商行？投行？ 民生银行“另类”转型路径赵萍 李振华

　　本报记者 赵萍、李振华

　　实习记者 张力 北京报道

　　依赖民营资本起家的民生银行，自诞生之日起就一直处在变革和调整的快节奏之上。有些改变或许是市场“倒逼”的，而银行同业对于民生的数次变革也争议不断，甚至形成了同业眼中颇为“另类”的银行形象。

　　以其公司银行业务为例，从“双大战略”，到事业部制走专业化道路，再到如今的综合化“金融管家”服务，短短十年间，民生银行不断调整战略，经历数度转型。

　　近日，本报记者专访了民生银行公司银行部总经理林云山，林详解了该公司业务发展战略。就在众银行纷纷将零售业务作为发展重点的时候，林坚信公司业务仍大有可为，尤其在信贷紧缩的当下，如何再次转型——用投行的思维做银行。

　　8月16日，该行2011年中期业绩出炉，民生银行集团手续费及佣金净收入79.19亿元，同比增长75.63%，其中的57.47%由公司业务板块贡献。

　　“末等生”主动出击

　　“民生一直在不停地改变、不停地调整。”林云山并不讳言。

　　回溯历史。1996年初刚刚成立的民生银行股权分散，没有国资背景，不但无法与几家国有银行相提并论，就是与交行、招行、光大等股份行也不可同日而语。2000年前，民生银行的发展陷入瓶颈。

　　据民生银行当年发行A股时的招股说明书载，该行注册资本金13.8亿元，截至2000年6月30日的资产总额仅486.1亿元，净资产17.4亿元，利润总额2.48亿元；不良贷款率6.39％。而工行当时总资产已近4万亿元。

　　与此同时，当时银行业规模最后一名的海南发展银行的关闭，使得这个“末等生”的名号落在了民生银行头上。

　　不进则退。“那时民生很大程度上考虑的是如何生存下来，要发展首先要解决规模和市场排名的问题。”林云山回忆道。

　　另一个重要原因是，在我国利率管制的前提下，风险跟收益并不能完全匹配，即便是无风险业务，利率最多下浮10%，但高风险项目，利率上浮幅度也无法超过30%。因此，成立初期定位以民营企业、中小企业为主要服务对象的民生银行，明显感到最初的战略定位不能符合当时的市场特性。

　　2001年起，民生银行开始实行服务“大行业、大客户”的“双大战略”，并提出“贷款安全港”概念。

　　一位熟悉民生的银行业人士告诉记者，团队和技术基础都相对薄弱，又没有国有背景的民生银行，却提出服务“大行业、大客户”的“双大战略”，当时很多同行都觉得不可思议。

　　事业部制的不断修正

　　经过几年快速发展，2006年，民生银行公司业务在整个资产中的占比已超过80%。一旦公司业务的战略方向出现问题，就等于动了银行的发展根基。

　　2005年，民生银行通过研究未来金融市场及监管环境的变化与走向，得出了一个基础判断：利率市场化、金融自由化将是未来我国金融业的发展趋势，随着外资金融机构入市，以及直融的飞速发展，未来服务客户的能力可能是决定银行生死的关键。如果公司业务分散到几百个支行经营，不利于提高专业能力。

　　2006年起，民生决定探索事业部制，尝试走专业化道路。

　　用了四个多月时间，该行首先是将公司业务绝大部分的主流业务集中到分行，特别是有风险的业务，支行一律不许做。“当时几乎所有银行都是把支行做成全功能支行，尤其民生支行网点的单产一直很高，很多同业都认为这个变革没有必要，甚至认为我们疯了。”林云山称。

　　分行层面集中后，出现了基于区域的行业金融部，如汽车金融部、化工金融部、机构金融部等，被视为事业部的原始形态。2007年，民生再次启动“全国大集中”，仅用一个月时间，正式实施了重点行业跟重点产品的全国集中。

