京东商城CEO刘强东：我为电商狂
http://msn.finance.sina.com.cn 2011-08-04 10:27 来源: 《东方企业家》杂志
年轻的芯
文：王勇 李志刚 刘长江
NO.1 刘强东 京东商城CEO 37岁
The New Idol
我为电商狂
一方面，他强悍、偏执、激进，被视为“要速度规模不要命”的草莽之徒；另一方面，他又奇妙地拥有直率、诚信、谨慎、保守的公众形象。刘强东，俨然已经逐渐成为继柳传志、马云之后的新生代商业领袖。
文：王勇、李志刚、刘长江 图：李冰
“没有新的语言，也没有新的方式，没有新的力量能够表达新的感情；不是什么痛苦，也不是爱较劲，不过是积压已久的一些本能的反应��”
这首《时代的晚上》，是崔健1998年推出的第四张专辑《无能的力量》中的主打歌曲，也是一个时代的抒情在快速沦落的证据之一。认识在增长，浪漫在消失；经验在增长，天真在消失；抒情虽然失落了，但那是依附在一个已经死去的旧世界上的抒情；新世界的抒情，要等到这个世界被充分地认识和感受之后，才能变浓、酿久、蒸发、新生。
就在这张专辑推出的同一年，24岁的刘强东离开了工作两年的日资企业，在中关村租下柜台，从卖刻录机起步开始自主创业。13年之后，虽然京东尚未上市，但刘强东依然称得上功成名就，俨然是继柳传志、马云之后的新一代商业领袖。
而最具争议的，是他谜一般的形象。一方面，他强悍、偏执、激进，被视为“要速度规模不要命”的草莽之徒；另一方面，他又奇妙地拥有直率、诚信、谨慎、保守的公众形象，一次次赌对了市场，以至于有媒体直接将其形容为“双面刘强东”。
“你在桥上看风景，看风景的人在楼上看你”。事实上，双面只是表象，真实的刘强东始终一以贯之。他只身站在时代的交界点上，背负着截然不同的新旧两个商业时代的投影。崔健那首《时代的晚上》，在相当程度上可视为理解他性格密码的一把钥匙。
接下来，《东方企业家》带你认识一个鲜为人知、充满新生代特色的刘强东。
近乎笨拙的“与众不同”
“中关村很多商家最大问题是什么？老有暴利的概念，老想在哪儿拿一个五千万单子，挣两千万。我们创业至今，从来没有暴利的概念，就是细水长流、薄利多销、规模为首，这是老祖宗教的，我一直坚持这个原则。”
在形容自己性格时，刘强东用了“执拗”二字，“只有第一，没有第二”。比如考大学，“我是农村出来的，初中同学大部分选择了考中专或中师，但保送我也不上，我一定要上大学，而且一定要在北京或者上海，别的城市我也不去。”
1992年，他如愿以偿，考入人民大学社会学系，来到了一直向往的北京。但很快发现自己对本专业并没有多少兴趣，反倒对新兴的计算机技术心仪不已。为了学习编程技术，他天天赶公共汽车跑到研究所抢占机位，把90%的大学时间花在了编程上。早在大学期间，他就通过技术接了不少社会上的项目，赚到了很多零花钱，并成为校园内最早使用大哥大的学生之一。据说，直到2008年，北京还有一家不小的饭店用的是他当年编写的收费系统，京东最早的ERP系统也是他自己写的，自认为“在第一代程序员中还算是比较出色的”。
大学毕业后，刘强东加入了当时一家如日中天的日资企业——日宝来福，先后担任过销售、物流、IT等多个职务。1998年，他从日宝来福离职，在中关村租了一个柜台，开始自己的创业生涯。如今，在互联网上查询日宝来福的信息，所看到的最后一条新闻发生在2000年，题目是《日宝来福溃败如泥，传销神话一去不返》。
