塑造伟大公司的灵魂

　　文/斯泽夫

　　《清华管理评论》要我就“如何成就伟大公司”谈一谈自己的看法，我感到很荣幸。最近十年来，东方电气经过改革，焕发了青春活力，同时抓住机遇，迎难而上，取得了一些成效。十年前，我们与国内的兄弟厂家相比，也只能排第三。今天，我们的主要指标，在国内同行中都处于领先，发电设备产量连续7年居世界第一。这样的成绩还是在我们遭遇了汶川大地震的巨大破坏后取得的，因此尤其难能可贵。在我们和国内同行的共同努力下，世界上最受尊敬的企业——通用电气(GE) 已经退出水电设备行业。这充分说明我们的企业在国内和国际市场上都是有竞争力的。尽管如此，我并不认为东方电气就算得上是一家伟大公司，我们充其量是一家正在向伟大公司学习、并且与他们同台竞技的公司。

　　自从柯林斯2001年出版《从优秀到卓越》之后，人们就开始关注何为伟大公司、如何才能成为伟大公司。因为这本书的英文直译就是“从优秀到伟大”。

　　最近十年，在中国经济崛起的过程中，无论是学术界、产业界，还是各级政府部门，都对中国企业和中国制造提出了更高的要求和期待。但另一方面，我们不能因此拔苗助长，一定要客观地看待中国企业取得的成绩，清醒地认识到中国企业和国际顶尖企业之间的差距。现在我们与GE、东芝、西门子、三菱等国际巨头同台竞技，我们互有胜负，也有合作。这些企业历史悠久、业绩卓著，可以称得上伟大公司。十年前，他们可以说不太把我们放在眼里，现在也开始重视我们了，基本上可以说是平等相待吧。在与这些公司打交道的过程中，我们对他们的优势和弱点有了清晰的认识。就我理解，一个伟大的公司，要具备三个条件，一是创造卓越的、具有影响力的产品，二是能够引领行业的发展方向，三是要有伟大的灵魂。

　　伟大公司必须具有卓越的产品

　　先说卓越的产品。从企业发展的历史来看，凡是称得上伟大的企业，其产品都会对社会和人们的生活产生持续的、巨大的影响。伟大公司的产品不一定大，例如微软的产品，英特尔的产品，但这些产品都改变了我们的生活和工作方式。像GE这样的企业，在多个领域都有发明创造，但对人类影响最大的仍然是爱迪生发明的电灯。现在我们公认的伟大公司，往往国外的居多，有人因此认为中国的企业不行，或者中国人不行，我觉得这种观点是不对的。外国公司之所以能创造或发明伟大的产品，不是因为他们比我们更聪明，而是因为他们比我们发展得更早，工业革命比中国更早，这是历史因素造成的。我们历史上也有四大发明，对人类文明做出过巨大贡献。但我们在工业化、电气化和信息技术方面一直落后于西方，因此我们一直在追赶的过程中。在这样的过程中，指望中国企业短期就创造一个对行业、对社会具有革命性影响的伟大产品是不现实的。当然中国的企业也在努力，而且中国的工业化也在不断向更高层次推进。在这样的过程中，中国企业一定能够创造出具有影响力的产品。

　　就东方电气来说，我们的产品是发电设备。这种设备普通人不太了解，但它对我们的生活却有重大影响。现在如果没有电，我们几乎无法生活，因为我们衣食住行几乎都离不开电。一个国家的电力消费水平，往往反映了工业化的水平，而发电质量也反映了这个国家工业制造的质量。最近十年来，东方电气在发电设备的工艺技术水平上有了质的飞跃。我们能制造世界上最大的水轮机、超超临界发电设备，核电设备也取得了重大突破。尽管这些产品不是东方电气最先发明的，但我们在技术水平、工艺质量方面都达到了世界一流。我们2010年制造的发电设备的装机容量，达到3600万千瓦，2011年将达到4000万千瓦。这是什么概念呢。英国的装机容量是7000万千瓦，印尼是3000多万千瓦。也就是说，我们两年的产量就可以装备一个英国，一年就可以装备整个印尼。与此同时，我们也正在努力，实现中国创造方面的突破。2006年，我们在成都建立了中央研究院。这个研究院的任务，不是解决生产中的技术问题，而是着眼于基础科学研究和重大技术突破。经过这几年的努力，我们的成果快要出来了。对于这一块，也就是技术突破和原创产品，我们需要时间和耐心，需要持续的投资，我们还有很长的路要走。

