陈耀昌"空降"卜蜂莲花任CEO 离开沃尔玛仅3个月

　　

　　

　　沃尔玛前任总裁陈耀昌(资料图)

　　据经济之声《天下公司》报道，沃尔玛前任中国区总裁陈耀昌自从去年10月份因为"绿色猪肉"辞职之后，从公众的视野里已经消失了三个月。不过，这件事并不是陈耀昌事业的终点，从目前所掌握的情况看，它仅仅是个转折点。根据最新消息，陈耀昌在近期将以CEO的身份空降卜蜂莲花，回归自己的专业领域。

　　尽管卜蜂莲花方面暂时还未披露陈耀昌即将履新的消息，但在其管理层，"陈耀昌时代"即将在卜蜂莲花开启的消息已经开始传播，并在陈耀昌的老东家沃尔玛内部流传。一位卜蜂莲花中层管理人员，以及另一位曾在沃尔玛任职的人士，都向媒体证实了陈耀昌就任一事，其中一位则更进一步披露，陈耀昌此次空降的时间大约在2月份，担任CEO的任期为4年。对于这个消息，《天下公司》采访了特许营销专家李维华，他表示并不意外。

　　李维华：我觉得这个不应该是意外，人事变动可能出于战略出战术，换主帅很正常。

　　据知情人士表示，陈耀昌此次出任，由集团董事长谢国民亲自出马洽谈而成。而在不久前的2011年12月30日，卜蜂莲花则宣布了另一条职务变动信息，现任CEO及副董事长谢吉人将变更为董事长。

　　谢吉人，是目前卜蜂莲花的决策者，也是正大集团董事长谢国民长子。他于2008年接手卜蜂莲花，使得当时进入中国市场的10多年时间卜蜂莲花由此前的美籍管理团队回归"谢氏"领导。卜蜂莲花在去年三季度的报表显示，卜蜂莲花的执行董事席位中，谢氏成员占据近半壁江山，在12席中占得5席。所以，无论如何，谢氏家族都牢牢掌控着卜蜂莲花的控制权。

　　卜蜂莲花的家族烙印，在其2009年初开始的更改卖场名称一事上，同样体现的淋漓尽致。三年前，这家以莲花作为标识的超市将"易初莲花"将更名为"卜蜂莲花"，并解释"易初"取自正大集团董事长谢国民父亲、正大集团创始人谢易初的名字，由于正大集团已决定其父的名讳今后只用于慈善事业，所以易初莲花超市才会更名。

　　在这样一个家族色彩非常浓厚的企业里面，作为一个职业经理人，陈耀昌能够施展拳脚吗？

　　问题连锁专家李维华认为，这个问题说到底是职业经理人的问题。

　　李维华：有的职业经理人能迅速地从原来那种框架里面跳入另一种文化氛围，很快的适应，然后走向成功。但是有的职业经理人可能在这种环境工作习惯了，被猎头(猎到)或者以别的方式进到同行的另一个框架里的时候，他可能不能适应。而中国目前的职业经理人多数处于第二种情况。

　　陈耀昌的铁腕以及此前在沃尔玛快速开店的风格，与卜蜂莲花近年来门店增速缓慢形成鲜明对比。卜蜂莲花高层2004年、2007年、2011年，先后三次抛出3至5年内使其中国门店数超过100家的"百店计划"。

　　但其开店的脚步的确在逐步平缓，几年时间中，每年的新开门店数量最多不超过两家，在2010年甚至未开一家新店。2011年以来，卜蜂莲花仅开出3家门店，而同时还关闭了一家门店，总门店数量仍然没有超过70家。

　　据媒体报道，虽然陈耀昌在去年10月的重庆绿色猪肉事件后辞职，但他帮助沃尔玛快速扩张和业绩提升所取得的成果仍然得到了业内认可。

　　事实上，陈耀昌并非第一个担任卜蜂莲花高管的"前沃尔玛人"。早在2006年，就有一位前任沃尔玛运营官吉姆霍沃斯出任卜蜂莲花CEO，但是他已经在3年之后离职。

　　原正大集团董事长助理柏文喜表示，"当时卜蜂莲花亏损，直接挖来了沃尔玛的美国管理团队。而吉姆霍沃斯来到卜蜂莲花的第一件事，就是停止开店，并开始着手门店标准化。"

　　卜蜂莲花与沃尔玛的渊源不止如此。1995年，靠着《正大综艺》在中国大陆取得广泛影响力的正大集团联手沃尔玛，将泰国的卜蜂莲花引入中国，卜蜂莲花所看重的，则是沃尔玛的标准化管理。而当时，业界流传着卜蜂莲花与沃尔玛定下十年互不侵犯对方市场的"君子协定"。

　　所以，沃尔玛前任高管的"空降"，对于继承一定沃尔玛"血统"的卜蜂莲花而言，显得顺理成章。现在，对于陈耀昌来说，他必然要扮演一个业绩提升者的角色。

　　在大卖场模式开店迟缓、业绩不佳的情况下，卜蜂莲花近期推出了新的经营模式——"生活站"，这被业内视为卜蜂莲花从高成本大店向中低成本店铺转型的一步。

　　就在刚过去的2011年12月27日，卜蜂莲花在上海推出中国区第一家"四合一"模式24小时营业店，该模式结合了卖场、咖啡店、便利店和生鲜超市的经营模式。

　　卜蜂莲花生活站负责人谭忠正曾对媒体表示，"新模式店接下来会在北京和广州继续扩张，我们的计划是希望未来5年在华开设1000家该模式新店。"

　　但是，对于卜蜂莲花的这种经营模式，连锁专家李维华并不看好。

　　李维华：第一，我对正大集团的易初莲花并不看好，不看好的原因倒不是因为它是一个家族企业，说实话正大集团他们几个老板还曾经找过我，咨询过这块的事，但我不看好。你看他这些年在中国的这些改变，现实证明他一直处于失败的状态。第二，他从一个大型的超市变成精品的小超市，我觉得倒是可以，但是关键问题不在于规模大小和产品定位和这些战略方向，而在于这个运营管理团队，还有企业文化和价值观。如果你的运营团队没有摆脱原来做大超市那种失败的问题，比如没有很好的本土化，没有很好的和中国的消费者互动，产品的品类以及服务的手法还有宣传的手段甚至于铺货的方式等，如果不能和本土去结合的话，即便是变成了精品小超市，或者变成另外一种模式，你还是失败。

　　（责任编辑：王慧绵）