这段经历，日后刘强东虽不刻意隐瞒，却也很少提及。如今已无从了解，他从中学会了什么，但他确实从创业之日起，就显示出了一些近乎笨拙的“与众不同”。1998年，是一个被大宣传、大策划的暴力营销所统治的年代，典型如史玉柱——正是从这一年起，他开始策划脑白金的市场推广，开启了巨人的复兴之路。但刘强东却反其道行之，在一无所有的情况下选择了一条当时看起来很笨、很傻、很不“商业”的发展之路。
他成为了中关村第一个明码标价的商家，尽管这让他初期差点无法生存。“没有钱、没有人、没有渠道、没有客户、也没有技术，更重要的是——没有人相信你。”刘强东将那段日子形容为人生最艰难的日子，但也令他至今引以为傲。
“那时我坚持做好两件事：一是明码标价，薄利多销，二是做好服务。但初期很难得到客户认同，很多客户砍不下价格，扭头就走，但三个月后情况好了很多。走了的客户陆续都会回来，因为他们逐渐发现我标得价格非常合理。这样口口相传，客户慢慢多了起来，我也就一个柜台、两个柜台、四个柜台这样发展起来��”
同样在这一年，阿里巴巴网站正式推出。身为马云日后最重要的竞争对手，此时的刘强东尚未进入互联网领域，但他已经借此发现了诚信的价值、低价的魅力。几年后，他淋漓尽致地发挥了这些感悟。
低价！规模！
“小时候，我就觉得父母的商业模式做不大。那种作坊式的方式，永远只能驾驶一条船，区别不过是把40吨换成80吨，再换成120吨。他们为什么不创办一个船行，来赚租船的费用？那是我小时候的梦想，希望有一天自己能有几百条、上千条船，而且都在海里。我曾经跟父母讲过，但他们听完后笑着说，这孩子疯了��”
刘强东是江苏人，太爷爷、爷爷、父亲世代经营航运，从徐州买煤炭运到州，再从扬州买瓷器运回徐州。从小学四年级起，刘强东就经常跟着父母跑船。多年以后，他以另外一种方式实现了这个梦想，只不过，他的大海是互联网。
像马云一样，京东在某种意义上也是由“非典”成就的。2003年，非典型肺炎在北京爆发，当时刘强东经营得顺风顺水的生意一下跌到了谷底。当时刘强东已经拥有12个店铺，害怕员工因为工作感染非典，一下子全关闭了。与此同时，中关村所有IT产品的价格直线下降，降幅高达30%—40%。短短21天，刘强东亏掉了800多万元人民币，占其资金总额的三分之一。
“当时大家都觉得，SARS至少要闹半年到一年，照这个速度发展下去，用不了两个月我们就全完了。”刘强东坦言，当时他做的是类宏图三胞模式，原计划在2010年开到300家-400家店，SARS完全打乱了原有布局。
但一次无意中的尝试挽救了刘强东。在一个IT人常去的技术论坛，他抱着试试看的心态发了一个卖产品的帖子，最开始无人问津，但深知他为人的版主以自身信誉为其担保，公开扬言：“在中关村，刘强东是我认识的唯一不卖水货的商人”，再次让刘强东的生意火了起来。
“可以说，如果没有SARS，就没有今天的京东。” 深知诚信价值的刘强东，在见识到互联网的威力后，做了一个近乎破釜沉舟的决定——关掉占生意90%的线下门店，全力发展线上业务。到2004年京东成立，初期仅有36名员工。
尽管刘强东也内心打鼓，怀疑自己的决策是否真的正确，但他确实发现了电子商务和传统渠道的商业本质。“两者的采购运营并无本质区别，但传统零售运营效率相对难以控制，商品的销售预测非常难做，此前我们尝试过两三年，但预测效果一直不太好。”
在他看来，互联网上的所有创新模式，说穿了不过两种：或提高交易效率，或降低交易成本，二者必居其一，新的商业模式才能成立，否则所有的创新都没有意义。零售强调规模效益，有规模不是万能的，但没有规模是万万不能的。与利润相比，低价和规模才是京东首先应该追求的东西。