　　伟大公司要能够引领行业的

　　发展方向

　　一个企业仅仅有卓越的产品还不够，还要在相当长的时期内能够引领行业的发展方向。不仅在技术上、质量上、产品创新上，还要在管理上、战略上以及业绩表现上成为行业的佼佼者或榜样。一个企业如果没有正确的经营理念和战略方针，或者管理上出现重大失误，就很容易失去自己原来的市场地位。例如施乐公司就是复印机的发明者，早期依靠专利保护几乎垄断市场，业绩也好得出奇。但施乐成功之后，将大量的精力和资金投入到计算机行业。虽然两者相关，但在技术类型、竞争结构和顾客选择上是完全不同的两个产业，结果遭到失败。与此同时，日本的佳能却在悄悄追赶，在小型复印机市场上打败了施乐，并持续对施乐施加巨大的压力，施乐也就逐步就失去了行业的领袖地位。在我们这个行业也一样，早期GE公司是世界水电设备的领跑者，我们八十年代末开始与GE合作。虽然付出了巨大的成本，但我们也学到不少东西。后来我们与GE继续合作时，GE仍然停留在过去的思维中，要价很高。但我们已经成长起来了，因此我们只好分手，结果他们失去了市场。伊梅尔特公开承认竞争不过我们，因此只有退出水电设备市场。表面上看，这似乎是中国的成本优势所致。实际上中国的成本优势是相对的，因为美国也有管理优势、品牌优势、劳动力素质优势等。竞争中最重要的是学习速度、管理水平提升的速度。谁进步得更快、谁就能占据市场主动、谁就能有更好的市场表现和财务回报。

　　就东方电气来说，最近十年的高速发展得益于我们对内部管理机制的改革和坚持了正确战略。上世纪末，由于东南亚金融危机的影响，中国国内出现了电力过剩的现象。当时国家决定三年不上火电项目，许多厂家吃不饱，我们当时也非常困难，处于建企40年来最危难的时刻。2000年我们的子企业东方电机可供安排生产的只有4亿元订单，2001年还要“找米下锅”。在当时情况下，东方电机每年销售收入要在7亿元以上才能不亏损。但我们利用这个机会，在内部进行了改革，建立了适应市场竞争的管理机制、激励机制。同时抓住时机大胆进行了技术改造，使我们的产能由90年代的不到500万千瓦扩大到1500万千瓦，整整提高了三倍，技术水平和工艺水平也上了一个台阶。2003年后国内又出现电力不足，电力投资快速回升。我们因为提前扩大了产能，因此迅速占领了市场。而我们的同行则因不敢冒险投入贻误了时机，我们就后来居上，在规模上迅速超过同行。从2004年开始，我们的发电设备产量一直保持世界第一。

　　后来，当我们的同行也抓技改扩大生产规模时，我们又抢先抓核电。通过细致的调研，在没有拿到订单的情况下大胆投资最先进的核电工厂。2005年，当核电基地建设完成之时，我们也顺利拿到了核电订单，在核电设备上后来居上。2006年后，我们在风电和太阳能方面加大了投入力度，最近两年也取得了成效。当然我们的主战场仍然是火电、水电和核电。风能和太阳能都是清洁能源，代表着未来的发展方向，我们现在还在积极投入。

　　东方电气过去十年在战略方向的抉择上节奏把握特别好，无论是在市场低迷时扩大产能规模、还是提前布局核电、以及在风能和太阳能上的突破，都踩准了节点。虽然也有运气的成分，但更多的是我们对市场形势的正确分析和对中国发展大趋势的准确把握。一个企业要引领行业的发展方向，就必须对行业有透彻的理解，对发展方向有清醒的认识。

　　除了关注国内市场之外，东方电气也特别重视国际市场的开拓。因为我们深刻地认识到，发电设备的竞争，是一种全球化的竞争，仅仅局限于国内市场肯定不行。1995年，在国内重大装备企业中我们最早进入伊朗市场。作为发电企业，2000年我们第一个进入伊拉克市场，2004年第一个走进印度市场，2005年第一个进入越南，2006年又成功开拓印尼市场。2004年我们国内市场都做不过来，为何要走出去呢。就是为了开阔视野，在更大的平台和市场上与国际一流企业竞争。在走出去的过程中有经验，也有教训。第一个吃螃蟹的人也许会磕伤牙，但这是非常值得的。因为这提高了我们的竞争能力，也提升了我们的自信心(商业部的领导曾经开玩笑说，应该给我们发国际市场开拓奖)。

