服装企业想提升业绩？请先建立自己的销售团队

　　

　　

　　在服装行业的经销商中，有很多人还往往是凭一人或家庭之力在独挑重担。他们舍不得发展培养基层骨干力量，舍不得花精力构建自己的营销网络和高效团队，舍不得把自己树立成一个销售领导者，而是甘愿成一个走街串巷的“小老板”。什么都事必躬亲，觉得什么人都不如自己。结果把自己累得要死，而业绩又很差。

　　看看行业中优秀的经销商，他们在经营事业的时候，善于成为领导，组建自己的团队，大力发展加盟商和自己营销伙伴。千万不要单干，即使你有最大的本事，你个人的市场开发能力也是有限的;即使你有很大的智慧，也超不过一个团队的集体智慧。

　　服装行业的经销商都是实干家，没有一个不想发展做大做强的。但在实际工作中，有些经销商缺少一套系统的品牌运作模式和公司化运营管理体系，现有思路理念落后或者知识不全面，没有清晰的运作思路和经营理念。

　　他们抱怨一方面优秀的人才不好选、不好管、不好留，团队组建不健全、不稳定、不规范，极度缺乏优秀专业的职业经理人才，而根本是上缺失好的人才培育工作环境和激励机制，也缺乏相应系统的整体管理方法和模式。

　　而另一方面，随着客户服务管理工作的精细化，来自客户抱怨也越来越多，终端合作多年，不便于立即规范管理，也感觉无从下手，对终端客户的管理服务不知如何是好?

　　市场竞争加剧，对手愈来愈多、利润愈来愈薄，自身缺少清晰的分析研判和有效应对办法，就会感觉前途迷茫、进退为难、思路混乱。很多经销商的营销团队结构是这样的特点:人员结构不科学、不规范。多数人员都是老板夫妻自己或亲戚或者亲戚的亲戚主导;皇亲国戚，缺少管理能力，不服规范管理，又自大排外;老板本人事事亲为，越忙越乱。不敢授权、不愿加人、裹步不前;缺少高素质的职业管理人和专业工作人员;公司管理机制不规范、不完善。尤其是人员的选、育、用、留的环境和机制。

　　这样的团队构成在代理商发展初期，由于业务量不多，操作模式简单，刚开始体现不出什么太大的负面效果。但随着代理商的快速发展，这种较为单一的人员构成就会束缚公司的发展。最为明显的体现就是公司要规范，而原来为代理商发展立下过汗马功劳的这些亲戚朋友，由于自身素质有限，以及原来几乎没有受到过规范管理，因此，现在一旦规范化、制度化，马上就会表现出不适，甚至会对后来进入或者引入的职业经理人产生抵触，甚至结伙排外，造成管理提升上的瓶颈。

　　以下5个策略，可以让你高效地搭建属于自己的销售团队。

　　■策略一:

　　优化团队成员结构

　　亲戚朋友和外来引入人员应当保持2:8这个比例，随着公司的发展亲属逐渐减少，扫除公司里养尊处优，甚至光拿工资干少活，或者不干活的现象，摈弃可能由此带来的不平衡、不公正心理，以扫除公司发展的障碍和束缚。团队成员年龄构成，建议保持3:7制，即关键管理岗位上的人员以及老的营销人员的年龄在28岁以上的，可以占到30%，70%的员工还是要靠更有闯劲、更有激情的年轻营销人员。在性别构成上，可以保持在4:6，合适的男女搭配比例，可以激发团队活力，同时，由于女性营销人员心细，亲和力强，更便于产品推广，以及与下游渠道客户建立良好客情。

　　■策略二:

　　广开人员选聘渠道

　　作为代理商，要想组建一支称心如意的营销团队，就必须打破单纯依靠亲戚，或者通过亲戚朋友介绍的方式来组建团队，这种方式虽然也有很多好处，比如忠诚度相对较高，比较放心等，但却容易陷入“请神容易送神难”的尴尬。

　　除了上面亲戚朋友介绍外，还可以通过正规人才市场这个渠道。再次，通过合作过的公司营销人员介绍的方式，也是可行的，通过“借渠浇水”找到更合适的人选。网络搜索、朋友介绍、广告宣传、猎头推荐等，都是不错的招聘方式。

