中国家族企业首张“全息图”发布
http://msn.finance.sina.com.cn 2011-12-27 00:05 来源: 中华工商时报
作者: ■本报记者朱晓萌 见习记者刘可
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众说纷纭的家族企业
家族企业是最为悠久的一种企业形态。作为东方大国，中国的家族企业一直是国外学者研究中国经济领域时倍感兴趣的课题。那么，到底什么是家族企业呢？
狭义上的家族企业，是指有血缘关系为基础的家族人员共同参与治理和管理的企业。广义上的家族企业，是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业重要领导职务的企业。
有学者认为，判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权，一般是谁拥有股票以及拥有多少。
也有专家认为，家族企业应该以经营权为核心，当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时，这个企业就是家族企业。
一般而言，国内外多将对企业所有权的控制作为家族企业的基本标准。对于股权相对分散的上市公司，国际上常采用的标准是自然人或家族掌握三分之一以上的投票权；对于股份非常分散的大型上市公司，10%以上的投票权为自然人或家族控股就被视为家族企业；而对于未上市的中小企业，则要求个人及其家族拥有50%以上的股权。
2008年年初至2009年年底，全国工商联、国家工商总局在全国范围内对私营企业进行了多阶段抽样调查，共发放问卷4900份，回收问卷4614份。2010年，课题组在开展数据分析的同时，在全国选择了近20家企业进行直接案例调研。官、产、学各方历时两年的通力合作，以客观、生动而又深入的笔触，首次为世人描绘了中国家族企业的群像。
八成民营企业是家族企业
中国家族企业到底有多少?由于目前国内外对家族企业的定义缺乏统一标准，往往通过私营企业的数据来推测家族企业数量。
在2010年完成的全国抽样调查所取得的4614份问卷中，按照广义家族标准，共筛选出3286家家族企业，占被调查对象总数的85.4%，由此推测八成多私营企业是家族企业。
美国学者克林·盖尔西克也认为："即使最保守估计，家庭所有或经营的企业在全世界企业中占到了65%到80%之间。全世界500强企业中有40%都是由家庭所有或经营"。
在对3286家家族企业的进一步分析中，发现大多数家族企业集中在江苏、广东、浙江、山东、上海和湖北等6个东部沿海省份，共1836家，占比56%。其中江苏最多，共307家，其次是广东和浙江。
高度集权的治理模式
家族企业的典型特征是家族打在企业的所有权、治理和管理方面的烙印。比如在被调查的3286家家族企业中，有69.9%的股东中有家族成员，而且超过一半的家族成员参与董事会，远远高于非家族企业。
这组数字很容易让人联想到两个字：集权。企业的最高决策人是谁？董事长或者总经理。一个公司里哪些是真正的实权部门？财务和采购。
在家族企业中，由企业主或家族成员担任总裁、总经理的企业占92.1%。在受访的3286家家族企业中，有38.0%的企业选择家族成员担任财务负责人，其中由配偶、父母或子女的近亲担任的更是达到了25.7%，另有40.1%的企业选择家族成员担任采购负责人。
这表明，在目前外部治理环境不完善的情况下，家族企业会像类似集权分治一样，较多依靠家族内部的信任来解决对企业关键资源的控制。
事必躬亲的决策机制
家族企业目前通行的治理结构是依靠股东会和董事会。设立这两个机构的家族企业分别占到了55.3%和55.4%，而设立监事会的家族企业比例较少，只有28.3%。
由此可见，家族对董事会的控制非常明显。比如家族企业中董事长都是"自己人"，只有极少数的是"外人"担任。外聘人才只有0.4%。
对比非家族企业的决策机制，超过一半的家族企业重大决策是由企业主本人作出的，而非家族的只有37.2%，这和家族企业高度集中的股权相关。
权利的高度集中导致过许多问题。这些问题也出现在家族企业的管理和决策中。比如家族利益与企业利益过多的重叠会导致企业决策程序的非制度化。我国家族企业多数保持着所有权和经营权合一的状态，即使是企业的日常管理，也有超过七成以上由企业主自己负责，可以说是事必躬亲。
严格高效的成本控制
作为最具普遍意义的企业组织形态，家族企业在世界经济中有着举足轻重的地位。无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都在顽强地生长和发展着。事实证明，家族企业更容易在金融危机等不利环境下生存下来。