　　中国的企业要成为伟大的企业，一定要走出去。只有走出去，才能真正检验我们的竞争力，才有可能成为行业的领袖，才能了解不同的商业模式、先进的运作方式和管理方式，也才知道如何在一个更为复杂的商业环境中生存和竞争。在走出去的过程中，许多国内的企业喜欢采取跟随战略。虽然这种战略无可厚非，但如果我们在产品上跟随，在市场和战略上也跟随别人，就很难有自己的特色。因此，东电在走出去的过程中，一直坚持敢为天下先的原则。这个原则也是我们十多年来在战略抉择上成功的原因。一个成功的企业，如果产品上不能跟别人不一样，战略上一定要跟别人不一样，这样才有可能实现超越，而只有超越才有可能成就伟大。

　　伟大公司必须有伟大的灵魂

　　一个伟大的公司，除了要有伟大的产品和引领行业发展方向之外，还要有伟大的灵魂。这个灵魂就是一种精神，一种梦想，一种激情，一种使命感。它是前两者的基础。没有伟大的灵魂，一个公司即使业绩优异，也不过是外强中干，难以持久。

　　东方电气能有今天，是几代东电人努力的结果。东方电气的第一个子企业东方电机，始建于1958年，地处相对偏远的四川。许多人都问我，四川地处中国的西部，为何我们的公司要取名“东方”电气。实际上这个名字是周恩来总理取的，指的是世界的东方。也是相对于当时我们这个行业的巨头西门子、西屋而言的。因此东方电气自从诞生之日起，就已经有一粒成就伟大企业的种子。今天，我们终于让许多西方企业明白了“东方”二字的含义。

　　上世纪八、九十年代，西方的发电设备在中国市场上占据主导地位，价格和质量都高于国内设备。当时机械工业部的领导们发出了“中国装备，装备中国”的呐喊。今天，国内发电设备市场90%以上为国产装备，老一代的梦想已经实现了。我们这一代人的梦想则是“中国装备，装备世界”，这个梦想才刚刚迈出一小步。

　　无论是大胆技改，在核电设备上的大胆投入，还是布局风电和太阳能，东电之所以敢想敢干，是因为有一种激情和强烈的使命感，立志在发电设备领域成为世界的东方电气。我们的许多拳头产品都是在非常困难的情况下研发出来的，70万千瓦的三峡水电机组，就是一例。在克服困难的过程中，塑造了东电人的精神和灵魂：一种不怕困难，敢于面对挑战的精神。这一点在汶川大地震后表现得尤其突出。汶川地震发生时，我们的东方汽轮机厂正好处在震中附近，厂房破坏严重，308人遇难，数百人受伤。在这样的情况下，东电人义无反顾地投身到抗震救灾、恢复生产的战斗中。没有逃避，没有等待，而是在与灾难的抗争中创造生产上和经营上的辉煌。2008年我们发电设备产量创造历史最好水平。尽管2009年有所下滑，但2010年我们又恢复了增长。2011年虽然面临严峻的世界经济形势和国内政策环境，我们的经营业绩仍然有大幅增长。我们一直认为，恶劣的环境是一块磨刀石，只会使有竞争力的企业更为坚强和锋利。

　　东方电气几十年来一直都是在各种困难和挑战中走出来的。相对国内兄弟单位而言，东电地处西南，交通不便，信息不灵，人才也更少。因为历史原因，我们的配套企业之间相隔几百公里，加上顾客多在东部，仅仅是物流成本就要比同行高2%以上。不要小看这2%，对于装备制造业来说，它往往决定企业是否盈利。但东电人没有抱怨，而是靠一种不服输的精神，一直在拼搏中前行。孟子说：天时不如地利，地利不如人和。天时对大家都是一样的，我们在地利上不如竞争对手，所以我们就创造“人和”文化。东方电气的核心理念是社会、企业、员工和谐统一，核心价值观是“求实、创新、人和、图强”。人和的关键在于有一种精神。这是东电与其它企业不一样的地方。

　　从以上三个方面来看，尽管我们在努力追求成为伟大公司，但与国际领先的GE这样的公司相比，我们离伟大公司还有很大差距。但是我们有一个伟大公司的灵魂，这是我们十年来取得重大突破的重要因素。