　　“事业部方案11月完成，12月底前正式执行，就是要赶在当年会计年度前完成，不对来年业务造成影响；同时，由于事业部、分行的利益分割矛盾太大了，必须快刀斩乱麻。”林云山对记者称。

　　正如林所说，那次变动在短期内对民生的冲击很大。不过，前述银行业人士称，民生银行事业部制如今已初步显效，其他很多银行也开始尝试或正在考虑尝试走专业化的发展路线。

　　但直到今天，西方国家广泛采用的事业部制究竟能不能在中国落地生根仍然没有定论，民生也仍在不断摸索和修正中。

　　民生银行董事长董文标曾公开表示，目前民生银行的事业部仅是一个雏形，是准事业部，该行也已设定了未来三到五年事业部的目标、路线图和时间表。

　　2011年中报显示，地产、能源、交通、冶金、贸易五大事业部总计贡献净非利息收入35亿元。

　　投行化的公司金融

　　虽然信贷规模增长迅速，但该行公司与零售业务的比率呈现极不平衡的状态。2009年，民生银行提出“民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行”的战略定位，在国内首推“商贷通”，并将其划入零售业务板块。

　　2010年起，民生银行在信贷指标投放上做了大的调整，全行大部分信贷指标投给“商贷通”，同时绝大部分对公业务的新增信贷指标投向中小企业。

　　林云山透露，2009年，民生银行对公贷款新增额度为1600多亿元，但2010年这一数字只有500多亿元，其中大中客户额度仅100亿元。业务转型，资源配置大幅下降，公司银行部必须找到新出路——发展投行业务，为客户提供综合金融服务。

　　前述银行人士称，国际上很多知名投行都有银行背景，如瑞银、摩根大通等。投行业务很有可能成为我国银行业发展的又一个方向。

　　董文标对银行开展投行业务也很认可，并在公开场合表示：要将民生银行事业部做成大型民营企业的专家团队，做企业的“金融管家”；让企业将金融服务全部交给民生，专心发展自己的产业，让银行本身与企业融为一体。

　　为摆脱银行发展对资本金和信贷规模的严重依赖，金融管家的三大业务模块分别是：银行服务、非银行金融服务以及非金融服务。

　　民生从现有企业客户中遴选了187家“金融管家”客户，遴选的硬性指标包括：民生银行必须是其主要结算银行，其次，“由于针对核心客户，银行可能会提供风险稍大的业务，银行方面是否能从中获得相应的风险收益很重要。”林云山说。

　　商业模式上，民生银行通过产品及组合，帮助企业打造完整的“产业链金融”体系；融资手段上，除传统的贷款、票据之外，还会多渠道筹集资金，支持企业由间接融资走向直接融资。

　　例如由银行主导设立一个信托计划，再将非银行金融机构和银行客户，包括用款人和出资人“嫁接”到一起。整个过程中，银行虽然只扮演监管人的角色，但由于其拥有客户资源，也更有话语权。

　　中报显示，公司业务板块是民生银行手续费及佣金净收入的主要贡献者。2011年上半年，公司业务板块实现手续费及佣金净收入43.22亿元，同比增长43.21%，占全行手续费及佣金净收入的57.47%，主要来源为新兴市场投行业务、资产托管业务、企业年金业务、债务融资工具等方面。

　　“所有商业银行都不缺投行业务机会，问题是你能否发现客户的投行业务需求。”林云山称，与独立投行不同的是，独立投行就像猎人，而银行更像农夫加猎人，在很长一段时间内首先是农夫；商业银行不能挣完一笔钱就走，也可以不追求每单非常高的收益，因为不论有没有投行业务，企业都将是商业银行的长远客户。

　　的确，客户关系是商业银行最大的优势。如今，越来越多的银行看上了投行业务这块蛋糕，不仅工农中建四大行，甚至包括南京银行这样的地方商业银行也将投行作为其2011年业务的发展重点。

　　然而，国内银行涉猎投行业务目前仍处于起步阶段，能不能念好这本经，尚需持续观察。