　　■策略三:

　　引入职业经理人群体

　　建立自己的一套人才使用管理体系，让人尽其才，才尽其用。首先要做到用人不疑，疑人不用。很多代理商之所以留不住人，有时跟自己的用人理念有局限有关。如果你既想让他们大干一番，干出业绩，但又怕失控，给自己带来损失，在这种情况下，用人方面难免畏首畏尾，因此，会让一些“空降”而相对经历过大世面的职业经理人倍感局促和不快，因此，人才流失便是难免的。代理商要想避开这个误区，就必须放开思想，本着授权受控的原则，建立一套相对完善的责权利分明的管理机制。既能够让这些职业经理人有发挥的平台，同时又不至于控制不住，而给市场带来损失。

　　其次要以业绩论成败，以市场论英雄。人不患不均，就患不公。作为代理商，面对团队中的自己的人(亲戚朋友)以及外来人，一定不能吃大锅饭，一定要以对公司、对市场的贡献度大小，合理付酬，创造一种公平、公开、公正的竞争机制，让有能力的人才尽可能的发挥。最后要做到避亲不避贤。对自己的亲戚朋友，也不是不可以重用，但一定要是有能力的亲戚朋友，能够胜任某一岗位，然后让其勇挑重担，这样做才能真正服众，但要避免让“占着茅厕不拉屎”、不学无术、没有进取心的亲戚朋友担任重要岗位，否则，将会让整个团队一团死气。

　　■策略四:

　　灵活把握选人标准

　　人才的使用发挥和团队力量构成，很大程度决定于选人基础。选拔要抓人才素质，人才是团队的根本，是团队最宝贵的资源。人才素质主要参照以下方面:敬业态度、专业水平、身体状况、反应能力。同时更须注意:不片面追求文化程度，能力比知识更重要;人格比专业知识更重要;不可忽视心理素质和工作态度。目的只有一个，就是要找到心理素质较好的人才，一个真正意义上的人才应是德才兼备的，品德比能力更重要。

　　■策略五:创新留人方式

　　作为上游生产制造型公司，相对可以依靠庞大的平台来留人，但作为实力、规模都较小的小经销商就不具备这个条件。但也可以通过改善内外环境以及搭建发展平台的方式，来达到留人的目的。

　　留人要有战略眼光，不可目光短浅。很多代理商在用人时，由于多种原因，总是对职业经理人抱着超乎现实的期望，幻想着能够给自己快速带来滚滚财源，而一旦短期目的达不到的时候，又开始对人员能力产生怀疑，最后，让人才不得不一走了之。要明白真正好的人才是能为你创造长期绩效之稳定根基的人，他们的一些举措可能在短期是没法立即体现出来。

　　扬长避短，用人之长。很多代理商在管理能力或者专业营销能力方面往往是欠缺的，通过借助他人的力量，也可以达到有效管理的目的。但经销商要想更好地留人，就必须创造一个轻松和谐而温馨的公司留人氛围，就必须要用一颗平常心，用人所长尽人所长，容人所短避其所短，用放大镜去看团队成员的优点，这样，才能心平气和，更好地与职业经理人相处，增强营销人员的忠诚度。

　　平台留人。代理商也许在现实物质利益上，不能给予更多，但却可以通过提供一个较为广阔的发展平台，提供一个可以发挥的更大空间，来更好地留人。

　　愿景留人。作为经销理商，要不断地给营销人员“画饼”，不断地展示公司的未来美好前景，以此吸引营销人员死心塌地地为公司奋斗，也可以实现留人的目的。比如，有的代理商通过年终给予分红，但要避免既想鞭打快牛，又不想让牛吃草这一状况。特别需注意，千万不要背信弃义，切莫见利忘义，奖金分红提成等承诺无论数目大小，不能兑现是公司失败的开始。

　　总之，代理商要想组建好自己的营销团队，增强自己的核心竞争力，就必须采用自己的、符合公司化发展的方式，来选聘、使用营销人员，通过创新的手法，来合理地育人、留人，从而通过打造自己的狼性团队，积极参与市场竞争，取得更大的胜利。

　　（责任编辑：傅云鹏）