这让刘强东走上了一条外人看起来极为“疯狂”的扩张之路。刚开始没有量，京东只能让出利润，这是一个极为痛苦的过程，“别人卖内存赚10元，我只赚1元，甚至要赔钱。早期想跟品牌厂商直接合作，他们都不愿意，甚至有些厂商的分销商、代理商都觉得我们太小，不愿意合作。我们也不着急，我们继续努力，量翻两倍，如果还不行，那我们再翻两倍。到我们占市场10%以上份额时，他不谈也得谈，我不找他他也得找我。”
“杀头的生意有人做，赔本的买卖没人做，但京东当时就能做到进货价2000元/台的冰箱，1980元/台卖出去。”好乐买总裁李树斌，时任京东竞争对手搜易得的技术总监，对刘强东当年的扩张手段记忆犹新。当时中关村有很多家小快递公司，既给京东也给我们送货。连他们都说，刘强东是个疯子，京东那家公司早晚完蛋。但出乎所有人预料的是，京东一天天发展壮大起来，反倒是类似搜易得这样强调运营利润的公司垮下去了。而且，“几年后，那些小快递公司，也全部完蛋了”。
李树斌坦言，刘强东教会了他很多东西，也让他在创办好乐买的过程中少走了很多弯路。“他让我懂得了衡量企业家最重要的两个标准：一个是战略，一个是魄力。刘强东的战略很简单，就是正品、低价、规模第一、渠道为王，同时他有魄力坚持到底，既不封闭试听，也不受任何外界因素干扰，只做自己认为对的事情。”
这让京东在没花一分钱广告费的前提下，获得了每月10%以上的增长，但同时也让刘强东的资金链到了崩溃边缘。2006年底，今日资本集团总裁徐新首次见到他时，正是刘强东最缺钱的时候。
“京东当时的流动资金非常紧张，工资都发不出来了。当时他已经谈好了另外一个基金，合同都签了，对方承诺给他500万美元，但由于京东是亏损的，最终拿到手的只有100万美元。我们谈了两天，在香格里拉聊到凌晨2点，他要200万美元，结果我给了他1000万美元，而且他说什么价就是多少。刚签了框架协议，就给了他200万美元的贷款，一部分用来从上一家基金手中赎回股权，一部分用作流动资金。”徐新回忆说。
两个因素打动了徐新。一是数据，月增长高达10%；二是诚信，京东当时非常小，做账请的临时工，企业的ERP系统是刘强东自己设计的，财务也并不规范。但抽查京东的存货和现金，发现每一笔都对得上。此外，她发现京东团队从心底里相信、尊重刘强东，既忠诚又有执行力。
“老刘很有本事，平时不爱说话，关键时刻很有煽动力。”徐新回忆说，比起缺钱，刘强东更缺的是人才。京东当时老员工的工资是5000-10000元，这个价格很难招到很好的人，但刘强东坚持认为新员工的工资不能超过老员工，即便能力出众也不成。“比如陈胜强，我们给小陈画了张大饼，他去跟老刘谈。老刘谈了很长时间，把工资砍了一半还多，现在小陈是京东的财务总监。我先后给他引荐了几个人，他都有本事把工资降低50%—70%，但大家真的愿意相信他，也相信他承诺的期权。”
投资人喜欢刘强东，是因为他大局观好，执行力强，既讲原则又很灵活。“当他发现1万元的人确实比2000元的人好用，就会立刻去市场找人才；他不喜欢公关，但当他发现品牌的威力和营销的影响后，他能迅速调整自己，不因个人好恶耽误公司发展；而且他比较喜欢用户体验，经常看用户体验、回信，这些掌握得很好。” 徐新表示。
天时地利人和齐备，京东开始以年增长300%的速度痛苦而疯狂地生长。电脑、手机、数码产品、大家电��，京东的经营品类持续扩张，相应的仓储物流建设也随之展开。“一天一万单，仓库保管员腿都跑细了，只能涨工资；配送跟不上发展速度，客户投诉越来越多，最后发展到连电话线都不够，只能将呼叫中心搬到宿迁。办公室也一直在搬，一次只能管个半年左右��”
