越秀集团

　　

　　越秀集团瘦了身却强了体能

　　资产超千亿，利润超百亿，只用了三年时间

　　科学战略定位引领产业转型

　　谈起越秀集团的战略定位，董事长陆志峰深有体会，以至于“一个企业如果没有明天和发展方向，是最大的危机”成为他的至理名言。三年前，越秀集团盘子比较大，拥有八大产业和三个上市平台，但由于缺乏清晰的产业发展定位和发展战略，使得这些备受外界羡慕的资源没有发挥其至佳的效用。对于这种体量的企业，有如此多的产业，资源该向哪个产业、哪个方向集中，支撑企业未来发展的又是哪个点？所以，必须首先有一个清晰的战略目标。

　　根据越秀集团总经理张招兴的介绍，从2008年开始，集团通过一系列的学习、调研和思考，跳出越秀看越秀，从有利于增强广州中心城市的竞争力和影响力、有利于市属国有资产整合重组、有利于企业持续健康发展的大局出发，明确了“致力做强做大现代服务业，改造提升传统产业，谋划战略性新兴产业，打造既有强大投融资能力，又有持续发展后劲的现代国家化企业集团”。在战略定位形成的过程中，集团上下逐步统一了思想，也很快达成了发展的共识，并在此基础上坚定不移地推动了战略执行。陆志峰表示：“正是有了达成共识的战略定位，才会有调整优化和结构转型，才会有三年来的巨变，这是不可或缺的前提。”他还指出，不管是越秀集团三年的调整计划的中期计划，还是“十二五”的中长期发展规划，都要围绕这个战略目标。

　　有了战略目标，就有了希望。正在这样一个科学的战略定位引领下，越秀集团开始走上了三年调整优化发展，实现整个产业转型的轨道。

　　加减乘除法则实现瘦身强体

　　面对三年前越秀集团的现状，摆在领导人面前的不仅要实现整个产业转型升级，还要处理好部分传统产业的剥离工作。因此，整个结构要调整优化谈何容易。然而在越秀集团加减乘除法则的指导下，这一过程似乎显得顺理成章。

　　2008年12月，以陆志峰董事长、张招兴总经理为首的集团领导班子首次正式提出“三年调整优化发展期”的概念，即在保两位数增长的同时，力争用三年左右的时间，基本完成集团全局性的产业结构调整。而这一调整正是越秀领军人物陆志峰的“加减乘除”法则，既实现了产业转型，又推动了增长方式的转变。

　　张招兴认为，所谓的“加减乘除”法就是该出手的就出手，该放手的就放手：以加法做强做大主业，实现集团持续发展；以减法退出非核心产业，实现资源聚焦发展；以乘法放大资本运作和融资优势，实现集团快速发展；以除法提升资产质量和经营质量，实现规模和效益的均衡发展。

　　战略引领 整体转型篇

　　“一个企业如果没有明天和发展方向，是最大的危机”。

　　——越秀集团党委书记、董事长陆志峰

　　做加法，三大核心产业支撑越秀集团可持续发展

　　“未来的市场导向是什么，产业在市场中的竞争力如何，生存和发展的空间多大，我们的资源能够同时支撑这八大产业吗？一个企业，没有突出主业是不行的。”陆志峰在接受媒体采访时表示。

　　陆志峰在越秀集团“三年调整优化发展”总结表彰暨2012年经济工作会议上透露， 1998年亚洲金融危机之后，广州市政府把城建地产注入越秀集团，城建的规模虽然不大，但形成了地产未来发展的基础。更重要的是，越秀的地产业务当时拥有两个上市平台，地产开发经营的上市平台——越秀投资和优质商业地产的上市平台——越秀房托，这在国内房地产企业当中是难得的优势。因此，地产业务顺理成章地成为越秀集团的第一核心产业。

　　在金融方面，越秀集团负责人表示，我们国家刚刚从工业化时代走过，金融产业蓬勃兴起，而越秀集团已经拥有证券、基金、期货业务，再结合广州区域金融中心的定位，在越秀集团历史上第一次把金融产业当作主业来培育。

