入世十年：改革创新 民生银行十年嬗变

　　

　　资本金规模曾经只有13.8亿元的民生银行，通过改革创新，在中国银行业创造了持续健康快速发展的奇迹。目前，民生银行已成为资产规模超过2.1万亿元、核心资本超过1100亿元的大型商业银行。有人评价，在诸多股份制银行中，民生银行似乎有些特立独行。民营的身份、颇受争议的事业部改革、率先开发小微企业这片蓝海，每一次改革都进行得步步惊心，但又波澜壮阔。入世十年，民生银行的成长轨迹成为了中国股份制商业银行改革创新的缩影。

　　资产质量率先达到国际标准

　　世纪之交，巨额不良贷款一直是困扰中国银行业的魔咒。彼时的中国银行业，”虚弱的巨人“或许是个贴切的比喻。海内外很多银行业人士都悲观地认为：中国的银行技术上已经破产，中国银行业根本不可能打破巨额不良资产的魔咒。

　　根据中国银监会的统计，到2003年末，银行业主要金融机构的不良贷款余额仍然高达2.44万亿元，不良率为17.80%，其中，四大国有银行的不良率是20.36%，股份制银行的不良率是7.92%。

　　但是民生银行通过改革打破了这一魔咒，用自身的行动证明：在中国，商业银行能够实现良好的资产质量。

　　民生银行董事长董文标曾这样评价改革和创新：我们的改革创新是基于中国国情和银行业实情的，不是不顾现实地照搬”国际最佳模式“，那样一定行不通。国际经验要充分借鉴，但一定要结合中国实际，结合中国银行业现实。所以民生银行的创新，从来就不是对某个模式的复制，一定是结合先进经验和自身特点进行的，这是保证改革创新能够成功的基础。

　　2002年末，民生银行的不良贷款率就下降到2.04%，此后一直保持在1.5%以下的水平，2011年9月末的不良率是0.62%，这是中国第一家银行率先在资产质量上达到了国际先进银行的水平。

　　当时有业内人士评价，民生银行在资产控制上的成功示范，对于中国银行业整体不良贷款率的下降起到了重要作用，在中国银行业的经营管理上具有划时代意义。

　　据民生银行人士介绍，民生银行最早通过管理体制创新来强化风险管理，杜绝了巨额不良贷款的产生。

　　2002年，为全方位提高信贷审批的技术水平，抵制信贷审批过程中的行政干预，排除由于短期行为和利益驱动以及道德腐败引发的风险，民生银行在北京、上海、广州地区派出由总行直管的信贷评审专员办公室，派驻信贷审查专员，总行派驻信贷审查专员负责主持分行贷审会，分行行长退出审贷委员会，总行层面，总行行领导也退出审贷委员会，这极大的减弱了各级行领导对于贷款决策的行政干预，在中国银行业率先迈出了授信评审独立化、专业化的关键一步。

　　一家股份制银行的行长对时任民生银行行长的董文标说：”你把分行行长的信贷审批权收走了，分行行长能答应吗？“在民生银行内部，这一措施也引起了轩然大波，部分总行领导甚至都难以接受。

　　时间推进到2003年，在充分总结试行经验的基础上，民生银行总行正式向9家分行派驻了独立评审机构，进一步扩大了总行派驻独立评审机构的范围，并通过标准化的管理程序和授信政策传导机制提高了独立审查制度的透明度。未派驻机构的高风险业务一律上收总行；2004年，民生银行进一步整合评审资源，适应了我国三大区域经济板块经济发展的需要，分别在北京、上海和深圳成立了华北、华东和华南三大区域授信评审中心，使授信评审工作形成整体优势，并更加贴近市场，提高效率。

　　2005年，民生银行进一步优化了授信评审流程，加大了对区域评审中心的授权。减少审批环节，进一步提高了评审效率，通过实行区别区域、行业和产品的专家审批工作制度，发挥了专业评审技术优势并积累了专业评审经验。

　　除了独立授信评审之外，对于不良贷款的处置，民生银行也采用了集权化的处置方式，由总行资产管理部对于各分行出现的不良贷款进行集中的专业化处置，从而实现了回收的最大化。在防范操作风险方面，民生银行的会计处理集权和稽核体制的垂直化管理也有效地防范了操作风险。

　　

　　事业部改革

　　在中国银行业，这是一个创举，引起了不小的震动。

　　改革从2006年初开始，短短的半年时间，完成了22家分行和直属支行的公司业务集中经营。除北京管理部和上海分行之外，民生银行所有的分支机构在进行市场细分、定位和规划的基础上，重组销售架构，完成公司业务集中经营，最终把246个支行的公司业务上收到分行的176个行业金融部，支行不再从事公司金融业务，初步形成了行业规划、市场定位、专业化团队、专业化营销和专业化评审。

　　这场改革在民生银行内部也引发了一场不小的”地震“，涉及到很多利益调整和冲突，改革的冲击是巨大的，阻力不小。为了确保改革顺利推进，董文标南下广州，在首家实行改革的分行——广州分行整整一个月，亲自坐镇督导改革。