“过去造就一个10亿美元级的公司，需要三代人，中国是把这段历程浓缩在几年之内。刘强东的压力很大，头发都白了，苏宁做到100亿规模用了多久？京东的发展对刘强东的意志力、心胸和管理水平都是极大的考验。”徐新告诉《东方企业家》，刘强东一直在缺钱，“京东的成长超过我们预期，我们给过他四五次过桥贷款，2008年金融危机，很多已经谈好要投京东的基金纷纷反悔，他压力大到睡不着觉。但我们还是相信他，又给了800万美元。我以前投过网易，也遇到过困难的时期，所以我相信坚持的力量。”
但京东也不断从诚信中获得回报。京东副总裁孙佳明讲了惠普的例子。2007年，与传统代理商有倍数差距的京东与惠普建立了直接合作关系，惠普看重的并不是京东的规模，而是京东出售的都是正品，而且自带发票。
15亿美元的世纪豪赌
“迄今为止，世界上还没有发现任何一个模式，或者任何一家公司，在为消费者创造非常大的价值，却永远赚不了钱。所以我一点都不担忧盈利的问题，现在不赚钱，是因为我们还太小，或者说我们现在的服务还没有做好。”
2011年4月，刘强东通过微博(http://weibo.com)宣布，京东正式完成C轮融资，总额高达15亿美元。而早在2010年，京东的年销售额已经达到102亿元，占中国自主式B2C市场(不包括基于C2C平台的B2C)销售额的近1/3.而按照刘强东的估计，到2013年这一数字将提高到400亿～500亿元。
看起来，京东正处在上风上水的发展阶段，但随着企业规模的扩大，刘强东越来越吸引公众的注意，有关京东融资“不是大赢，就是大输”的评论也甚嚣尘上，口水仗也越来越多。
当当网总裁李国庆坚持认为，京东高达300%的年增长率是不理性的。“京东高增长的关键，是它能够容忍亏损率超过毛利率一倍，但这样换来的市场份额是不可持续的。中国的 3C市场有1万亿元规模，苏宁、国美分占1000亿元和800亿元，京东只有100多亿，一点议价权都没有，苏宁易购用价格砸你，人家进退有余。京东又该如何？”
刘强东承认，苏宁国美能拿到比他低3%左右的进货价。但是，“国美、苏宁3C类的库存周转率是京东的几倍，运营成本也是我们的两三倍。如果将其线上商城剥离出来单独运营，那他们跟京东相比完全没有优势。”
他同样对“烧钱论”提出了反驳。“大家确实都在烧钱，但钱有两种烧法：一种是烧在市场上，砸广告，烧了就再也回不来了；另一种则像京东一样，把钱烧在仓储、物流、信息系统方面，变成了有价值的固定资产。实际上，我们现在只要停止投资，马上就能盈利。但我们选择不停地追加投资，只有这样才能将消费体验做到最好。”
在2013年之前，京东要投入5亿-7亿美元，建设名为“亚洲一号”的亚洲最大的电子商务物流中心，并在信息系统方面投入6亿美元左右的研发费用。刘强东认为，一旦“亚洲一号”建成，不但会大幅提升用户的消费体验，也让其物流成本大幅降低，“仅北京市场就将下降32%”。甚至，京东可以像亚马逊一样，向其他电子商务公司提供出租物流服务。
2011年3月，京东正式向品牌厂商开放，平台分成成为刘强东的又一笔利润来源。此外，刘强东还计划推出自营、自主品牌产品，京东已经在江苏宿迁承包了近2000亩土地，计划推出自主品牌的无公害大米。
真正令他担心的，是京东快速扩张带来的文化冲击。2011年5月18日，京东员工正式突破万人大关，预计到2013年将增长至3万人。高速的扩张，让京东老员工的比例急剧下降，早期全员持股的策略越来越难以为继。如何树立新的 凝聚力？