　　实际上，很多人都难以理解，交通基建为何能受到越秀集团的器重，并成为核心产业之一。陆志峰给出的解释是，他看重的是交通基建的稳定器功能。“高速公路的收费经营在相当长一段时期内都比较稳定，虽然收入不是特别高。但不管经济周期如何变化，交通的经营是比较稳定，它不失为越秀战略的基础和稳定器。”陆志峰表示。

　　过去三年，越秀集团在房地产、交通基建和金融证券等三大核心产业的投资合计超过300亿元，取得了超常规发展。其中，地产业务实现了全国性布局，业务由广州拓展到全国9个城市，土地储备达1100万平方米，较2008年增长86％，连续两年合同销售额进入“百亿港元俱乐部”，较2008年增长130％。交通基建业务共完成了6个项目的收购，控股项目由2个增至8个，分布省份由2个增至7个，控股高速公路里程由62．5公里增至约258公里，成为近年扩张速度最快的香港高速公路类上市公司。在金融业务方面，越秀已经成立了金融集团，拥有广州证券、金鹰基金、广州期货、越秀产投基金、广州国投、融资担保以及香港越秀证券等金融平台，金融产业基础不断强化。

　　做减法，坚定退出非核心产业

　　据悉，三年来，越秀集团积极参与市属国有资产战略性重组以及与央企的合资合作，先后退出了酒店、水泥、国际经贸、电池、超市等不具竞争优势和发展前景的业务领域，并完成了超过50亿元的低效、无效、非核心资产处置。

　　通过上述超过百亿资产的大腾挪，越秀集团产业布局由原先的八大产业净化为以房地产、交通基建、金融证券为核心产业的“3＋Ｘ”产业体系。

　　做乘法，充分发挥上市平台和穗港两地融资优势。

　　在做好加减法的同时，越秀集团还充分发挥上市平台资本运作和穗港两地融资的独特优势，通过乘法放大，增强了体能。三年来，越秀集团积极拓宽融资渠道，累计低成本筹集资金超过250亿元（其中，境外筹资比例达到60％），为集团产业结构调整及核心产业的快速发展提供了强有力的资金保障。

　　做除法，坚持规模和效益的均衡发展。

　　除了做强做大规模外，越秀集团还始终坚持均衡发展，不断提升资产质量和经营质量，集团净资产收益率原来徘徊在2％－3％，现在已经超过了15％。特别值得一提的是，集团旗下历史悠久、包袱沉重的广纸集团，通过环保搬迁较好地完成了涉及3400人的退休人员安置和1900人的在职职工安置，人均营收达到200万元／人（行业标杆企业为100万元／人），达到了行业领先；越秀交通基建保持了行业领先的成本控制水平，人均成本费用在香港六家上市公路股处于至低水平。

　　在加减乘除法则的指导下，三年来，越秀集团实现了向现代服务业的整体转型，现代服务业的资产规模、营业收入和利润总额占集团总体比例分别接近90％、80％和100％。集团经营业绩也实现了一年跨一个台阶，连续三年保持了两位数以上的强劲增长。根据最新数据显示，从2008年到2011年，短短三年时间内，越秀集团总资产从600多亿元到超过1200亿元，营业收入从100多亿元到接近200亿元，利润总额从30多亿元到超过100亿元，成为广州首个资产规模超千亿和第二个利润总额超百亿的大型国有企业。

　　2008年，越秀集团总资产和利润总额还分别只有800多亿元和30多亿元，而到2011年年底，这两个数字却分别飙升到1284亿元和100．2亿元。用越秀集团自己人的话来说，就是“三年的时间，我们实现了再造越秀的宏伟目标。”数据显示，截至目前，越秀集团已经成为广州首个资产规模超过千亿和第二个利润总额超百亿的大型国有企业。然而这一切都来自于科学的战略定位，来自于领军人物陆志峰和张招兴的加减乘除法则，来自于越秀集团活跃的转型故事。文／图 张忠安

　　专稿

　　▲陆志峰董事长、张招兴总经理

　　广州国际金融中心傲视整个珠江新城

　　▲越秀交通基建 汉孝高速

　　▲广州证券为越秀金融板块的核心主体