　　看到公司业务集中经营带来专业化服务能力提升的成效之后，董文标又开始酝酿力度更大的改革——公司业务事业部制改革。

　　2007年7月，民生银行正式决定全面启动公司业务事业部制改革，这无疑在中国银行业是”第一个吃螃蟹“之举。

　　董文标提出，先对公司业务主要产品线和行业线实施准事业部制度，迅速做大做强主要的利润增长点。2007年9月，贸易金融部、金融市场部、投资银行部和工商企业金融部首批四家事业部挂牌成立；随后的2008年初，地产、能源、交通和冶金四家行业金融事业部挂牌成立。

　　如果说公司业务集中经营主要触动了支行的利益，分行在内部还可以进行利益协调的话，公司业务事业部改革则对分行的利益触动很大。四家行业金融事业部从分行划走了平均近40%的资产，把高风险的业务由支行-分行-总行”三级经营、三级管理“的体制，转变为事业部”一级经营、一级管理“的体制。这是一次重大的利益调整，难度可想而知。

　　从2007年下半年到2008年上半年，民生银行全力推进事业部改革之时，正是中国银行业日子最好的时候。在日子好过的时候推进重大改革，是董文标的深谋远虑。

　　”日子好的时候进行改革，即使出了一点问题也有能力和资源及时解决，等到日子不好的时候，改革的成效就显现出来了。“董文标说。

　　2008年下半年，全球金融海啸突如其来，国内银行业面临着严峻挑战。”如果我们没有提前进行这种改革，不对这些高风险业务进行集中管理，还把这些风险分散在分行、支行和客户经理手里，你们想想，在这场金融风暴中会有多大的隐患？“2008年下半年以来，董文标在民生银行内部讲话中多次谈到事业部改革的重大意义。

　　2009年，在继续确保良好资产质量的同时，各事业部专业化服务能力大大提升，使得贷款定价能力显著提高，2009年民生银行的净息差居全国性银行之首，事业部的贷款定价能力提升是关键因素。2010年，各事业部为客户提供综合服务的能力大大提升，在存贷款增速同比大幅下降的同时，中间业务发展迅速。2011年，民生银行各事业部成为民营企业战略和金融管家服务的主要推动力量。

　　民生银行公司业务事业部改革的另一个收获是，支行不再从事公司业务，专门办理零售业务，从而为民生银行大力发展零售业务腾出了渠道阵地。300多家支行网点成为零售业务的平台，这就为零售业务的大发展创造了条件。

　　

　　

　　调整与转型

　　2005年，正值中国银行业巨变的前夕。而在这一关键时点，中国银行业开放承诺的大限将至，外资银行将享受到国民待遇，与国内银行同台竞技。

　　与此同时，中国银行业改革也走进了一个爆发期，中行、建行、工行先后按照财务重组、引进境外战略投资者、公开上市的三步走的战略推动国有银行改革加速进行。股改之后，国有银行的不良贷款比率急剧下降、盈利水平大幅提升，再加上传统上的网点和规模优势，让股份制银行面临空前压力。

　　市场环境的变化迫使非国有银行必须放手一搏。在此期间，民生银行、招商银行、深发展银行也在向着”健康银行“的方向转变。从这一年起，调整和转型就成为董文标的常用词。董文标已经清晰地认识到，银行业未来的竞争将日趋严峻，调整和转型，苦练内功，将是民生银行未来生存和发展的必由之路。

　　在一次内部会议上，董文标表示：”自民生银行成立以来主要是以公司业务，尤其是大公司业务为发展重点，几乎所有资源都向大公司业务倾斜。从业务营销到风险管理、组织结构、考核激励等内部支持体系都建立在适应大客户服务的基础上，形成相对简单、粗放和规模扩张的发展模式。“

　　可以不夸张地说，这几年民生银行的公司业务在中国的市场上，运用传统的方式、方法已经走向了极致。但这种集中、单一的业务结构和业务发展模式，显然落后于正在变化中的国内金融市场。

　　”我们这种管理方式、销售体制，包括我们团队的思想观念有些滞后，跟国外一些先进的银行存在着较大的差距，这就是2006年中国入世五年后，银行业全面开放我们所面临的挑战。“董文标如是说。

　　董文标指出，如果认识不到位，等到四五年以后，民生银行的日子将会很难过。因此，正是在这种居安思危意识的指导下，民生银行的公司业务转型和调整的大幕徐徐拉开。

　　”基于上面的考虑，我们下决心转换增长方式，转变传统生产方式、方法，因为不转变就没有出路。未来我们一定要实行专业化管理、专业化销售，要从满足企业金融需求向创造企业金融需求转变，这是银行业将来要发生的一场巨大的革命，如果成功了，在市场上就有强大的生命力。“2006年初，董文标明确表示。

　　始于2006年的民生银行结构调整和业务转型，是从中国银行业传统的粗放型、外延式的增长模式向集约型、内涵式的增长模式转变。转型的主要方式是全面推进流程银行建设和事业部制改革，这是对中国银行业传统经营方式的彻底变革。

