专访中国福马集团总会计师薛贵：财务管控需创新思维

　　

　　他是财政部全国会计领军人才之一，是由财政部主管的《新理财》杂志社评选出的2008年全国十大CFO之一，由中国总会计师协会主管的《中国总会计师》杂志社评选出的2011年中国总会计师年度人物之一；他将东北财经大学经济学学士、中国人民大学管理学硕士、清华大学公共管理硕士(MPA)、中国人民大学管理学博士等学位集于一身；他担任中央财经大学、东北财经大学、首都经济贸易大学等高校的会计硕士生导师，中国人民大学MPAcc客座教授、金陵科技学院兼职教授。他就是中国福马机械集团有限公司(以下简称中国福马集团)党委委员、总会计师薛贵先生。

　　近期，薛贵先生和中国人民大学著名教授王化成先生一起走进由中国经济网、北京CFO发展中心和《新理财》杂志社共同举办的大型CFO系列视频访谈节目《财道》，和我们一起分享中国福马集团在集团财务管控方面的探索及经验。点击观看视频

　　

　　中国福马集团是一家从事机械装备制造业的集团化中央企业，是中国机械工业集团有限公司(简称国机集团)旗下的子企业之一，下属有各级子企业30余家，其中2家上市公司。随着中国福马集团经营业务市场化和国际化进程的加快，集团对经营体制进行了主动变革与调整，构建研发协同体系和国际营销协同体系，整合集团的资源与渠道。集团总部以往主要是以投资控股型为主，主要职能是对所属企业进行管理。

　　近几年来，为了加强集团整体资源的配置和优化，探索集团的经营一体化，总部由投资控股型向经营控股型转变。在这样的背景下，中国福马集团也加快了财务资源一体化的步伐，从财务角度加强资源与渠道的集团管控：第一是资金的适度集中管理，以资金为纽带加强集团化的财务资源的整合和配置；第二是成本管控，集团推动所属制造企业实施战略成本管理；第三是探索全面预算管理，通过对资源的规划以及预算管控，使集团经营一体化和财务一体化落地。

　　资金集中管理模式

　　资金集中管理模式有很多，主要有企业内部的资金部门加银行结算的模式、内部结算中心的模式，以及财务公司模式等。薛贵介绍说，中国福马集团借助于国机集团所属的国机财务有限责任公司，实施资金适度集中管理，采取了以财务公司为平台的资金集中模式。

　　中国福马集团提出的资金集中管理要求是“适度集中”，就是将所属企业一定比例的存款和资金结算统一放在国机财务公司，使集团在财务公司拥有较大的资金池，从而令集团的资金适度集中。

　　在资金适度集中的前提下，中国福马集团对集团融资体系进行了相应调整。通过财务公司来集中资金，财务公司也成为集团内部的主要融资渠道。财务公司给集团内的企业提供了银行贷款、工程机械融资租赁、买方信贷、代开银行承兑汇票、商业汇票等多种金融产品，而且内部的资金使用成本较低。

　　在此基础上，中国福马集团提升集团总部的融资职能，加强了集团总部的融资能力和资金保障能力。例如，中国福马集团总部因为没有业务，在所有的银行都没有授信额度。近几年，集团开展一体化经营，集团总部开展了经营工作，总部的功能得到了提升，也包括了融资功能的提升，先后在中国银行、中国工商银行、中国建设银行以及其他商业银行，分别申请了综合授信额度。到2011年12月31日，中国福马集团总部大约有15个亿的银行综合授信额度，而且是信用的即免担保的授信额度。通过这些免担保的授信额度，不但释放了子企业在当地融资需要的抵押、担保等压力，而且有效地扩大了集团的资金来源。

　　王化成认为，中国福马集团这种资金适度集中的模式能解决三个问题。第一，利息率能够下降。集团统一借款，和每个子公司分别向银行借款相比，因为信用等级不一样，利率会下降。第二，可以使预防性余额下降。每一个子企业都留一个预防性余额，加在一起数量非常庞大。通过资金集中，每个子企业不需要留预防性余额，能够把预防性余额降下来。第三，解决了内部的资金调配问题。企业集团内部可能有的企业是有资金结余，有的有资金短缺，通过财务公司就把资金给运用起来。

　　

　　

　　战略成本管理之采购降本

　　薛贵说，作为一家制造业集团化企业，中国福马集团将成本管理作为财务管理的重中之重，在成本管理的方法上谋求突破，集团将战略成本管理作为降本增效的战略措施。

　　战略成本管理突破了局限于企业范围内的管理边界，将成本管理的范围延伸到整个产业链上。中国福马集团对外将成本的管控延伸到供应链，在供应链整个层面来推行符合中国福马集团产品质量要求的成本管理，主要是降低采购成本。

　　中国福马集团主要开展以效能监察为手段、以财务监督为支撑的公开招标、比价采购，扩大了合格供应商的范围，使招标、比价选择余地更大，在招标、比价的过程中，降低了采购的报价，另外也集中了采购量。

　　另外，中国福马集团还非常注重建立和供应商的战略联盟关系，和供应商形成合作共赢、有利于双方长期稳定合作的供应链关系。对质量较好的供应商，集团在公开招标、比价采购所签订的采购合同的框架下，给予提前付款，或者给予一部分资金支持，使供应商在遇到困难的时候也能和集团优势互补，并在资源上互相支持。