解决这一切，需要有共同的价值观和强势的企业文化，而这才是刘强东真正担忧的地方。据悉，京东已经成立了一支专门的团队构建企业文化，而其核心则是他提出的“诚信、客户体验和激情”。
不过，京东毕竟还是一家尚未盈利的公司。15亿美元的世纪豪赌、300%的增长速度、创业文化的被稀释、从“轻公司”向“重基因”的转型，还有电商泡沫化的隐忧、纳斯达克对中国企业的诚信质疑，以及逐渐成为行业众矢之的所背负的压力，都是刘强东所面临的艰巨挑战。
京东目前的高速成长掩盖了潜在的问题，但一旦速度降下来呢？
但无论如何，刘强东已在相当程度上被公认为中国新生代商业领军人物，也深刻地改变了一个行业，为消费者带来了真正的实惠。接下来要探讨的可能性，是刘强东是否会成为继柳传志、马云之后的新生代商业偶像？
至少，我们希望是。
诸神已去，平凡永生？
昨夜和一些友人聊天，一同学说恭喜你们杀死了太平洋数码城，惊愕！其实不是京东们革了他们的命，而是他们自己！扪心而问，他们做了多少偷梁换柱勾当？卖了多少水货假货？暴打了多少客户？这是因果报应！——刘强东
业界流传着这样一个段子：腾讯年会，马化腾演讲完，一大帮工程师留下来和他继续狂欢；百度年会，李彦宏讲完一大帮女生留下来了；京东年会，刘强东讲完一帮农民工全留下来了和他继续对话——因为有工作机会，可以送货。
除了对民工一词表示不喜欢，因为“他们是在风雨烈日下、同样靠自己努力而生存的兄弟姐妹们”，刘强东颇为认可这个调侃。2011年2月，他登上了中文版《福布斯》封面，文章标题是《刘强东：下一个马云》。
无论这样的评价是否经得起历史考验，但刘强东展现出来的气质确实与前几代大有不同。
中国商界曾有“五代企业家”的说法，但事实上，真正得到公众认同的企业家群体只有两代。一代是以柳传志、任正非、张瑞敏为代表的40后、50后，另一代是以马云、李彦宏、马化腾、张朝阳等为代表的60后、75前。
而出生于1974年的刘强东，则在有意无意之间被视为正在崛起的新商业偶像，75后新生代企业家的领军人物。
柳传志是第一代企业家的代表，是公认的教父级企业家。“要有理想，但不要理想化”是这一代的告诫，他们普遍有浓厚的家国意识、把经营企业看成是报效祖国的一种方式，对私德的要求很高；他们善于从军队和毛泽东身上汲取管理智慧。在企业里，他们是君、是父、是师，甚至是神。他们信奉集体主义，相信“小我”要服从“大我”。
马云是第二代企业家的代表，他们能够理解上一代的家国情怀，但有了更多的对“自我意识”的理解。他们结合了精英与草根的双重气质——比如马云，既登着三轮车自己送过货，也能与孙正义、杨致远这样的世界级商业领袖用英语直接对话；他们也洗脑，也强调类似“倒立文化”之类的形式主义，但他们开始强调诚信、透明，开始取消那些宏大的空洞的口号和标语，同时开始强调关爱员工(比如腾讯设立安居基金，投10亿元为需要首次置业的员工提供免息住房贷款)；他们曾经反抗规则、隐忍规则，但现在已在相当大程度上在行业内制订规则，偶尔也会违反规则；他们仍有君、父、师、神的一面，但更多强调的是伙伴、合作、团队，只不过这种团队并不见得很职业化，更多带有“四海之内皆兄弟”的武侠文化遗风。
但刘强东们却显示出一些截然不同的新特点。柳传志们淡化政治，却让公众始终有背景深厚的感觉；马云们远离政治，却让人们有意无意地感觉到中国企业家们缺了点什么；刘强东们很难说已经真正形成气候，但确实已经让人看到新鲜的、充满公民气象和自我意识的新生代企业家雏形。
