周海江：“相对”多元化罗东

　　

　　罗东

　　提到“红豆”，许多人脑海里最先浮现的恐怕就是一个“服装”企业，但结果可能会让他们大跌眼镜：红豆集团早就选择了一条跨行业、多元化的战略布局，如今涵盖纺织服装、橡胶轮胎、生物科技、地产四大业务。对红豆集团总裁周海江来说，他是如何驾驭这些专业化能力迥异的业务的？

　　在周海江看来，管理者首先要有洞察力，有预见性，这是管理者驾驭全局的先决条件；此外，中国企业的领导者往往不缺乏创业精神，但相对而言缺乏一定的创新精神，而这又是现代企业家必须具备的气质。

　　服装是红豆集团最早的主业，1995年时年销售额在10亿左右。周海江认为企业的发展空间太小，于是开始谋求跨区域、跨行业的收购：首先收购了上海申达摩托车，先从两轮摩托、农用三轮车、电动自行车的生产，以及配套产业橡胶轮胎形成了服装之外的第二产业：机械产业；2001年红豆上市，周海江认为企业获得了新的发展空间，当时组织了三个调研小组：包括生物医药、电子和房地产，论证企业新的增长点在哪儿，逐渐形成了如今的四大支柱业务。

　　但对业务高度多元化、企业规模迅速增长的红豆来说，毕竟也面临着业务线过于庞杂，而且几乎每个业务线都需要高度专业化的能力，且很难在技术能力上进行资源共享，这对任何一个企业而言都是一个不小的挑战，而对早年有过教师经历、而后“下海”进入当时负债累累的红豆公司的周海江来说，他骨子里有股不畏艰难的开拓精神，但并没有那种“不撞南墙不回头”的偏执劲儿，周海江会在企业发展的过程中不断反思红豆的发展战略。

　　在企业的业务布局基本完成后，周海江开始思索如何“刹车”，即应该如何梳理红豆既有的庞杂业务线，以及要不要寻找新的产业，他参考了摩根针对国外几百个企业近十年来发展的一个研究成果：即如果以利润为指标，绝对多元化企业的平均利润线是处在最下方，绝对专业化的企业处在中间，相对多元化的企业则处在最上方，最后为集团定了一条“集团相对多元化、子公司高度专业化”的发展战略。

　　这种“相对”多元化的思维方式也延续到周海江对于企业家精神和企业内部管理的理解上。比如周海江认为企业家精神最重要的指标有三个：首先是创业精神，即要能吃苦，花大的精力去投入；其次就是中国企业家相对薄弱的创新精神；最后，也是周海江认为中国企业家最需要培养的是合作精神，即企业家要认识到企业之间既有竞争的一面，但在另外的地方肯定能够找到携手合作的一面，所以培养合作精神反而是最需要重视的。