫仓库管理WMS系统，在苏州中心宝供上了第一个WMS系统。不过，最新的不一定就是最好的。比如，要通过系统打出一个单据，却发现个别数据、报表有问题，这些对于信息系统都是致命的。谈及此处，顾小昱把两手一摊，摇着头说：“3.7版本中类似的小问题不止370个。”

　　为了更好地解决这些问题。项目上线初期，不得已顾小昱只能留在苏州，随时待命。苏州分公司经理沈敏回忆说：“我们苏州中心数万平米的立体库，突然来了新系统，很多人并不适应。另外，还时常出小问题，顾总就直接负责，每天碰头，20多天从来没离开现场。”

　　不过，类似的问题在随后的3.8版本中就基本解决了，目前这套系统版本已经s升级到4.0了。

　　电子商务不可怕

　　如今，宝供不仅面临洋物流的挑战，还面临顺丰、同城等民营物流企业越来越多地挑战。同为民营企业的顺丰，一年的增长额超过了宝供10多年积累的总规模。有人称顺丰是时势造英雄，宝供是辉煌过去时，顾小昱对此不以为然。

　　在他看来，电子商务物流的核心竞争力在于共享信息、仓库分拣、包裹运输三个环节。对宝供而言，包裹运输不是最大的挑战，因为快递的技术含量远低于仓库的技术含量。他解释道：“三个核心环节，我们前两步都没有问题，至于第三步，我们随时出击都可以，这只是个决策问题。”

　　与李宁、玫琳凯的合作让顾小昱少了很多担心。宝供以其仓库管理系统（WMS）系统为基础，进行了个性化的客户业务需求改造，实现了与李宁EDI的成功对接，并通过WMS进行电子商务业务管理。

　　这次合作开启了宝供的电子商务之路。从宝洁到李宁，宝供实现了从B2B到B2C物流运作能力的提升。同时，也为其争取到了玫琳凯这样的新客户。

　　玫琳凯主要经营女性高端化妆品，以直销为主，单个区域分销中心每天的电子商务网站订单量高达数千张。如果遇到当月促销，那几天的单量就特别集中，所以如何应对这种单量大、订量小、单价高、物流配送要快速、精准的问题，成了顾小昱要面临的新挑战。

　　为了满足玫琳凯的需求，宝供结合自身IT系统的特点在仓库内部实行了流水线工位拣选模式。在流水线工位拣选模式中，宝供对仓库内工作人员的作业流程进行了重新分配和优化，就像工厂里组装一台电脑一样，这样可以组装完成每一份订单。

　　同时，宝供同步引进集成RFID数据采集系统，将信息流和操作流有效结合。这样做的好处是，能够快速的挑选相同的货物，提升效率。

　　在宝供与信息化打了14年交道，顾小昱深深地体会到，没有信息化做支持宝供的业务不可能发展这么快。而宝供信息化最成功的是，每当业务最需要的时候，就有新的系统跟上来了。“宝供的IT部并不是简单地做信息化，更多的是业务创新，是在做模式创新，甚至在做营销、管理工作。”他总结道。

　　

分享到: