三寡头出走华容道：庞大广汇中升分道扬镳何 芳;曹一星

　　

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　　中升控股（00881.HK）：截至2011年6月30日底止六个月，集团半年收入164亿元人民币，同比增长86%，溢利5.1亿人民币，同比上升34.3%。第三季集团共销售新车约4.4万辆，同比增长超过60%。售后业务收入超过9亿元人民币，同比增长超过70%。

　　正通公司（01728.HK）：截至2011年6月30日六个月，营业额约为60.16亿元人民币，同比增长约92.3%。其中新车销售约53.93亿元人民币，同比增长约100%，豪华及超豪华品牌汽车的新车销售额为43.4亿元人民币，增幅约为162.7%，约占新车销售收入80.7%。

　　庞大集团（601258.SH）：2011年上半年，公司实现营业收入267.75亿元人民币；营业利润5.15亿元人民币；净利润4.1亿元人民币。报告期内，营业收入同比增长2.90%，主要原因为：轿车销量较上年同期有明显增长，但卡车和微型车的销量有所下滑，部分抵消了轿车业务所产生的收入增长。

　　本报记者何芳

　　实习记者曹一星北京报道

　　近年来，广汇、中升等几大汽车经销商集团大肆收购4S店的计划，已经引起上海通用、东风日产等汽车厂商的密切关注。据记者调查，个别厂商已经在内部提出针对大经销商集团的抵制令。

　　这是北京等多城市出台限车令后，带给车商们的另一个坏消息。厂家们欲抵制经销商收购，是怕身边再出现一个跟自己叫板的国美、苏宁。站在经销商立场，要在竞争已经刺刀见红的车市生存，必须把生意做大，不能在一棵树上吊死。

　　所以从去年开始，庞大、广汇、中升、正通为首的大汽车经销商集团，纷纷预谋走出“单纯买车”这条华容道——庞大通过并购萨博意图进入整车领域，广汇急速收购各品牌4S店以作上市前最后冲刺，中升、正通分别通过并购百得利和中汽南方加速向高端品牌进军。

　　所有汽车厂都拼命建品牌渠道的时候，也在稀释经销商的单店利润。“厂家已经把经销商逼到了生存的三岔口。”有业内人士评价，不做大就等死，经销商正在被变革。只是大家选择了不同的路。

　　单店利润缩水500万

　　在一个好年份，一个典型中级品牌店的利润大概是500-800万。当初投资是1500万，两到三年回本。去掉500万后很多经销商就会入不敷出，卖店成为很多经销商的选择。

　　受市场预期刺激，大众、丰田等品牌都对中国制定了积极的产能和网络扩张计划，到2013-2014年汽车产能会翻番，网络会翻番。产能增长必然带来市场相对饱和。数据显示，今年上半年，全国平均新车销售的毛利至少下降了2%。

　　这种下降足以致命。以一个中级品牌为例，中级品牌一年新车销售额约1.5个亿，15万一台，一共1000台，下降2个点就少了300万。下降还源于网络扩张进一步摊薄利润。比如在一个城市有4家店，根据规划成了6家店，这6家店会分享10%的市场增长带来的好处，也就是说，网络扩张会摊薄台数，产能相对过剩会降低毛利。

　　另外300万利润的下降，加上土地租金、贷款利率、库存资金占用，以及员工工资等成本上升，就会压缩掉经销商500万利润。这就是一个典型中级品牌商面临的窘境。在一个好年份，一个典型中级品牌店的利润大概是500-800万。当初投资是1500万，两到三年回本。去掉500万后很多经销商就会入不敷出，卖店成为很多经销商的选择。

　　大经销商集团的收店行动就是在如此背景下发生的。以去年中升并购百得利为例，前者以10倍的市盈利即10亿并购了后者50%股份，由此奠定了行业价格指数和标杆：豪华品牌的并购可以是10倍左右的市盈率，中级品牌是8倍，同时参考金字塔比率等来进行定价。

　　和中升横向业务整合不同。从“斯巴鲁总代模式”到意图入股萨博进入整车，从微型车到大型商用车，从大举进入三四级市场到汽车产业园区。庞大的纵向业务多元化，一度令业界津津乐道。尤其是庞大参股萨博，有人评价这是“经销商摆脱制造商枷锁的经典”。

　　“从市场规律来看，一个充分竞争的市场是行业进步的根本动力，依赖于品牌对某一经销商的区域保护。”中升控股集团COO陈玮直言，中升还是会在卖车的主业上延伸。

　　但是庞大和中升面临同样的问题是：目前过度依赖于新车销售利润，占到整个利润的60%-70%，在美国这个比例是10%。

　　“10%的比例不符合中国市场的环境。中国没有美国强大的社会资源，没有现成的保险模式、利益分享、责任分担。要靠经销商集团自己在中国搭建这些整个产业链不可能，所以新业务的发展没有那么快。”有业内人士认为，新车销售在毛利贡献中降到40%、售后占到40%是一个比较合理的比例，庞大、广汇、中升目前离这个比例还有一定差距。

　　卖车里的袍哥文化

　　“单一4S店经营得好的，店长几乎都是创业就跟老板干的，后来招的职业经理人证明并不好用。就像梁山一百单八将，每人给他一个山头都能管好。”付强感叹很多经销商并不是宋江。

　　目前中国的汽车经销商行业集团化大概有三种业态：第一种是区域强势经销商集团，其特点是致力于每一区域的精耕细作，第二种是单一品牌经销商集团，如利星行，其特点是通过标杆学习和对单一品牌的理解，形成良好的市场声誉和影响力。第三种是多品牌跨区域经销商集团，如中升，广汇，正通，庞大。但是真正成功的跨区域多品牌经销商集团却凤毛麟角，原因就是管理幅度和区域管理跨度的问题导致效率降低。

　　庞大、中升、广汇们凭什么整合，怎样把在别人手里不赚钱的企业买过来还要赚钱？“这涉及到业态，收益结构的问题。整合会把集团撑大，通过整合业务平台，比如营销资源共享等，还有就是通过管理模式的导入，降低成本优化效率。”陈玮认为具备这样能力才可以整合，不然并购甚至会把企业拖垮。

　　中升并购百得利50%股份，是建立在经营业绩改善基础上的并购方和被并购方的双赢。由于百得利今年财务翻番，预计全年可完成4个亿的利润，从中升的角度看，用较低的代价买到了一块优秀资产，并形成了实质的财务贡献，百得利的董事也赢了，不仅得到了10亿的现金，由于拥有剩余50%的股份，今年还可以分红2亿元。

　　中国汽车并购还在成长期，经销商集团在扩张过程中“招安式”并购非常普遍，其特点只是财务并购，下达预算，人事任命，没有进一步整合的动作，这样容易造成人员流失、盈利下降的后果。

　　在北京奔驰副总经理付强眼里，卖车存在一种袍哥文化，少谋略，缺思想。粗枝大叶，不讲细节。付此前在斯柯达负责销售，他曾调查发现，许多经销商店越来越多，经营能力却在下降。原因很简单：目前大的经销商集团旗下都有数个品牌，虽然经销商管理流程各厂家相差无几，照办就是，但是不同品牌的定位和产品竞争力差异很大，无法做到各店都套用一套标准化。

　　“单一4S店经营得好的，店长几乎都是创业就跟老板干的，后来招的职业经理人证明并不好用。就像梁山一百单八将，每人给他一个山头都能管好。”付强感叹很多经销商并不是宋江，“这方面中升相对做得好些。”

　　“并购远远不止是财务行为，而是两个企业之间文化的融合，一系列的调整动作，否则并购也就失去了它的意义。”陈玮反复强调，中升收购百得利，主要是看中百得利的资产结构。今年中升给百得利下达的财务预算是3亿元，实际执行结果比目标要好。

　　9月18日，中升集团被美国《福布斯》选为2011 亚洲最佳上市公司 50 强。该评选标准是，收入或市场资本不少于30亿美元，连续5年赢利，并结合企业近期财务情况、股价变化及发展前景等指标综合评估而成。

　　在中升并购百得利之后，2011年汽车流通企业最大的并购案例就是正通55%收购中汽南方。2011年中汽南方业绩并不理想，从它的增长空间看，路虎也要打破中汽南方一家独大的销售市场，另外路虎的城市展厅将会全部要求改建成4S店。改建成4S店过程中会涉及很多投资，业务延续性是否会受影响，也是其他经销商关心的。