中国企业全球抄底 专家提醒冲动是魔鬼

　　刘琼

　　全球的企业都在喊着要过冬了。公司的估值会不会因此而变低？

　　可是，一个有200名员工的欧洲公司，却开价2亿美元。李黎(化名)的这个遭遇，让他觉得，所谓的“金融危机、欧债危机后公司估值更低，是较好的买入时机”，这样的言论跟实际状况往往大相径庭。

　　李黎是一家中国通讯类公司的相关负责人，一直替公司在海外寻找新的机会。最近他发现虽然政府支持的研究机构类公司确实便宜了不少，但私人公司价格一点也不低，特别是像上述提及的这个在相关领域有专利的公司。

　　中国公司海外并购如何对企业进行估值？这真是一个中国公司海外并购的好时机吗？

　　冲动是魔鬼？

　　李黎对于海外目标公司的估值困惑，贝恩公司全球合伙人梁蔼中认为，评价一家被收购的公司的价值，要在确定自己的战略和目标的前提下，不只是评估目标公司现在的财务状况和自己要花多大的代价，“更要深入评估这家公司在未来与本公司的整合后能创造出怎样的价值，怎样实现协同效益。”比如，是能给企业带来国际市场渠道的拓展，还是能给企业带来技术上的提升，或是能够通过协同降低成本创造更多价值。

　　虽然大多数人认为现在是海外并购较好的时机，能以合理的价格收购到很好的资产，人民币不断升值，也使企业购买力增强，但是“或许机会很多的时候，中国公司这时应该做的是控制收购的冲动”。汉高(中国)投资有限公司大中华区首席财务官王亦东对《第一财经日报》表示，“不能被低估值所诱惑。”

　　实际上，过去的2011年中国并购市场再创新高。清科统计数据显示，前11个月，中国并购市场共完成并购案例1040起。其中海外并购明显呈活跃态势，有106起，占并购总数的10.2%。海外并购披露金额的78起案例涉及金额高达234.28亿美元，占已披露中国并购市场880起案例中并购金额交易总额的41.5%，平均并购金额为3亿美元。

　　“冲动是魔鬼”的提醒背后有更严峻的事实：贝恩公司的调研数据显示，仅有32%的并购企业在并购一年后业绩和股票表现优秀，有10%以上的增长，但55%的并购者的业绩和股东回报相当差劲，可以说并购不太成功。

　　不过，梁蔼中建议，刚刚走出海外的中国企业必须考察清楚的是，有时即使你有明确的并购目的，也知道并购后如何创造价值，可还是因为比如欧洲昂贵的裁员等问题，可能根本就没办法实现并购后的协同，美国专利科技上审查较严，企业的竞购可能很难成功，所以企业在海外投资主题上要根据情况有所选择。

　　“准备好了天天都是机会，没有准备好哪天都不是很好的机会。”科尔尼管理顾问公司大中华区副总裁及合伙人张天兵说，公司应该非常明确某项并购对于公司自身的发展意味着什么，是品牌、营销渠道还是研发等，这需要从行业不同、公司不同、发展阶段不同的发展需求出发。

　　价高者得？

　　当然，就算中国并购企业自己做好了充分的准备，走往国际化的路程并不顺利。除了近期中坤集团董事长黄怒波在冰岛的收购受挫，还有不少中国公司在海外竞购途中折戟，比如2010年腾讯竞购全球即时通讯工具鼻祖ICQ失败等。也有多次中国公司纠结地发现，自己出价比别人高，也同样招致失败的命运，2010年华为竞购摩托罗拉业务失败，后者却被诺基亚西门子公司以低于华为报价的12亿美元成功收购。

　　国际知名金融数据提供商Dealogic公布的数据显示，2010年中国企业跨境收购的失败率(指已宣布的跨境交易被撤回、拒绝或听任其过期失效的比率)，达到11%，为全球最高。相比之下，美国和英国公司2010年从事海外收购的失败率仅为2%和1%。

　　“中国企业不要以为自己有钱就能收购。”ACCA会员尹焰强在ACCA首席财务官峰会上表示，并购不是买方一厢情愿，是买卖双方的博弈，说到底是由供需关系决定的。除了一些政治因素，欧美的一些公司，特别是家族企业，不仅会关注价格，也会关注企业未来的发展方向，会考虑到员工的安置问题，当然也会考虑交易是否能顺利完成，比如在资源等领域，当地政府对中国企业的审批可能没那么容易。

　　另一方面，尹焰强就发现中国一些上市公司在路演的时候并不专业。他毫不留情面地指出，对于中国公司来说，挑战在于，服装、谈吐、沟通能力可能都是对方选择买家的考虑因素，中国企业对自己的形象推广也不够，国际上知名度不高，在别人对你不够了解的情况下，当然愿意信任一个知名度更高的国际性公司。

　　当然建立海外知名度不是一朝一夕的工作，也不是到纽约时代广场上做广告那么简单。尹焰强建议，中国公司如果有海外发展意向的，应该重视海外投资者关系方面的工作，请专业人才做相关工作，还可以邀请一些海外投资者和海外记者来中国了解公司相关发展状况，此前很多公司忽视这方面的工作。

　　什么是真正意义的并购成功？

　　不过并购过程中，风险无处不在。就算是中国企业海外竞购成功，整合或许是另一风险的开始。王亦东此前在另一家公司工作时，曾参与帮助韩国企业LG收购飞利浦显示器业务，就发现文化是并购过程中的一大障碍。于是他们当时请哈佛商学院提供一些东方企业收购西方企业的案例，结果发现这些并购大多是失败的，唯一成功的案例是索尼收购哥伦比亚电影公司。“Sony的经验之一是它并没有很快将其日本化，而是保留原来的团队和文化。”

　　“完全保留原来的团队和文化的方式更适合上下游的纵向收购。”梁蔼中说，如果是与核心业务相关的横向规模化收购，可能企业就不得不进行一些协同整合了，这时就需要企业有更多的跨文化技巧。

　　并购前该如何准备与并购后该如何整合，或许也可以从一些较早出海的中国企业成功并购的案例中寻找一些经验。梁蔼中介绍，一个例子是中国化工集团，其在2006年密集地进行了三次跨国并购，包括世界最大的动物饲料添加剂企业法国安迪苏(Adisseo)公司、世界第五大有机硅企业法国罗地亚有机硅公司和澳大利亚最大的乙烯生产商凯诺斯(Qenos)公司，均获巨大成功，表现之一是2004年到2008年中国化工集团复合年均增长率达到35%。

　　分析中国化工的经验，梁蔼中觉得，首先是它此前通过很多小型的国内并购积累了不少经验和自信，并且在并购前观测了目标公司多年的增长状况，着重于并购双方的协同而不是单纯为了扩大自己的规模，同时尊重当地的文化，并没有马上用中国人管理当地团队。

　　该如何避免整合中的风险，王亦东总结汉高多年的海外并购的经验，认为如果并购企业是战略性投资，流程、系统和人员将是整合的重点。流程方面，应该取长补短、完善优化，有时候也需要因地制宜；在系统上，必须建立一套完善管理系统，这是企业管理的“脊梁”；人员文化上，一些硬性条件，比如法律法规规定的待遇等或许不是问题，但在软性条件上，却需要帮助被收购企业员工调整心态、增强凝聚力，这可能对于中国企业而言，是不小的挑战。