　　从2009年6月到2011年12月，中国福马集团通过开展公开招标、比价采购，采购降本取得了明显成效。据不完全统计，集团近几年通过公开招标、比价采购，与报价相比，大约降低了采购成本1.6亿元。

　　“薛总实际上讲了供应链条上的整个供应链的财务问题。像薛总所在的中国福马集团，可能在供应链上是一个核心企业，上游有一些单位给它供应零部件，下游有一些经销商要销售产品和使用产品。它可以在供应链中调节上下游企业的资金余缺。比如说，它要大量订货采购零部件的时候，可能上游企业资金就开始紧张了，没有足够的资金来运营这个企业，薛总他们就可以提供一部分预付款，来帮助上游企业实现正常运营。这样实际上就做到了整个价值链上大家共同的财富增长和价值创造。”王化成如是评价。

　　 战略成本管理之科技降本

　　从对内的角度来讲，中国福马集团将战略成本管理引入设计阶段。薛贵介绍说，目前制造业产品成本80%到90%是在设计阶段形成的。因此，“设计阶段的节约是非常大的一笔节约。”王化成说。中国福马集团加大设计和工艺降本力度，在设计阶段引进成本控制的业绩考核标准，扩大了企业成本管理的空间。

　　中国福马集团的很多子企业都实行目标成本管理，很多产品是以订单来定产的，把订单价格锁定以后，按一定的毛利率倒算出目标成本。根据目标成本，从设计领域来寻求目标成本的达成，要求设计部门从设计角度对使用的各种部件和各种工艺进行重新优化。

　　“比如说，有些产品在设计阶段，从质量的角度来讲，配备了国际上一流的一些部件。但从产品的功能价值比来说，可能还有一些可选项，有一些国内优秀企业的产品完全可以替代，同时可以保证质量。在这种情况下，我们就减少了过剩的功能，用国产的一些质量比较可靠的产品替代了进口产品。或者是我们把原来的非标件改为标准件。对于标准件在采购领域我们会拿到很好的价格，使我们采购成本得以下降。这样的话，在设计领域里，我们就和采购降本相结合，使我们的设计更加优化、成本更低。”薛贵举例说。

　　战略成本管理还需要更好的流程和文化。薛贵说，现在我们拿到一个机械设备成套项目，都要求组建一个降本的团队，使所有的部门，不仅仅是供应部门，也不仅仅是财务部门和销售部门关心成本，设计部门也关心成本，这样，内部形成一个成本管理文化，对集团的降本作用是特别大的，起到了文化支撑的作用。

　　王化成表示，他很赞成薛贵的观点，即成本很大一部分的决定因素在设计阶段就已经定下来了，所以国外最近这几年流行一句话，叫“科技驱动成本降低”。这不是我们传统意义上、一般意义上那种控制的概念，而是通过一种先进的科技手段，通过产品的重新设计、产品的创新、工艺的改造，通过原材料的替代，用一种低成本的原材料替代过去的原材料，通过科技的手段来驱动成本降低。

　　集团全面预算管控

　　全面预算管控是中央企业加强集团管控的一个重要措施。国务院国资委近几年也在不断地推行全面预算管理。薛贵介绍说，中国福马集团以前的全面预算管理实际上就是一个财务预算，主要是以损益为中心的，更多地关注损益预算，而且重点还是年度预算。薛贵介绍，推行全面预算管理以后，中国福马集团的全面预算管控有以下几方面的变化：

　　第一， 由原来损益为主导的预算模式向以现金流量、以投资预算管控转变。

　　第二， 由原来以财务部为核心进行财务预算为主，向全公司全员的经营预算、投资预算等等全面的预算转变。

　　第三， 对预算的精准度越来越关注，这也是因为国务院国资委在对全面预算管理的要求，将财务决算和财务预算进行对比，对主要的指标和预算的偏差率是有要求的，比如说，营业收入目前要求偏差率最高是10%，利润的偏差率是20%。

　　第四， 在预算的编制和执行中，强化现金流量预算和资产负债的预算，这也是和现在会计准则由损益为主导向资产负债表转变相适应的。

　　第五， 强调编制滚动预算。预算在执行过程中，偏差比较大。为了提高精度，集团加强了预算的滚动，但滚动起来难度比较大。很多数据都来源于经营部门，所以实际上在预算编制的过程中，也提高了经营部门的预算意识。

　　第六， 加强了投资预算和固定资产预算的管控。对各个企业的投资项目，集团在年度预算的基础上，对投资预算和固定资产预算的执行情况定期地进行跟踪分析。

　　王化成认为，中国福马集团在预算方面已经做了初步探讨，大框架已经形成，但将来要想让预算发挥更大的效应，可能还有大量的工作，比如说，预算怎么和公司的发展战略有机地结合，怎么和人员的奖励、薪酬的考核等结合，等等。

　　面对严峻的国内外经济形势，薛贵表示，传统制造业摆脱困境的根本出路在于转型升级，即由传统的制造业向现代制造服务业转型，打造企业核心竞争力，企业转型需从思维变革开始，对于制造业企业集团而言，资金管控能力和成本管控能力是CFO掌控企业财道的利剑，也是破解企业金融危局的妙棋。