中国企业的执行困局

　　刘琼

　　在中国，管理咨询大师、哈佛大学教授拉姆·查兰也观察到一些执行力比较好的企业，比如华为和海尔。但他也发现，更多的企业并不尽如人意：他们会把大量的精力，投入到所谓的高层战略中，把关注点放在很多智力化，甚至哲学问题上，却没有对具体的实施给予足够的关注。

　　执行中的文化困局

　　“有时并不是不重视，而是执行过程中遇到的阻力不小。”天合光能有限公司董事长兼首席执行官高纪凡说，像中国企业在海外拓展的过程中，如何实现文化的凝聚，就是在打造组织能力过程中面临的重要问题。

　　比如，8月是天合光能有限公司最忙的一个月，但是欧洲的同事却要休假。开会也成了难题，定了9点开会，瑞士人、德国人提前2分钟就到了，但是意大利人过了15分钟还没有来。还有的问题是，一些来自摩托罗拉、GE、西门子等较强文化特色公司的员工，由于原雇主有它核心的价值观、不同习惯的思维法则、不同决策的习惯、不同的薪酬政策，文化融入也不是件容易的事情。

　　“的确，在一个以全球化为目标的公司中，做全球的产品，管理层当中必须要有人跟你分享全球其他消费者的需求和视角，保持文化的多样性是必要的。”拉姆·查兰建议，管理层必须从非常具体的事情开始着手，塑造一些行为，让他们知道哪个方式是更好的，或是让他们知道这个公司的方式是什么。

　　在文化的整合方面，拉姆·查兰说，你要给他们至少三四个月的时间，让他们能够在公司里面认识一些人，建立他的关系；另一方面可以安排一个高管做他的教练，他有困难时可以及时得到教练的帮助。第三，还要不断地审视、审查这个人在组织当中的融入情况。

　　反复沟通破解执行阻力

　　如果讲执行力，最高的是军队，长官一声令下，执行力是非常高的。但在商场，执行过程当中一定会有各方面阻力，有时候也需要技巧。

　　比如，阿里巴巴首席执行官兼执行董事、淘宝网非执行董事长陆兆禧就发现在IT等行业，从业人员大都是知识分子，希望自己做决策，并且会捍卫自己的决策。高纪凡也认为，执行力中挑战最大还是人，特别是高管。高管团队每个人的能力非常强，遇到具体事情的时候，看法都不一样，该怎么去影响他人，怎么去让他能够按照这个公司的战略去执行，不是件容易的事情。

　　高纪凡过去通常的做法，通过其创始人的身份和权力，开始是要求高管们执行，后来渐渐变成了说服高管去做，但往往效果并不理想。现在他渐渐转变，通过多次、不同方式的沟通影响高管，让他能够真正理解到决策，反而更加有效，而且有时这种反复的沟通也有助于他自己理清原来交给他的任务是不是很恰当。

　　另一方面，有时口头上的一致是比较容易，特别是在战略转型的时候，真正执行并不是件容易的事情，会受到各方面的干扰。陆兆禧就发现，在互联网里面变化很大，组织架构等方面都会经常调整。

　　但是自上而下的变化，在口头上会达成，但是在行动上面需要很长时间进行调整。因为企业里员工存在“行为的一些惯性”，核心管理层也会受到来自不同信息的干扰，会有动摇或者是变动，所以真正的战略转型和执行过程当中是很耗费精力的。

　　“事实上这时，最重要的可能是要不断地说，重复地说，不仅是跟员工，也要跟核心管理层不断进行沟通。”陆兆禧说，一旦松懈，转型、战略在执行上面就非常不彻底。而且，不光是听到口头上达成的共识，就以为事情做完了，其实后面有很多跟进的工作，人力资源跟进的工作，运营计划跟进的工作，甚至跟进到每年一度的战略工作在里面。

　　转型中的执行矛盾

　　有些公司最初发展的3~5年很稳定，可以保证更好地执行，但就像一个小孩到了十三四岁，到青春期自己和环境的变化都很快速，如果还是按照原先的东西去管他，大多数时候会出现问题。

　　金蝶国际软件集团有限公司董事长徐少春就遇到这样的问题，外部市场环境变化太快，所以企业必须要转型。但作为领导者来讲，“如何把握强调遵守制度与强调快速反应的平衡，如何把规范和变化能够有机的统一就是矛盾。”

　　制度流程是整个执行保证的重要因素。不过，在企业高速发展，或者是转型时，很多同事就会抱怨说原有流程限制了他的工作，限制有效达成竞争力的目标。

　　高纪凡后来的做法是专门成立一个部门，叫做卓越运营管理部门，任何人看到这个流程有问题了，可以提出修改流程，但是没改完以前还是要按照流程做，既要保证流程不断地优化，同时按照流程执行，并且能不断地改进流程。

　　此外，人的因素仍然需要更为重视，“如果创始人的梦想是让企业常青，你一定要确保你选对了人，你今天也许在一个人身上投入了，但是随着环境的变化，也许这个人就不再是合适的人。”拉姆·查兰提醒。

　　这就需要企业及早布局，做好未来接班的准备。这个准备不仅仅是CEO岗位，也包括其他的岗位。接班人计划要有要讨论，但是必须要有一个专业的委员会来对于所有的候选人进行评估。宣布的时机也很重要，拉姆·查兰建议，除非是特殊的情况，否则一定要等到决策时再公布。