　　长期以来，中国的商业银行一直按照”总-分-支“的块状体制来管理，分行和支行”麻雀虽小，五脏俱全“，分行和支行行长对于各业务条线都有决策权，这与国际银行业通行的以业务垂直管理为特征的事业部制架构有很大区别。

　　在块状管理体制下，一方面是管理和决策链条过长从而影响效率；另一方面是不能从全行的角度出发统一调动资源，资源配置不合理的问题十分突出。块状管理体制与事业部制相比，劣势十分明显。

　　由此，董文标认为，公司业务必须进行专业化经营才能提高对客户服务的水平，从而有效地控制风险、打造核心竞争力。

　　但是，事业部制能否在中国行得通？中国绝大多数银行界人士对此心存疑虑，他们认为事业部制不符合中国国情，特别是某些银行并不成功的事业部制改革试验，更增加了业界的顾虑。

　　2005年下半年，民生银行开始酝酿公司业务组织架构的改革，最终决定实行公司业务的集中经营。在这场改革中，民生银行取消了在过去几年曾经创造极大效益的等级支行制度，把支行的公司业务全部上收到分行，支行只从事零售业务。

　　

　　

　　二次腾飞

　　在实施一系列手术之后，中国银行业的健康情况日趋好转。但是国有银行、股份制银行、城商行经营业务同质化的问题接踵而至。如何走差异化、特色化的发展道路，对于民生银行来说成为一个新的命题。

　　2008年6月，在成都分行视察的董文标，看到因为受到”5.12汶川大地震“的影响，支行网点冷冷清清，而荷花池市场红红火火，人流不绝，他敏锐地感觉到小商户、小业主，也就是小微企业中间一定有银行的商机。

　　在中国银行业，董文标率先看到小微金融服务的巨大前景，提出了民生银行全面进军小微金融服务蓝海的战略。如何找到正确的商业模式，使得小微企业贷款的人工成本能够大大降低、不良贷款率能够得到控制？这才是小微企业贷款业务的成功之道。

　　民生银行提出的策略是：实现零售业务批发做，大大降低人工成本；通过内外部资源整合，实现规模化、规范化、流程化和标准化的运作；依据”大数定律“和”收益覆盖风险“的原则确定风险和价格。

　　随后，董文标提出了”商户进支行、商户进柜台“的发展思路，把小微企业融资确定为大力发展零售资产业务的突破口。

　　经过半年多的市场调研和业务试点，2009年2月20日，民生银行的小微企业融资产品”商贷通“开始在上海推出，为贷款额500万元以下的小商户、小业主提供金融服务。并陆续在全国11家分行推出，随后在全国29家分行全部推出。”商贷通“业务发展迅速，贷款余额相继突破1000亿元和2000亿元大关。2011年以来，在持续的宏观调控和从紧的货币信贷政策下，民生银行积极推进战略转型，把新增信贷资源的54%投向了小微企业，使得民生银行的小微企业贷款”商贷通“余额，在6月末突破2000亿元的基础上，9月末达到2，141.96亿元，比上年末增加552.10亿元，增长34.73%，”商贷通“贷款占民生银行集团贷款和垫款总额的比重达到18.47%。按照民生银行的计划，到2012年末，小微企业贷款将占到贷款总额的25%以上。

　　2009年下半年，根据2006年以来战略调整和经营转型所取得的成效，民生银行董事会修订了五年发展纲要，提出了新的战略定位：做民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行。

　　基于这样的战略思考与定位，民生银行确定了二次腾飞的目标：用三到五年的时间建设成为最具特色的银行和效益最好的银行。具体而言，最具特色的银行是指具有鲜明的业务特色、收入特色和客户特色，即传统商业银行业务与新兴投资银行业务并重，利息收入与非利息收入并举，民营企业、小微企业、零售高端客户为主要客户的银行。效益最好的银行是指，资产回报率和资本回报率等关键业绩指标居国内商业银行前列。

　　2010年是民生银行全面进入二次腾飞的第一年，民生银行继续不断优化客户结构和业务结构，顺利推进银行的战略转型，特色银行逐步成型，民营企业、小微企业和高端客户业务发展迅速，二次腾飞开局良好。进入2011年，民生银行的二次腾飞进展顺利，前三季度的净利润增长高居同业之首，净息差高居中国银行业之首，手续费及佣金净收入占比高居股份制银行之首。净息差代表了贷款定价能力，手续费及佣金净收入水平代表了中间业务收入创造能力，这是利率市场化时代全面到来之后商业银行的核心竞争能力。

　　按照民生银行的规划，到2013年末，在民生银行的贷款结构中，25%以上是小微企业、15%是中小企业、20%是消费金融，只有35—40%是大企业客户。而大企业客户中，90%都是民营企业客户。

　　届时，民生银行将会成为一家与国内其他全国性银行截然不同的、最具特色和效益最好的银行。因此，民生银行是中国银行业第一家打破同质化、走出特色银行和效益银行之路的银行，为中国银行业改变同质化、优化金融资源配置、应对利率市场化、走特色银行和效益银行之路提供了最佳示范。（张朝晖）