“民营水电大王”何以变卖资产为生？

作者: ■本报评论员张立栋

　　上市之初被称为“民营水电大王”的ST梅雁，如今居然沦落到以“变卖家产”维持生计的地步。

　　从这家民营上市公司一路走来的轨迹，我们应该对当下许多企业的生存方式多一层新的认识。

　　公开信息显示，ST梅雁（600868）大股东在经过大幅度减持后，目前只占2.197%股权。现状是，虽然公司负债从2008年的60亿元降到现在的12亿元，但债务依然很重，几乎要成为“弃壳”。

　　从此前公司中报可知，ST梅雁的营业利润为-117万元，归属于上市公司股东扣除非经常性损益净利为-3653万元。两个负值无声却生动描述了这家公司的窘境。

　　如何突破窘境？从公司管理层表态来看，似乎还是要走变卖家当的老路——这似乎也是被重组之前唯一的选择。

　　其实，公司靠卖资产度日并非始于今天。早在2001年，梅雁就开始通过出售转让旗下子公司股权资产的方式来获得收益。

　　2001年当年该公司转让旗下13家公司的股权；2004年与2005年分别转让广发证券约3.35亿股权；2006年转让3家公司股权；2007年转让梅县梅雁热电有限公司；2008年和2009年各转让3家公司；2010年转让2家公司，2011年到目前为止转让了2家公司。

　　也就是说，10年间ST梅雁共转让了28家旗下持有股权的公司，变卖约29亿元资产。

　　说难听一点，这十年公司大股东和管理层似乎没琢磨别的，一直是在“且战且退”，在频临退市悬崖的时候断臂求生。

　　问题在于，这样的日子又能熬多久呢？

　　在我看来，抛开其经营条件、政策环境，就其这些年的发展路径而言，似乎也是不少同类民营企业的真实写照。

　　简而言之，这是一个步入“多元化”陷阱而无法自拔的典型。

　　问题出在13年前。

　　1998年，上市不到四年的梅雁就开始了扩张脚步。不断对外参股，此后几乎每年都有新的动作。

　　可以细数一下，公司都投资了些什么产业：除了传统主业的水电站外，公司参控股的有建筑业、房地产开发经营、养殖业、计算机硬件生产、电解铜箔、多座矿山、清洁能源、水泥制造等等，让人眼花缭乱。

　　就笔者观察，许多大型民营企业的经营失败都和盲目多元化有关，并且其失败轨迹都惊人相似。当然，每个企业从红极一时到“家道中落”都有相对个性化原因，不过大体却还是有普遍规律可循。

　　正如梅雁在上市之初一样，初期的快速发展带来的是赞叹。舆论追捧不说，地方政府、金融机构、资本市场投资者也都纷纷张开怀抱，迎之为上宾。与此同时，大股东手握大把现金雄顾四野，以为无所不能。

　　和众多企业一样，继续发展扩大后的企业集团都会采用内部“金融体系”的办法，不断从主业抽取资金来投放到新项目中。于是，主业发展放缓，而新项目却没有相应的利润回报，成为资金消耗者。

　　更为可怕的是，粗看财务报表，企业一切正常，营业收入会显示有成倍的上涨，“企业帝国”似乎是初具规模，在高速成长的时候，没有人去理会资产回报率是否在悄悄下滑。

　　应该说，追求高成长而忽略企业独特定位是职业经理人才会犯的错。不过，我发现，梅雁的大股东居然和职业经理人一样有着短期目标冲动，不去理会麦克尔·波特所言企业的“取舍选择”，从而彻底走进“成长陷阱”的不归路。

　　于是乎，借短用长，挪用资金，最后资金链越绷越紧，一发不可收拾，多元化扩张而不懂如何高效经营，最终导致巨亏。

　　其实，民营企业类似案例每天都在我们身边发生，不同的是，梅雁在这条路上走得太远。

　　尽管企业家不太赞同，但一个不得不面对的现实是，对于当下中国的大多数民企来说，多元化绝对是陷阱而非馅饼。

　　我相信，手握资本的时候，懂得取舍才可能活得更持久、更健康，因为企业不可能做所有的事。都说男人有钱的时候最容易“学坏”，其实企业也一样，手有闲钱的时候往往也是“危险”的时候。这方面，ST梅雁或许就是个先例。