必须解决“必须解决”的问题

　　蒂森克虏伯董事会主席海里希·赫辛根

　　必须解决“必须解决”的问题

　　田野

　　一场剥离百亿欧元业务的变革，将在多元化的工业企业蒂森克虏伯展开。而主导这场剥离的领导者，就是“空降兵”海里希·赫辛根（Heinrich Hiesinger）。

　　2010年10月，海里希·赫辛根从转型中的西门子公司来到蒂森克虏伯，三个多月之后，他成为蒂森克虏伯（下称“蒂森克虏伯”）股份有限公司董事会主席。

　　次年5月，蒂森克虏伯董事会决定剥离百亿欧元的不锈钢业务。“今天的董事长，他决定了，他做了。”在谈及自己的战略选择时，海里希·赫辛根说。

　　空降兵的“大刀阔斧”

　　这场涉及35000名的业务剥离事件，源于海里希·赫辛根与董事会对现有业务组合的测试。

　　这项被海里希·赫辛根称为永远不可能停止的工作，意即对于每一名CEO来说，每一年都要做。

　　其判断标准在于，其一，将来是不是有发展的空间，能否可持续发展；其二，是不是能够取得最好的业绩；其三，是不是在将来的时间里能够捍卫战略定位。

　　正是基于上述考虑，蒂森克虏伯评估了旗下八大业务单元的发展状况——如果让每一个业务单元都能够可持续发展，就意味着要给它们以发展的空间。

　　毫无疑问，海里希·赫辛根无法容忍“平庸”。对于每一个业务单元的发展，他的目标都异常清晰、雄心勃勃，即向最佳的行业标兵看齐。

　　在这样的背景之下，剥离不锈钢业务成了首选。海里希·赫辛根说，从外部来看，目前在欧洲，不锈钢市场产能过剩，正处于需要合并的阶段；从内部来看，蒂森克虏伯试图打造一个超越钢铁集团的、具备材料优势的技术型企业，而业务组合中的高质量精度钢的市场需求相当可观。

　　“作为新人上任，你必须解决‘必须解决’的问题。”大刀阔斧进行变革，是“空降兵”带来的最大挑战，同时，也是面临的最大挑战，他显然深谙这一点。

　　但在心理上，他也显然已经“准备就绪”。海里希·赫辛根说，自己的这个决策，没有“任何”风险，只有机遇——通过不锈钢业务的剥离，可以赚取更多的钱；此外，通过剥离这个业务，能够把更多的资源集中在更有发展潜力的业务上。

　　而在内部，“所有人”都提出了赞同，包括监事会、工会以及员工。在描述赞同的原因时，海里希·赫辛根分析，原因在于，他给出了一个更有吸引力的前景（这个多元化的工业企业将有一些强势的业务单元）；并且解释了为什么这样做（不能一小步一小步达成目标，要通过大的业务组合精简实现）。

　　变革的支撑力

　　“如果一个企业信任一个人的话，就是希望他带来新的改变。这种改变，不是一天一点，而是一个整体的，大刀阔斧的变化，在我看来，我所做的就是这样的改变。”海里希·赫辛根说，在他上任之后，他的前任还在公司里待了三个月，以帮助他实现短时间内发现问题、解决问题的目标。

　　从历史上看，蒂森克虏伯一直在推动产业的变革，早年，它推动了欧洲钢铁市场的大兼并，HOESCH公司被克虏伯集团兼并，然后是蒂森与克虏伯的合并。

　　对蒂森克虏伯来说，这样的变革，对决策能力、组织架构、执行能力等等，都提出了极高的要求。

　　作为一家传统企业的董事长，海里希·赫辛根认为，无论是新兴行业，还是传统行业，机遇都依然存在，关键在于，是否能够适应市场的变化，及时作出相应的调整。

　　“我们在未来会持续贯彻这样的调整，优化产业组合是永远不会停息的，是会被不断重复的。”海里希·赫辛根说，这会保证企业在未来保持竞争优势。

　　“我们需要改进我们的组织结构。”海里希·赫辛根说，改变的重点就是，要将传统的过于等级森严的组织结构，变得更加扁平化，这样做，能够增进更多的交流，也更有利于协同作业。

　　变革的执行，永远是需要最有力的执行，而执行，除了对战略的理解之外，还需要到达现场，提高执行的效率。

　　2011年4月，蒂森克虏伯董事会所有成员来到中国，在南京生产基地整整待了一周。定期到访，亲身体验和感受一个市场，这是海里希·赫辛根对董事会的要求。

　　“你不能只是坐在欧洲的办公室里，来为中国市场作决策。”他说，作为一家欧洲企业，其文化必定是来源于欧洲，而进入到巴西、印度、中国这样的新兴市场，就能够在现场从文化的角度理解市场，从而做出正确的决定。

　　为了提高执行战略的效果，蒂森克虏伯引入了一个名为“IMPACT”的项目。这是一个内部协同的方案，能够帮助企业提高职能，取得更好的业绩，海里希·赫辛根将其描述为一个“调控工具”，比如，当企业的战略目标是强调技术和研发时，这个工具能够帮助将这一理念贯彻到蒂森克虏伯在全球的各个市场上；比如，在中国市场，它能够帮助蒂森克虏伯旗下的45家企业集团作战，作为一个集体取得更好的业绩。

　　“最重要的是，它能够帮助企业取得可持续的发展。”海里希·赫辛根说。