孩子王母婴Mall试水

　　李立

　　继南京、合肥等实体店之后，升级后的“二代店”更倾向于社区儿童娱乐中心的概念。

　　为了与相隔不远的万达广场形成差异化竞争，位于重庆南岸区的协信星光时代广场，从一开始就将目标消费人群圈定在“新贵”阶层。这类人的特点集中表现为追求个性、消费观念超前，对价格不那么敏感。

　　除Gucci、Coach等奢侈品牌之外，消费新贵们很快会在大牌林立的商业步行街上发现新面孔，以母婴Shopping Mall形式出现的“孩子王”也将跻身其中，近万平方米的面积，涵盖准妈妈及0~14岁孩子衣、行、玩等各种需求。

　　对于“二次创业”的五星电器原董事局主席汪建国来说，这显然是一次意义非凡的尝试。如今传统零售业纷纷积极向线上拓展，汪建国坚持在母婴行业首创了“主题Mall+网购+直购手册”三位一体的商业模式。在此之前，作为江苏五星控股集团旗下的新兴的母婴零售事业，江苏孩子王实业有限公司先后在南京、合肥等开出的主题Mall已经逐步实现盈利。此番进军西南市场，被业内认为是孩子王在全国跑马圈地的初始信号。

　　首创“玩购城”

　　从家电零售转身后，汪建国将新起点圈定在母婴市场，看中的恰是中国第四次婴儿潮带来的机会。行业数据显示，2010年中国母婴童市场规模达到创纪录的1万亿元。

　　另一方面，整个行业却呈现两头大中间小的哑铃型结构，江苏孩子王实业有限公司董事总经理徐伟宏分析，“一方面是消费潜力巨大，另外一面生产厂家也非常庞大，国内仅玩具、童装的生产厂家就超过1.7万家，但是渠道却相对分散，整个行业尚未出现年营业额超过10亿元的婴童零售企业。”

　　孩子王调查发现，所要面对的消费者也已经不是传统意义上的“妈妈”，80后的年轻妈妈才是重点客户群，这类妈妈的品牌导向性强，迫切需要系统的育婴经验。“80后的妈妈们也呈现出求优性、求便性、差异性等特点”，针对这些特点，孩子王选择了“主题Mall+网购+直购手册”三位一体的商业模式。

　　继南京、合肥等实体店之后，升级后的“二代店”，更倾向于社区儿童娱乐中心的概念。据徐伟宏介绍，“像网上社区概念一样，妈妈带着孩子不仅可以购物，享受一系列的服务，更重要的是给他们提供一个聚会场所。”在二代店内，孩子王增加了妈妈专区、互动投影等多种游艺项目。对员工也有硬性要求，譬如每个员工随身都会携带一个小工具包，里面有逗孩子玩的玩具，随手就可以给孩子们吹气球等等，每个员工至少还会跳三个小孩子的舞蹈，“妈妈们带孩子来店里，要让他们感觉到不仅可以享受到一系列服务，更重要的是带给孩子们积极向上的乐趣。”

　　帮助孩子王下定决心升级店面的另外一层原因，还在于南京、合肥等店面的成功，2009年年底南京店开出，5个月后即实现盈利，2011年的预计销售额达到1亿元。

　　价值链衍生

　　在孩子王三位一体的商业模式中，主题Mall目前占据主导地位。以红孩子等为代表的母婴市场的电商代表已经开始谋求线上的二次转型，孩子王目前的选择却是将更多的优势资源集中在实体店上。

　　重庆店的营业面积约近万平方米，这样的面积几乎与沃尔玛、家乐福等大型商超旗鼓相当。与乐友、丽家宝贝等以连锁门店形式出现的对手相比，如何在超大面积的卖场中充分挖掘自身优势，才是孩子王最终能否胜出的关键。以即将开出的重庆店为例，“商品与增值服务大约占60%，剩余40%的空间留给消费者。”60%的面积不仅包括满足0~14岁婴幼儿童及准妈妈一站式购物需要，孩子王还在增值服务上做文章，除给孩子们提供的各种游艺项目之外，店内会经常举办游乐嘉年华、宝宝服装秀、育儿讲座等活动。

　　仅仅是这些，显然还远远不够，提高消费者黏性显得非常重要。徐伟宏分析，“无论客流量或者客单价，母婴Mall都低于传统大卖场，能改变的只有顾客来电的频次。”据南京店的数据显示，客单价在180元~200元之间，但是顾客回头的频次很高，90%的生意集中在会员上。按照徐伟宏的构想，孩子王应该更像“零售顾客关系”公司，通过多频次全方位的活动与会员保持良好的互动，譬如和消费者每周一次的小型交流会，到每月一次大型座谈会，孩子王更愿意听听妈妈们的反馈，根据她们的需求做出及时调整。

　　在孩子王提供的特色服务中，“妈妈后援团”非常受欢迎。为了与年轻妈妈们更好地拉近距离，孩子王聘用了一批30~45岁有育儿经验的妈妈担任配送主力军，不仅能提供合理的采购建议，也能给年轻妈妈们提供育儿方面的经验和帮助。

　　除此之外，孩子王也利用店内的空间，搭建第三方平台。与早教、儿童摄影机构、培训等机构，通过租赁、联营、自营捆绑在一起，增加对消费者的黏度。“对合作者会有严格的资质审查。”进驻孩子王的机构无疑会增加消费者的来店频次和停留时间，也能增加消费者的消费体验。通过上下游资源的整合，让儿童主题Mall的价值链得到进一步延伸。

　　二三线包围一线

　　在全国的布局与店面选址上，孩子王有一套自己的逻辑。

　　最早的主题Mall首先开在五星电器的大本营南京，随后并没有着急挺进一线城市，而是相继在二三线城市合肥、淮安等地开店。而店面的选址重点考虑城市副商圈，跟随商业地产的挺进进行布局。在第一轮的布局上，南京、合肥都是跟万达合作。而此番挺进西南市场，选择协信星光进行合作，用意在于拉高品牌形象。“产品的价格带不会变，但高端商品的配比会多一些”。

　　“被喻为‘小香港’的重庆，辐射中西部4亿人口，仅重庆市妇幼婴童就占重庆常住人口总数的60%以上，在孩子王看来消费潜力巨大。一旦重庆市场获得成功，可能会快速复制，根据各个城市的不同再进行调整。”据徐伟宏透露，孩子王的策略是二三线城市逐渐包围核心城市。2011年重点发展西南市场，计划用三年时间，取得供应链上的优势，再回到北上广深等一线城市，从而确立全国的优势地位。如果扩张顺利，孩子王今年将会新增8到10家新店，总店数将达到13~15家。

　　但与扩张冲动相伴的另外一面，是母婴市场也在加速竞争中面临洗牌。以电商起家的红孩子已经从母婴消费平台拓展到百货平台，消费人群已经从最初的年轻妈妈拓展到时尚女性。乐友、丽家宝贝也同样在价值链衍生上做文章，朝着综合性母婴业务平台发展。快速扩张对于孩子王来说无疑也意味着更大的风险。与家电、商超等大面积卖场不同，孩子王的模式是依靠提高“消费黏性”实现母婴市场的长尾效应。但随之而来的，也必须有效解决超大店面带来的成本压力。因此，如何有效地控制成本，并进一步争取市场份额是孩子王绕不开的问题。

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