与前两代企业家相比，刘强东显得不善言辞，略显沉闷，缺乏让人激动的传奇性，并且坦言：“如果不是因为工作原因，我不愿意跟媒体打交道。”
接受采访时，他言辞尖锐、态度诚恳，气场却给人一种强大的疏离感，似乎时刻需要有一个自己的单独空间，与人保持一个安全距离。
但这个看起来有些羞涩的人，公众形象却异常强悍。他利用微博，与当当李国庆的隔空开战，发图展示自己“砍掉了李国庆的长尾”；在遭出版行业联合抵制时，他放言平生最恨“封杀”二字，“请图书部门同事把这些出版社记下来，他们的图书永远4折！”；因为嫌费率贵(是快钱的4倍)，他弃用支付宝，两个月内上线自有支付系统，目前和银联合作的无卡支付已经上线；就连融资时，所有融资人都得接受京东一口价报价，据说李彦宏投1亿美元占股不超1%，而刘强东多次公开直斥百度“作恶”，丝毫不给人情面子。
这个看起来张牙舞爪的公众形象，刘强东并不喜欢，因为其实“我一直是个温柔、简单的人”。
他从不炒股、赌博、买彩票和玩游戏，因为他相信一切都可以规划、可以通过行动加以改变。他曾发明过一种名为“五星自我管理法”的工具，五个角分别是价值、感恩、欲望、诚信和拼搏，五星的中间写着“坚持”，五星外面写着“平衡”。
他喜欢钓鱼，喜欢开越野车，最喜欢腾空跃起那一瞬间的感觉。他定期要越野，开车穿越沙漠，还曾经因为开车太疯伤过腰，“因为他说需要释放压力，压力太大了”(徐新语)。
融资时，他坚持要个人掌握超过50%以上的投票权。但他同时又是一个极为放权的人，经常扔下公司，花一两周时间在各地越野，“下面人还挺欢，干得很有激情”。
他似乎从骨子里强烈赞同“工作是为了生活”，并且认为80后、90后追求享受、追求公平天经地义，是合理的。“京东很少谈什么军事化，企业就是企业，跟军队是完全不同的价值诉求。我们激励员工，在精神上注重的是关怀和培训，同时重视员工的物质需求，没那么多忽悠。京东员工的收入分两种，现金+股票，现金收入在行业内是中上水平，如果算上股票，京东待遇最好！”
但他还有另外一面。2008年汶川地震，他带了一个越野车队奔赴灾区，路上曾经遇见塌方，队长吓跑了，但他坚持开到了一线救人。他关注微博打拐，反抗行业潜规则，还总是管不住自己，对物流、土地等政策以公民身份发言。
与前两代企业家相比，刘强东们显得更平凡、更亲和、更自我，也更讲究生活方式。
这种“自我”，并非高高在上的孤家寡人，也非我行我素、一意孤行的一时意气，更多的是人同此心、心同此理，在张扬自我个性时共同承认的普世价值。就像刘强东的“不关注竞争对手”，也许只是忠于自我，并非目中无人。
尽管媒体依然习惯用强悍、领袖、传奇等传统“大词”去形容他们，尽管他们在各自的公司中仍是毫无争议的绝对核心，但如君、如父、如师甚至如神的一面正在离他们远去。他们不需要是教父、不需要是导师、不需要是戏子、不需要是政客，只需要你是称职的老板、和善的兄长和普通的公民。
随着诸如牛根生、黄光裕、唐骏式的商业偶像神话接连破灭，刘强东式的新生代们逐渐开始浮出水面。
他们跟我们一样善良，一样有梦想、有激情、有独立的价值观，一样拒绝洗脑、拒绝说教、拒绝欺骗，一样普普通通上学、普普通通工作、普普通通创业，然后成功。他们不再经历大起大落，不再默默忍受潜规则和垄断的伤害，能够有独立的话语权正常发声，能够跟我们一起建设一个正常的公民社会。
刘强东会不会是这个人？不知道，他还没有完全用无可质疑的商业成功证明自己，但他至少已经让我们看到，做生意并非“无奸不商，无商不奸”。诚信、透明、合作、共赢也许见效慢，但一定会换来真正的成功。