那么，家族企业获得成功的秘诀究竟是什么呢？答案是较低的负债率和严格的成本控制。
从企业的非生产性成本--公关招待费的开支情况看，从调查对象看，2009年家族企业用于公关招待的金额平均控制在销售额的3%以内，而非家族企业在公关招待方面的平均金额则超过了销售额的8%，家族企业显然有更好的成本控制能力。
有意思的是，真正用于公关招待费用支出比例较高的，并不是公关和广告行业，反而是技术管理行业。比如租赁、科研技术和居民服务行业。
"两权合一"的激励制度
低成本、低负债、有效开支明确集中，家族企业能比非家族企业更容易做到这些的原因其实很简单，就是所有权与控制权的"两权合一"。
在企业中，家族成员既参与企业经营管理，又参与最终利益分配，极大地调动了家族成员经营好企业的动力。同时，家族成员类似于形成了一个小型团体，团体内部经常在一起沟通交流，最大程度地避免了内部成员的信息不对称，同时也降低了成员间的协调成本。
由于血缘关系的维系，家族成员对家族形成了高度的认同感和一体感，使其对家族产生了一种神圣的责任，让大家身处其中都是在"各尽所能"。比起非家族企业，不会过于计较自己付出的劳动和获得的报酬是否成正比，结果是企业成员间的交易费用大大降低。
另外，"两权合一"的状况下，家族群体内部会产生一种选择性刺激制度。就是说，家族成员必须努力为家族的发展而奋斗。如果某个成员出现道德风险和逆向选择，他就可能会被家族"开除"或者孤立。在这种压力下，家族企业中的家族成员一般都会比较自觉，为家族企业也是为家族的发展而努力工作。
"两权合一"下，家族成员具有共同的价值观、伦理观和家族性的默契，所以企业主对员工的监督成本也很低。正是由于交易费用的降低，使得家族企业这种组织形式在即使恶劣的外部环境下也能经营得当，体现出相对其它组织形式的优势，得以普遍存在和顽强生长。
以家为本的管理文化
传统的"以家为本"的中国家族文化内涵充分渗透在华人企业组织和管理模式中。家族企业成员的参与常常是创业最需要的低成本组织资源，成员之间更容易建立共同利益和目标，从而更容易合作。家族性质更能保证企业领导的权威，从而形成更强的凝聚力。
曹掌法是金升金属制品有限公司的法人，担任董事长兼总经理，金升公司从1995年创办至今，一直延续家族企业的管理模式。
金升内部主要分为财务采购、模型制作、机械设备维修和生产等几大块工作。曹掌法拥有75%的公司股份，是企业里的绝对领导者和决策者，掌握企业主要的销售、采购渠道；妻子曹娟英主要负责监督财务部门的工作，拥有25%的公司股份；模型制作与机械设备维修分别由曹掌法的三姐曹秀丽和妻子的弟弟曹建龙负责；拉丝项目和生产部由曹掌法的表弟曹满成和弟弟曹旭法主管。
"在金升，我们的岗位职权和分工划分的非常清晰，因为是一家子，协调和管理时也没有那么多事儿。"作为金升的"大家长"，曹掌法显然很满意这么多年来的家族管理模式，十多年的成功经验也证明，这种管理模式下，金升很少发生因为工作争端导致成员间不愉快的事情发生。
"以家为本"的文化内涵渗透下，企业依亲疏关系形成差序格局，进而凝聚成以组织领导者为中心的内部团体，使企业的层级化更为明显，最终帮助了企业在应对外来挑战时更好实现发展。
左右为难的用人策略
家族企业集权的结果，给大多数人留下家族企业具有很强排他性的印象，但是事实并非如此。
在战略控制、管理控制上，相当多的企业主并不赞成一定要家族成员来担任管理岗位，他们只在企业的绝对控制权上毫不让步。
任人唯亲，是外界对于家族企业的一种负面印象。有意思的是，调查对象中对"家族成员只有确实胜任时才能被雇佣"持同意态度的竟然达到了71.0%，对"家族成员应该与其他员工不同薪酬"持反对态度的也达到了61.3%。
也就是说，家族企业对"推贤"的态度十分认可。许多企业家也表示，人才是最宝贵的。他们更希望能招到适合企业发展的人才，而不是希望企业里都挤满了"自己人"。
但是面对来自家族内部的要求，企业主显然也很矛盾。为家族成员提供就业机会，似乎成了大多数企业主绕不过的难题。32.5%的人认为这是一项义务，但是反对的声音也占了34.4%，还有33.1%的是中间派。
这样模棱两可的态度埋下了企业人才安排上的隐患。一边是家族，一边是企业，企业主似乎有些左右为难。
践行渐进的企业传承
创业初期，家族企业借助血缘与亲戚关系，可以低成本地聚集创业所需的人力资本，相互间的深度信任和追求财富的共同目标，促进了成员之间的紧密协作，取得了创业成功。然而，随着企业的成长，逐渐遇到融合外部管理资源、融合外部资本与外延式扩张、传承障碍、转型升级等方面的约束。
现阶段，第一代企业家逐步开拓了家族事业并完成了资本的原始积累，如今他们的子女正长大成人，越来越多的家族开始面临着两代企业家更替的问题。