　　管理心得

　　最后，我谈一谈在企业管理方面的体会。

　　我从大学毕业后，除了中间两年在清华读MBA，当了两年政府官员外，一直在东电工作。转眼之间，已经快30年了。30年的工作、学习和思考，让我明白了许多道理。

　　首先，一个企业，无论是国有企业，还是民营企业，都有做得好的，也有做垮的。企业经营好坏的关键因素不是所有制，而在于机制。东方电气有今天，就在于我们在1998年改革了原来国有企业的制度和机制。逐步建立了“能上能下、能进能出、能多能少”的管理制度和激励机制。要把企业经营好，管理好，就必须遵循企业经营管理的基本规律，这也是科学发展观的实质。企业要成功，就必须建立与市场竞争相适应的管理制度和激励机制。现在我们正在参与国际竞争，我们也必须在管理制度和激励机制上进一步地改革，以适应全球化的竞争格局和形势。

　　其次，一个企业的竞争，最终是人才的竞争。没有优秀的人才，一切战略也好、创新也好都不能真正落实。东方电气在早期也曾经出现人才流失的现象。后来我们改革了人才政策和机制，在极其困难的情况下拿出部分资金奖励和补贴技术人才，在全厂上下形成重视人才的风气和氛围，因此也就逐渐留住了人才。我们地处西南，相对于东部来说，更难吸引人才。但我们真心关心人才、重视人才，也注意培养人才，让各种人才有施展才华的舞台和空间，因此就留得住人才。实践证明，真正做出巨大贡献的人，都是自己培养的人才。自己培养的人才的最大优势是忠诚，拥有东电人的灵魂，那就是奋斗、奉献和牺牲精神。从我三十年的工作经历来看，只要你奉献了、牺牲了、为企业和国家做出贡献了，企业和国家都不会忘记。从长期来看，获益最多的往往是老实人，是踏踏实实努力奋斗的人。

　　第三，一个企业要有好的文化，好的经营理念。东方电气的文化有许多方面与别的企业一样如“求实”和“创新”，但东电也有与别人不一样的东西。一是图强，一是人和。因为我们建厂时比国内同行都落后，条件也差，更不用说与西方企业相比，因此“图强”一直伴随着东方电气的成长，它也造就了我们与别的企业不一样的灵魂。

　　“人和”在我们企业的发展中也起到了非常重要的作用。东方电气的“人和”就是指对内和、对外和，对产业链上、下游和，对客户和。没有“人和”这种文化，我们在1998年的改革就不可能进行得那样顺利，我们在进行技术骨干分配倾斜上就不可能那么顺利，我们在面对汶川地震时就不可能那样团结一心、众志成城。

　　我认为，“人和”这种独特的企业文化，是我们比许多公司发展得更好的重要原因。

　　最后，我要特别强调一点，那就是竞争致胜。现在一提国有企业，好像我们都是靠政策、靠垄断才成功的。事实上这是一种误解。别的我不敢说，在我们这个行业，我们都是脚踏实地一点一点地将市场从外国巨头手中抢回来的。国内同行之间的竞争也很激烈。在国外，我们不仅面临国际巨头的竞争，也面临当地本国同行的竞争。这种竞争异常激烈，甚至谈不上良性竞争。这种激烈的竞争锻炼了我们，也使我们时刻保持清醒头脑，时刻思考如何进一步提高自己的竞争力。

　　我们目前在国际市场上获得的竞争优势，不是简单的成本优势，而是性能、交货期、服务等方面的综合优势。我们的企业员工不怕困难和环境恶劣，往往为了满足客户要求加班加点，一个人干两个人的活，因此才获得客户的广泛认同。但有些企业大了以后，就挑肥拣瘦，利润薄了不干，环境差了不干。GE水电之所以干不下去，不是我们太厉害，是他们害怕困难，缺乏艰苦奋斗的精神。今天美国企业竞争力下降，不是他们的技术不行、管理不行、品牌不行，而是他们失去了一种精神，得了一种富贵病。我们一定要明白这一点。对于年轻人来说，一定不能养尊处优、好逸恶劳，否则我们的优势就会瞬间消逝。今天中国的崛起，不是靠喊口号、不是靠运气，更不是靠西方的恩赐，而是整个民族吃苦耐劳、持续奋斗的结果。东电有今天，也是几代东电人努力奋斗的结果。

　　每一个伟大的公司，都是特定历史时期的产物，都是伴随一个国家的工业化和技术创新而成长起来的。伟大的企业既属于一个时代，同时又要有所超越。东方电气几十年来一直在奋发图强，一直以伟大的公司为对手和榜样。虽然我们离伟大公司还有差距，但真正美好的时光恰恰是在不断求索的路上。

　　(本文是作者在《清华管理评论》CEO讲坛上的演讲)

　　斯泽夫：东方电气股份有限公司董事长、中国东方电气集团有限公司副董事长、党组副书记、总经理