做好首都的形象窗口 工行北京分行行长王珍军就提升服务问题接受记者采访

　　记者 戴磊

　　　

　　近期，作为首都最大的商业银行，中国工商银行北京分行又一次就继续提升服务水平和服务能力等相关工作作出了部署。对此，本报记者采访了该行行长王珍军。

　　记者：工行北京分行近期已经多次对服务工作进行强调和部署。你们如何看待提升服务水平的重要意义？

　　王珍军：我行一直高度重视服务工作。近年来特别是股改上市后，我们通过持续开展“优质服务年”、“奥运服务年”、“服务提升年”和“改革流程、改进服务年”等接力式服务改进计划，全行服务供给能力显著增强，服务流程不断优化，服务面貌也有了明显改观。同时，我们也清醒地认识到，从监管部门的要求来看，从日益提高的客户需求来看，我们的服务工作还存在着不足和差距，还需加快改变。

　　银行经营的根本在于经营客户。随着金融消费的升级发展，客户对银行的选择越来越关注产品的适用性、服务的完善性以及体验的友好性。从客户对银行的需求看，已经由单一的存、贷、汇转向差异化、个性化和综合化的金融需求。虽然我行的服务水平在不断提升，但考量服务水平高低主要在客户体验、在同业比较，服务优劣的评判标准并不是我们自身纵向上进步了多少，而是客户的需求是否切实满足了，与同业相比是否更加领先。因此，我们近些年一直在加快服务改进的步伐，一直在研究客户的体验和需求。

　　同时，北京分行是工行的形象窗口。北京地区云集了政府监管部门、各集团总部、境内外投资者和各类主要媒体，社会和客户对工行服务水平的体验都主要集中在北京分行，能发出评价声音的也主要集中在北京等大城市，每项普通业务、常规交易的服务问题，都可能被迅速传播和放大，可以说，在北京解决服务问题的压力丝毫不亚于业务发展的压力。

　　记者：为了进一步改进服务，分行都做了哪些工作？

　　王珍军：没有一流的服务，就没有一流的银行。工行北京分行目前正在打造“两个一流”的银行，即“一流的金融机构，一流的经营业绩”，这就必须首先创造同业领先的金融服务。服务工作是一项系统工程，也是一项细节很强的工作，涉及体制、机制、流程，涉及渠道建设、网点管理、人力配备、员工技能，涉及上下级行、前中后台工作的方方面面。改进服务工作不可能毕其功于一役，必须综合施治，持续改进，不断提升。

　　近年来，我们主要围绕服务供给、服务流程、服务创新、服务管理等方面作了大量努力：

　　一是进一步提高渠道服务供给能力。截至2011年8月末，我行网点总量达到587家，其中贵宾理财中心以上网点304家，占比达到52%。此外，我们不断加大自助机具的布放，目前自助银行已达到50家，自动柜员机和自助设备（转账汇款机、查询缴费机）超过4000台，在一些重点区域的重点网点，自助设备可达到7到8台。

　　今年内我们还计划新建网点10家，迁址优化15家，新建自助银行15家，新投放ATM机500台、自助终端1000台。大力加强电子渠道建设，发挥自助银行业务分流作用，将自助银行重点投放到交易量大的商业区、商务办公区、旅游景区和新建城区，自助终端重点投放到商品交易市场等地区。

　　二是实施流程改造、运营改革，通过科技创新及应用不断深化服务管理。根据总行的统一规划，我们实施运营改革和流程优化，建立了集约高效的运行监督、远程授权和业务集中等运营新体系，中后台服务效率和保障能力日趋增强，目前共有31项业务实现了后台集中处理。积极推广营业网点服务模式改革，按照“简单业务自助化、复杂业务低柜化、高端业务个性化”的方向，不断加大分流服务力度，目前已有108家营业网点完成服务模式转型。

　　三是要大幅提升营业网点服务效率。网点排队有内外部多种原因，我们力求做到的是提高营业网点服务效率。提高效率的关键是流程改革，但又不能仅停留在流程改革上。事实上，不同地区、不同网点形成排队的原因有所不同，有的是由于特定人群，有的是由于特定业务，有的是由于特定时段。

　　比如，我们发现辖内网点客户排队集中的时间与养老金发放密切相关，就制定柜面服务资源的调整规划、解决养老金代理业务集中占用柜面资源的问题；又比如从改进优化部分耗时较长的业务流程、提升远程授权效率等各方面入手，研究实施针对性的解决措施，促进营业网点提升服务效率。我们在提高网点服务效率方面力求“加减法”并举，“加法”就是增加供给能力，增加网点、人员、自助机具等等。但是要看到，“加法”是有限的，是不可持续的，主要还是要靠“减法”，通过流程改革、客户分流、增开低柜、大堂经理辅导和引导客户使用自助机具、提高后台业务集中处理水平等，减少前台员工业务量和工作压力。

　　最后还要强调服务态度问题。对银行业来说，服务质量不只是服务态度，但首先要有好的态度。要强化服务礼仪、服务用语等的规范化建设，倡导员工用心服务、真诚服务。我一直认为，服务规范化和服务方法相结合才是关键，说到底是一种沟通能力的体现。我们最近提出了一句口号叫“规范服务不僵化，个性服务不违规”。“规范”就是强调基本的服务礼仪，“个性服务”强调的是一种得体、一种灵活性、一种贴心性。

　　记者：您认为抓好服务是一个系统工程，那么应该重点处理好哪些关系？

　　王珍军：现代服务体系就像一台精巧的机器，任何一个节点、任何一个零部件出现问题，都有可能影响到整个系统的运转。服务竞争也像一场汽车拉力赛，能否赢得胜利，不仅要看赛车手的表现，也要看背后教练和机械师团队作用的发挥。在银行服务中，我们直接面对客户的一线柜面人员、大堂经理、客户经理就好比我们的赛车手，而我们的中后台和各级管理人员就是机械师和教练，只有大家齐心协力、合作无间，才能在服务竞争的赛道上超越制胜。这就是我们强调的“大服务”格局的内涵和意义。因此，主要有两方面关系要协调好：

　　一是要处理好抓标和治本的关系。例如，要加强网点现场服务管理，要重视大堂经理的配备，要立足于内部挖潜、优化劳动组合，要关注服务细节，要检查、通报、奖罚，等等，这些都是治标的。解决服务问题根本上还是要靠业务集中处理、流程改造、业务分流和渠道优化，还是要靠持续优化业务结构，在竞争发展中统筹处理好客户拓展与结构优化、客户规模与服务承载、新产品投放与渠道供给之间的关系。

　　二是要处理好机制推动和行政推动的关系。两者要相互结合。监测、通报、检查都属于行政推动，同时我们也依靠机制建设，因为服务工作没有硬指标，只有软约束，怎样把软约束做成硬指标就要依靠机制。在整个服务体系机制建设上，要客观、全面地研究和分析客户需求，客户结构什么样，就有什么样的服务策略。这些都属于机制建设。也只有这样，才能从根本上推动服务改进，取得实实在在的成效。