在企业主的接班意愿调查中，44.3%的企业主表示目前没有考虑这个问题，而在已经考虑这个问题的企业主中，占最大比重的是希望"子女接班"，占24.9%。
长期以来，家族企业一直隐没在私营企业群体中，不受重视，甚至作为一种组织形式受到排斥。通过以上分析可以看出，作为一种普遍存在的私营企业组织形式，家族企业适应了当前我国经济转型中的制度环境，在激烈竞争的市场中为自己争取到了一席之地，也为推动国民经济的发展作出了巨大的贡献。
中国家族企业经过30多年的发展，已经到了开始传承交接的阶段，未来5到10年将会是传承与交接的集中阶段与关键时期，应该为家族企业的传承与发展营造良好环境，以肯定、开放和多样化的视角理性地审视家族企业，推动家族企业走上可持续发展的轨道。
各方观点
全国工商联副主席、中国民（私）营经济研究会会长庄聪生：转型期要注重规律性研究
家族企业如何在转型期可持续发展是一大课题，尤其应该注重其规律性研究。
家族企业是民营经济的重要组成部分，而且对于我国经济社会发展的贡献越来越大，尤其在解决就业、活跃市场、刺激投资、增加税收、扩大出口等方面有着不可替代的作用。从某种意义上讲，家族企业的发展状况也决定着民营经济的发展状况。
而在研究家族企业的过程中，规律性就显得尤为重要。譬如研究家族企业第二代的教育培养问题，用以努力解决家族企业传承换代的难题；要研究如何平衡和调整企业的家族化与社会化发展的关系，以完善内部治理结构，促进现代家族制与职业经理人的共同发展等。
企业的发展归根到底要靠人才。但由于我国职业经理人制度尚不成熟和完善，家族企业人才队伍建设还十分薄弱。为此，打破体制内人才队伍与家族企业人才队伍之间相对封闭、不交流的现状显得尤为关键。
因此，掌握和重视对家族企业的研究十分必要和重要。这是对民营经济研究的一种细化，是推动非公有制经济健康发展和非公有制经济人士健康成长的一项基础性工作，无论从理论和实践上都具有重要的现实意义。
浙江大学管理学院副院长陈凌：中国经济奇迹的隐形发动机
中国社会自宋代开始就形成两种生产方式并存的特征，一个是具有活力的民间小资本主义生产模式，另一个是围绕国家机器和封建统治阶级的贡品生产模式，包括皇家土地、矿产等战略性资源产业。
我们把那些微不足道的小生产者看做是"中国的隐形发动机"，用以解释近千年中国社会经济生生不息的活力。
在现代优胜劣汰的市场竞争中，有些民营企业成功了，也有些被市场无情地淘汰了，但始终有一股强大的来自于草根的勇于创业和创新的民间力量，像发动机一样源源不断地推动者民营企业的成长发展和进步。这种健康力量的最重要基础，是来自于创业者个人和创业者家族群体的强大持久的企业家精神。
家族企业作为一种组织形式，不仅由来已久，而且知道现在从全球范围看，它仍然是大多数企业选择的模式，原因是家族企业独特的竞争优势，如所有者与管理团队之间的高度信任、突出的成本控制力和投资的长期导向等。虽然2011年中国企业500强数据中显示，最大的民营企业只有最大国有企业营业收入的10%，但民企的增长速度惊人，而且资产效率等指标显著优于国有企业。
虽然这样的"发动机"是隐形的，社会可以忽视家族企业，但真正的家族企业却不会忘记他们的社会角色和社会责任。
中山大学管理学院院长李新春：传承的不仅仅是企业
目前家族企业处于几个关键阶段。中国的"家文化"影响深远，在整个历史上都起了重要作用。家族文化复兴对企业有着重大影响。改革开放之后，如何把这种文化精神继续延续下去，传承是一种思考。
现在，家族企业正在从以往的较为传统、封闭的阶段走向现代家族企业阶段。只有把传统和现代进行有效结合，才会建筑一种合理结构，而不止是对西方现代企业模式的简单模仿。传统产业结构和管理方式需要升级和转变。
在转型时期，家族企业的传承是一个大课题。这种传承不仅仅体现在上下代的接班中，传承的不仅仅是企业，更是一种精神、文化价值和社会使命感的传承。尤其是企业一贯以来"敢为天下先"的创新精神，更需要家族去传承。
李锦记健康产品集团董事长兼行政总裁李惠森：家和万事兴
纵观国内外家族企业的发展历程，但凡成功的家族企业一般要经过3个发展阶段：第一阶段基本上是创业者放手拼搏的阶段；第二代，多是以兄弟姐妹合作与团队精神为主导；第三代及以后则需要完善的系统来维系整个家族及企业的和睦与顺利发展。当今的家族企业，经过第一代的艰苦创业，家族和企业都得到了一定的发展。如何避免家族发展到第二、第三阶段因出现不和甚至破裂导致企业濒于破产危机的状况，是摆在无数家族企业面前不可回避的现实而紧迫的问题。为让李锦记家族持续发展，李锦记人把"思利及人"作为李锦记家族的核心价值观，制定了"家族宪法"，以决定家族重大事项，从而引领百年的传统家族走上了现代家族治理传承的道路。